从电商内卷到AI重注,阿里3800亿赌未来…

近期，阿里巴巴发布2026财年第三季度财报，数据显示该季度营收2848.43亿元，同比增长2%；归属于普通股股东的净利润为163.22亿元，同比下降约67%；经营利润从去年同期的407亿元缩水到106亿元，降幅高达74%。

透过低迷数据能够看到其核心电商业务增长放缓、即时零售烧钱亏损、AI战略高投入的现状，不过AI与即时零售业务的未来前景不可小觑，现在行业正处于转型期，当期亏损或许并不代表经营恶化，而是在旧模式衰退与新模式未成之间，承受投入期的高成本、低回报与市场不确定性的阵痛。

从流量到存量，电商平台增长逻辑重构

营收近乎停滞与净利润断崖式下滑背后，是过去电商行业依赖平台流量红利、通过大规模营销、补贴吸引新用户取得增长的逻辑逐渐失效，早期抖音通过短视频和直播内容吸引用户，将流量转化为电商交易，2021年抖音电商GMV同比增长超3倍。

但如今中国互联网用户规模触及天花板，新客获取成本越来越高，数据显示截至2024年底，全国网络直播用户规模已突破8.3亿人，占网民总数的75.2%；2025年全国电商交易总额突破49万亿元，增速较前几年明显放缓；线上零售渗透率稳步提升至26%以上，但用户增长触及上限，流量红利基本消退。

电商行业转向深耕存量用户，从改善退换货体验到补贴价格，再到重构内容场域，平台的战略目标已从拉新数量转向用户留存时长与钱包份额，阿里利润下滑67%背后也是为留住用户进行的巨大投入。

阿里巴巴构建88VIP会员体系，通过整合优酷、饿了么、飞猪等多个业务板块的权益为用户提供一站式便捷服务，提升高净值用户的ARPU，同时利用大数据分析用户行为，提供精准的商品推荐提高购买意愿和复购率。

不同基因的电商平台也走出了不同的存量深耕路径，京东重心在于供应链效率，并将其优势与会员体系深度绑定，通过自建物流和库存管理将“快”和“正品”植入用户心智，其“亚洲一号”智能仓等先进物流设施能够实现24小时达覆盖93%的区县，在此基础上，京东PLUS会员为其筛选高净值用户。

拼多多以价格力为核心优势，至今依然保持着相对较低的获客成本，与产业带源头工厂直接合作，减少中间环节降低商品价格，满足用户对性价比的需求，同时通过拼团、砍价等社交玩法，吸引用户分享和邀请好友，平台将“便宜”形成条件反射，不需要用户忠诚于平台，只需要用户忠诚于“低价”本身。 

拼多多、抖音冲击下，低价竞争“内卷化”

外卖大战影响下，消费市场对价格的敏感度显著提升，有调研数据显示，外卖大战期间约70%的用户会在下单前对比不同平台的价格，其中30%的用户会因价格差异选择更换平台；约60%的用户表示更关注平台补贴力度和商品价格。

加之拼多多、抖音等平台凭借性价比快速发展，用户在不同平台间的比价行为常态化进一步加剧价格战压力，阿里在即时零售领域投入数百亿元补贴，但对业绩贡献有限，投入产出比失衡直接侵蚀了核心电商业务的利润，2026财年前三个季度，阿里电商业务经调整EBITA较上一财年同期蒸发约700亿元，而即时零售收入增长仅为176亿元。

销售费用高企几乎成为常态，回顾2025年三季度，美团销售及营销开支由180亿元增至343亿元，同比增长90.9%；阿里销售与营销费用同比增长105%至664.96亿元，比去年同期多出340亿元；京东营销开支同比增长110.5%至211亿元。

从各平台业绩数据来看，补贴似乎并不能真正培养用户忠诚度，更多是养成薅羊毛习惯，导致数百亿投入沦为“过路费”。

不过补贴策略的不同也带来了盈利能力差异，对于拼多多而言，“百亿补贴”不只是促销活动，更是其成本结构的一部分，其获客成本本就远低于同行，所以“百亿补贴”更像是一种“高性价比广告”，虽然补贴侵蚀了部分毛利，但由于其庞大的用户基数和高频复购，也能将单均营销成本控制在较低水平。

京东作为以品质与物流为核心优势的平台，参与价格战更像是为了防止用户因“高价”而流失，其履约成本本身就高于平台模式，叠加“百亿补贴”意味着还要牺牲商品毛利，长期来看如果无法通过供应链优化来吸收这部分成本，持续的价格战将严重削弱净利润。

无论是阿里投入产出比失衡还是京东被迫应战的利润损耗，都说明在存量市场，单纯的价格战已无法创造增量价值，长期的低价竞争将导致平台无力投入研发、物流升级和商家扶持，损害整个行业的生态健康。

科技巨头的“第二曲线”困境

当核心电商业务在低价内卷中承压，寻找“第二增长曲线”便成为阿里乃至行业巨头企业的共同命题，阿里云曾被寄予厚望，2020年就实现了62%的增速，2025财年收入突破双位数增长，AI相关产品收入连续多个季度实现三位数同比增长；市场份额层面，阿里云在中国云市场2025年三季度市场份额达36%，连续三个季度保持增长。

