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行业集体掉进“项目制陷阱”, 医疗软件公司的活路在哪里?
卫宁健康2025年亏损约3.74亿元，2026年上半年继续亏损；东软集团2025年转亏，医疗健康及社会保障业务收入明显下滑；创业慧康连续承压；即使仍保持盈利的东华软件，利润增速同样在放缓。
问题可能已经不只是某几家公司经营失速，而是传统医疗软件“项目制”模式越来越难赚钱。
01｜为什么项目越做越多，利润反而越来越薄？
过去，医院信息化建设更多围绕电子病历评级、互联互通、智慧医院等政策要求展开。
厂商拿项目、做接口、改流程、完成验收，再进入下一家医院。
但现在环境变了。
医院预算趋紧，回款周期拉长，招标价格持续下压，同时又要求越来越多的个性化开发。
最终形成一个悖论：项目数量增加了，但每个项目都在增加新的代码、新的接口和新的维护成本。
软件原本应该是规模越大，边际成本越低。可深度定制恰恰相反：一家医院一套逻辑，十家医院可能就是十套不同版本。
规模没有带来复制效应，反而带来了越来越重的交付负担。
02｜真正要改的，不是销售，而是产品逻辑
很多软件公司过去的逻辑是：客户要什么，就做什么。
但产品型公司的逻辑应该是：把不同客户反复出现的需求抽象成标准能力。
医疗行业不可能完全取消定制，但可以尽量减少代码级定制，把更多差异放到规则、参数、组件和流程配置里解决。
理想状态不是“完全标准化”，而是让大部分需求由统一产品基座解决，只把少量真正特殊的部分留给定制开发。
03｜项目要变成产品的养料
项目本身不是问题，关键是一个项目做完以后，公司到底留下了什么。
如果留下的只是某家医院的一套代码，下一个项目依旧重新开发，那公司永远只能靠人堆规模。
如果能够沉淀出标准接口、主数据、规则引擎、流程模板和通用组件，项目才真正转化成产品资产。
这种变化，在医院供应链数字化领域已经越来越明显。
例如，国药控股依托自身医药流通和院内供应链基础，不断把仓储、配送、追溯等能力向标准化平台沉淀；
九州通也在通过数字化供应链、物流体系和院内服务能力，提高不同项目之间的复制效率；
智医云，会把UDI追溯、智能仓储、科室补货、院内结算以及智能硬件等能力拆成相对标准的模块，再围绕不同医院的实际流程进行组合和适配。
几种路径虽然不同，但底层逻辑其实一致：不再为每一家医院重新造一套系统，而是尽可能把项目经验沉淀成下一家医院还能继续使用的产品能力。
04｜医疗软件真正的活路在哪里？
答案不是少接项目，而是从“项目型”逐步转向“产品型”。
第一，从“客户要什么做什么”，转向明确产品边界。
第二，从“一项目一套代码”，转向统一产品基座。
第三，从一次性交付，转向持续服务和长期价值。
AI可以提高效率，SaaS可以改变收费方式，但如果底层仍然是无限定制，那么这些新概念很难真正改善商业模式。
对医疗软件公司而言，下一阶段真正比拼的，可能不再是谁能拿到更多项目。
而是谁能把100个项目，最终沉淀成1套越来越强的产品。