夜雨聆风投资是为了更好的生活
本篇是#泡泡玛特 系列研究的第二篇。
最近几天看完了《因为独特》这本书，该书的含金量被大大低估了，作为商业记者的李翔，通过三次访问，挖出了不少文化、零售、消费、创意产业的细节，这本书不仅是泡泡玛特的成长回顾，也是一本很好的创业指导书籍，尤其这个访谈对象，还是一位真正意义上的“草根创业者”。
其中不少问答中蕴含的“少即是多，做减法，做正确的事”等思想内核，都符合长期主义者的思考方式，难怪段永平说王宁是非常好的CEO。
比方说其中有一段：
李翔：你们是不是也有自己一套成熟的使命、愿景、价值观描述?
王宁：公司上市的时候更加系统地梳理了一下，但是我觉得，这种东西其实要说有用是有用，要说没用其实也没用，因为市场、竞争和你自己都是在变的。
我们价值观里有一条虚的，我觉得是没有变的，我们想成为一家伟大的企业，做一个让人尊敬的品牌。这是不变的。然后我们自己做事的方法和理念，用我们自己的话说，是“尊重时间，尊重经营”。我们属于长期主义，我们认为，该十年做成的事情就不要着急，别想着一两年就做成。任何事情到最后其实都是“柴米油盐酱醋茶”,是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理。【对应上一篇我说的“试错式成长”】
还有另外一处讲"对的事情"的：
李翔：明白了，所以你们是没有用户增长策略的，或者说用户增长策略在选品阶段已经完成了?
王宁：相当于在你要做好的产品、提供好的服务的那一刻就确定了用户策略。就好像你说苹果的用户策略是什么?当你做的是对的事情，自然而然就会有大的发展。
还有这么一段印证我第一篇讲盲盒的：
李翔：我觉得，像抽签、限量版这种，其实很“耐克”,耐克对鞋子的玩法就是这样的。
王宁：玩法不重要，我觉得太多人探讨玩法，而且只是探讨玩法。玩法有千千万万，盲盒是一种玩法，抽签是一种玩法，打折促销是一种玩法。本质上要看我们对消费的理解。消费其实就解决两个问题：一个是满足感一个是存在感。满足感是基础的，也许是物质满足，也许是精神满足。存在感就属于，你需要告诉别人你是谁。
书中还有不少精彩的问答段落，想要深入了解泡泡玛特的朋友，可以沉下心去看看。
我们言归正传，打开想象力，今天聊聊泡泡玛特未来可能的天花板。
说天花板之前，我们先离题万里，聊聊AI对于社会可能的影响。
01
当下互联网中，关于AI对于人的替代已经有广泛的讨论，而且不少公司已经开始了行动，比如甲骨文在宣布裁员后，股价反而大涨近6%：
不少自媒体博主为了标题惊悚，已经有不少“预言”人类十几年后没有工作的场景。
但我看了大部分这些论述，都是简单的把两者之间进行连线，并没有比较认真的推演过程。网络上还有一种声音，就是随着AI的发展，人类会越来越忙，跟之前每次技术进步是一样的。
我们先来看看200多年前正在经历工业革命的英国是怎样的：
在19世纪初的英国，一个熟练的手织工需经历5-10年学徒期，收入可观。
但1820年代蒸汽织布机普及后，情况急转直下：到1830年代末，织工周薪从15-20先令暴跌至5-7先令，短短十余年缩水超三分之二。
机器效率十倍于人，且培训数周即可上岗，劳动者议价权荡然无存。
然后在1867年，伟大的卡尔马克思登场了，其在《资本论》中将这种现象精辟总结为：
机器创造出“产业后备军”，使工人变得可替代。
我们把视角再放回200年后的现在：
AI正在所有认知领域重演这一剧本，但范围更广、速度可能更快。