但如今也透露出一定困境，2025年经调整EBITA利润进一步增长，但受AI投入增加影响利润增速有所波动；虽在国内占据一定份额，但面临华为云、腾讯云等竞争对手的加速追赶，海外市场还受地缘政治制约。

同时阿里在AI领域投入巨额资金，如未来三年计划投入超3800亿元用于云和AI硬件基础设施建设，过去四个季度资本开支达1200亿元；然而AI业务的商业化进程缓慢，尚未形成稳定的盈利模式，例如千问APP虽下载量增长迅速，但用户活跃度集中于补贴场景，缺乏自发使用的核心动力。

曾经先发优势带来的品牌红利正在消退，阿里云似乎陷入了一个尴尬的“夹心层”，华为云凭借其深厚的硬件与软件协同能力打造“技术+服务”的双轮驱动模式；腾讯云走“轻量化”路线，避开与华为在底层基础设施上的硬碰硬，转而依托腾讯在SaaS（软件即服务）、音视频、微信生态及游戏领域的优势，以“产品+生态”构建壁垒。

AI大模型被认为是云计算的增长引擎，阿里云拥有通义千问等自研大模型，但国内大模型市场“百花齐放”，百度、腾讯、字节跳动、智谱等众多厂商均推出了能力接近的模型，还缺乏差异化壁垒和议价能力，且国内企业对AI大模型的付费意愿尚处于培育期，虽然大模型训练、推理对算力的需求呈指数级增长，但这一需求转化为云厂商的稳定收入尚需时间。

非核心业务亏损，本地生活与文娱的“输血困境”

饿了么与美团外卖的竞争持续多年，双方在补贴、骑手成本、市场推广上投入巨大，其中本地生活称得上是主要战场，阿里本地生活以饿了么、高德、飞猪为核心，涵盖外卖、出行、旅游等本地生活服务，2025财年本地生活集团收入同比增长12%至670.76亿元，但经调整EBITA仍亏损5.54亿元，虽较往年收窄，但尚未实现盈利。

淘宝闪购与美团在外卖领域长期竞争，高德面临百度地图、腾讯地图等导航及出行平台竞争，飞猪需与携程、同程等OTA平台竞争，市场份额争夺导致营销和运营成本居高不下。

数据显示“淘宝闪购”整合饿了么，本季度投入超700亿元销售费用，同比增长68.6%，主要用于补贴和用户拉新，虽与阿里集团其他业务协同，但协同效应尚未完全转化为盈利，需持续投入资源优化生态整合。

优酷、阿里影业等文娱业务持续亏损，长视频需持续投入资金购买版权、制作内容，优酷在爱奇艺、腾讯视频、芒果TV等竞争下需不断推出优质内容吸引用户，内容成本居高不下；受短视频冲击，长视频广告收入萎缩，广告收入增长面临挑战。

相比之下，腾讯构建起“IP生态”，旗下阅文集团、腾讯动漫、腾讯游戏等业务板块整合文学、动漫、游戏等IP资源，微信和QQ等社交平台为IP内容传播互动提供强大支持，同时与影视、动漫等文娱业务深度合作实现内容联动；Netflix走纯付费订阅路线；B站建立起独特的社区文化；在竞争白热化的市场环境中，阿里文娱的战略定位还存在模糊问题。

阿里近年来开始推行“有进有退”战略，陆续减持或退出部分非核心投资，旗下盒马开始关闭亏损门店、放缓扩张节奏，并向“盒马奥莱”等折扣业态转型；2025年1月阿里公告并完成出售高鑫零售全部股权，由德弘资本接手；在生态协同的大框架下，非核心业务也需要具备独立造血能力。

“1+6+N”分拆后，组织变革的阵痛期

阿里巴巴2023年启动“1+6+N”组织变革，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团，以及盒马、银泰商业、阿里健康等其他业务公司，意图通过分拆释放各业务板块的活力。

分拆是一把双刃剑，赋予了各业务集团独立决策、自负盈亏的自由，但也带来了协同成本上升、内部博弈加剧、资本市场估值逻辑撕裂等一系列新问题。

例如阿里云在变革初期计划独立上市，但因AI技术研发、基础设施建设等高资本投入需求与集团战略协同需求冲突，撤回上市计划；菜鸟也曾计划独立上市，但因与集团电商业务的协同需求未达预期撤回上市申请；国际数字商业集团在变革后独立运营，但因海外市场竞争激烈，需大量资金投入本地化运营和用户获取，导致利润增长缓慢。

分拆带来资源分散与协同效率下降，不仅短期业绩压力增大，而且分拆后多次调整组织架构，如2024年9月，集团又将淘天、阿里国际、1688等合并为“电商事业群”，2025年6月，饿了么、飞猪正式并入该事业群，频繁的组织调整进一步影响稳定性。