你是客服，积累了五六年经验，而2022年出现的ChatGPT可以永不间断地工作；你是初级程序员，刚入门就面临2023年以来Cursor、Copilot等AI编码工具的冲击——一个高级程序员借助AI，效率可抵数人。
结构完全一样：更便宜的技术替代更昂贵的劳动。
但关键区别在于替代的广度。 蒸汽机主要冲击纺织业，工人可转向铁路、钢铁等新行业。
而AI在2020年代几乎同时对客服、编程、翻译、设计、数据分析、法律乃至医疗诊断等认知领域降低门槛。当所有转型路径都可能被AI把守，劳动者该去往何处？
更深层的冲击在于，AI可能彻底颠覆持续了200年的分配“黄金定律”。
自工业革命开始至20世纪末，尽管技术不断进步，但劳动收入占GDP的比重在多数发达经济体长期稳定在60%-70%左右，经济学家尼古拉斯·卡尔多在1961年将其总结为一条经验定律。
核心逻辑是资本与劳动互补：更好的工具提升人的生产率，工资也随之增长。
然而，AI正在打破这一逻辑。 它在生产端像“人”一样执行认知劳动，却在产权和收益上属于“资本”。这意味着企业引入AI后，收益可能直接流向资本所有者，而非通过工资提升给予劳动者。
数据已显示趋势：美国劳动收入占比从1970年约65%的高点，已持续下降至2020年代的57-58%，累计转移了数万亿美元的收入分配。这不仅是岗位的替代，更是财富分配逻辑的历史性转变。
我们可以用一个简单的数学题来模拟一下这个过程：
假设有一家公司，初始状态如下：
业务量：100 件
员工：100 人
人均效率：1 件/人
工资：100 元
情景一：自然增长下的分配可能
次年，经济随GDP增长，业务量增至105件。此时，公司的选择决定了增长红利的流向：
全归股东：员工仍为100人，通过提升强度将人均效率提至1.05，但工资不变。红利全部转化为利润。
全归员工：员工仍为100人，效率提至1.05，工资同步涨至105元。红利全部反馈给劳动者。
共享与就业：多雇佣1人（共101人），人均效率微降至1.04，但工资涨至102元。这可能是最理想的状态：红利由股东与员工共享，同时还为社会创造了额外就业。
情景二：AI冲击下的新困境
现在，引入关键变量：AI技术将人均效率大幅提升40%，达到1.4件/人。然而，市场业务量并未同步激增，仍为105件。
一个冰冷的计算随之浮现：完成105件业务，理论上仅需75人（105 ÷ 1.4）。
于是，那个根本性的问题再也无法回避：
当技术让公司不再需要那么多人时，多出来的25个人，该怎么办？
这可能是未来10~20年，我们不得不面对的问题。
就像我们谁也想不到，2007年1月9日iPhone发布之后的20年，我们的衣食住行现在完全离不开一个3.5英寸的屏幕一样。
图：乔布斯在2007年1月9日苹果发布会上的结语
目前这种全社会的变革，涉及到的教育、工作、分配等等变化，人类社会从“生产向”迈入“生活向”的转变，都会比移动互联网浪潮还要大好几个数量级。
说句题外话，针对“大量依赖劳动报酬生活的人有被挤出经济循环的风险”这一困境，当前全球纳入讨论的主要有四种解决方案，但每种方案都有其内在挑战：
全民基本收入（UBI）：直接发钱，但资金来源不明。
机器人税：对替代岗位的AI征税，但“替代”标准难以界定和执行。
数据分红：将AI利润作为数据贡献者的分红，但数据价值难以量化。
AI公共化：将AI作为关键公共基础设施管理，但面临与私有产权的根本冲突。
关于解决方案的讨论，今天这里不展开了。
02
在一个大部分人都主动或者被动的不用工作的时候，什么才是最稀缺的呢？
答案是：创造意义。
而这个，正是泡泡玛特所在的“情绪价值”赛道所拥有的。