反观京东集团与其京东物流、京东健康、京东产发等子公司之间，保持着明确的“母子公司”关系，母公司拥有绝对的控制权，子公司服务于母公司的核心战略，这一模式下协同成本较低、战略执行力强，不过子公司缺乏独立性，存在决策链条长、创新活力受限等“大公司病”风险。

企业需要找到与自身发展战略相匹配的治理路径，通过聚焦核心业务、加强协同、优化资源配置等措施走出分拆阵痛，当行业处于增量扩张期，“分拆式”架构有利于激发活力、快速试错、孵化新业务， 当行业进入存量博弈期，“一体化”架构有利于集中资源、降低内耗、形成集团军作战能力。

行业共性，转型期的普遍阵痛

阿里净利润暴跌67%、云业务增速放缓、非核心业务持续失血…表面上看阿里正面临紧张局势，但将视线拉宽至整个行业，能够发现阿里的困境并非孤例，从京东到拼多多、从腾讯到百度，大部分互联网巨头都在经历不同程度的阵痛。

2025年，京东外卖业务在第三季度亏损约137-142亿元，单均亏损9元，尽管试图通过外卖业务拓展即时零售市场，但短期内难以实现盈利；2025年第二季度，拼多多营收同比增长7%，增速进一步放缓，非美国通用会计准则下经营利润同比下降21%，净利润同比下滑约5%。

腾讯游戏业务增速放缓，2025年本土游戏收入增速仅为5%，对比2024年一、二季度的17%、12%呈现加速下降趋势；百度传统搜索广告业务面临结构性调整，虽2025年全年AI新业务营收突破400亿元，同比增长48%，但AI业务的盈利模式尚未完全成熟，短期内难以弥补传统业务收缩带来的利润缺口。

当下电商平台普遍面临营销费用率攀升而转化效率下降的共性挑战，第二曲线打造也不尽如人意，除了阿里云增速放缓、本地生活持续亏损、文娱难盈利，腾讯的金融科技、企业服务（云）业务也面临增速放缓，政企市场竞争激烈挑战，百度AI商业化尚在早期。

过去二十年，中国互联网的成功主要依赖于“模式创新”，例如电商、社交、外卖、打车等商业模式，但当模式创新的红利已经吃尽，未来竞争将转向“技术创新”，包括AI大模型、云计算底层架构、芯片设计、量子计算，核心能力需要依赖于研发、工程、基础科学，不仅需要巨额资金投入，更需要组织能力、人才结构和企业文化的深层变革，也必然伴随转型阵痛、试错和失败。

对于企业而言，既不能过度保守，停止投入、只保利润或许能让财报短期好看，但会错失AI等战略窗口，也不能过度激进，不计成本地押注未来可能导致现金流断裂，在转型过程中提前失败。

战略投入转向，短期利润让位于长期布局

利润下滑并非全是经营恶化，穿透数字表象，背后是企业主动的战略转身，上述提到本季度阿里销售费用高达700亿元，这笔巨款的主要流向，是以“淘宝闪购”整合饿了么为代表的即时零售战场，巨额投入有望在这个未来万亿级市场中占据一席之地，若此时缺席则将失去“近场电商”的入口，进而危及核心电商的长期壁垒。

行业数据显示，2024年我国即时零售规模达7810亿元，同比增长20.15%，比同期全国网络零售增速高出12.95个百分点；2025年市场规模达到9714亿元，预计2026年即时零售规模将突破1万亿元，到2030年将达到2万亿元，“十五五”期间年均增速将达12.6%。

如果说即时零售是“防御性投入”，那AI与云基础设施建设就是“进攻性重注”，阿里宣布未来三年投入3800亿元用于AI基础设施，要知道AI被普遍视为下一次技术革命的“操作系统”，从自研芯片到云计算基础设施，再到底层大模型和上层应用，阿里开展全链条布局，掌握AI算力层和模型层有望在下一个十年掌握更大话语权。

互联网巨头普遍如此，微软绑定OpenAI、谷歌整合DeepMind、字节跳动、腾讯、百度均在AI领域投入巨资，不过AI商业化仍处于“投入期”，大模型训练虽然消耗海量算力，但这一需求转化为云厂商的稳定、高毛利收入尚需时日，企业客户仍在“试用”和“探索”阶段，大规模付费尚未到来。

短期利润让位于长期布局并非没有风险，当核心业务利润下滑而新业务持续“烧钱”，企业的自由现金流将急剧收缩，巨额能否转化为真正的技术壁垒还要取决于执行层面的精准度，如果AI的商业化爆发比预期更晚，那么过早、过重的投入还可能变成“沉没成本”。

即时零售和AI不是短期故事，而是需要兑现为收入和利润的现实，企业需要在短期利润与长期布局之间找到精妙的平衡。

行业思考：从流量红利到存量博弈、从价格内卷到技术竞赛，行业正在经历利润承压、第二曲线青黄不接的共性阵痛，短期利润让位于AI与即时零售的重注并非经营恶化的信号，而是面向未来的战略卡位，能够胜出的未必是那些财报亮眼的选手，而是敢于播种的长期主义者。