无用之用，可能是未来人类社会的最大公约数。
1997年，冯小刚导演的《甲方乙方》里，四个自由职业者（姚远、周北雁、钱康、梁子）开办“好梦一日游”业务，帮助书店老板实现“巴顿将军梦”。
图：《甲方乙方》剧照
2013年，《私人订制》里又是重操旧业，“圆梦四人组”（杨重、小白、小璐、马青）开设“私人订制”公司，为客户量身定制圆梦方案。
图：《私人订制》海报
我们过去看这两部电影可能觉得是幽默荒诞，但也许10年到15年后，这成为了一种生活方式。
我记得泡泡玛特的第一个天使投资人麦刚在一个访谈里面有过类似表述：“一个生意，能做多大，由市场决定，能做多强，由企业家决定”。
IP，及其衍生出来的一系列无用之用，甚至是很多人担心的小家电这种“有用之用”，边界可以非常广，天花板可以非常高。
随着人类全面进入信息文明时代（之前是工业文明），AI的大力发展，会更加拉高这种“无用之用”的天花板到完全看不到的地方。
马斯克想把人送上火星了，这是科技进步所代表的“有用"宇宙的图景。
而另一个无法算账的宇宙——人的内心呢？是否也该由相关“无用”填满？（引申：两个宇宙）
就像在一个投资群里，一位年龄稍长的朋友，质疑过泡泡玛特和盲盒有什么意义，另一位年龄稍轻的“小登”朋友很快回了一句：
“喝白酒有什么意义？？”
“……”
所以也许十年之后，修订版的《新华字典》里的例句会变成这样：
“张华喝他的白酒， 李萍开她的咖啡馆，我抽我的盲盒， 我们都有光明的未来”。
03
好了，接下来我们聊点不一样的，顺便也回call下主题：
泡泡玛特可能的天花板在哪里及什么时候到来？
也就是说，该公司在这样常规运行下去，不“大快干上”，不“多快好省”，王宁不“爹味”，不“教你做人”，在上述这些错误，都不大犯（小犯错在所难免）的情况下。。。
其天花板并不是现在迪士尼就完全够想象力的，毕竟迪士尼还是通过故事和电影来立IP，而泡泡玛特直接通过高频率的潮玩曝光和社交自传播，就把IP立住了，走了一条更适合当下快生活背景的方式。（关于这点其实在《因为独特》这本书里有讨论）
其真正的对手，是未来AI生产力爆炸时代里，情绪赛道进入万花齐放状态，而消费者人群可以享受足够细分品类之后，供给方，变成了每一个都具备创造力和产品落地能力的“你我他”（用个流行词：超级个体）。
因为个人创作者能提供独一无二的故事、审美和互动，与粉丝建立机器和大型机构难以复制的亲密关系，这正符合未来对“个性化体验稀缺”的追求。
没有层层决策，能快速响应小众社群的偏好变化，其作品带有强烈的“手作温度”和人格魅力，甚至“反AI造物”可能成为新的奢侈品。
这个情绪赛道的天花板，不会是泡泡玛特独有的天花板，而是所有中心化IP巨头和去中心化个人创作者之间的普遍博弈。
不过，这是很久很久以后的故事了。
媒体也许会起一个标题：
《中心化IP巨头VS去中心化内容创作者之争》
图：AI配图
当然，届时足够优秀的泡泡玛特团队也许还会有下一步发展，从IP运营商（迪士尼的阶段），过渡到“创作者生态平台”。
给海量创作者提供：供应链管理、品控、全球物流、版权保护、资金支持等等，比现在挖掘艺术家更多5个数量级，进化成一家——
“情感消费生态基础设施公司”。
泡泡玛特的天花板，不在于“情绪价值”需求本身（这个市场会爆炸式增长），而在于它能否拥抱变化，如果它固守旧模式，天花板触手可及；如果它拥抱变化，天花板将变成新的地平线。
那这个团队到底有没有这基因与时俱进呢？
关于企业文化的一些观察，且听下回分解。
下期预告：《减法、造钟人、与泡泡玛特的企业文化》
