还不会做项目管理?华为项目管理10大模板,抄作业直接复用!

相信很多小伙伴对“项目管理”这个词都不陌生，尤其是职场打工人，无论做什么岗位，可能工作中都会应用到一些项目管理知识。

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术，比如关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、甘特图（Gantt chart）等。

项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。随着经济的发展，项目管理也成了职场人的必备素养。尤其是被誉为“国内项目管理天花板”的华为，在20多年的管理实战中总结出来的10大模板，给PM带来团队工作系统化的能力。

记录项目组人员、角色、部门、任务、时间等关键信息。

通常来说，项目组的成员大多来自不同部门，研发部、技术部、PMO、领导、业务部等等。因为项目的存在，这些成员临时组建成为一支团队。通过这张表，就把所有项目成员的职责明晰起来，责任到人！

团队管理中，最怕的就是职责不清，尤其是项目经理权力有限的情况下。大家都不知道哪些是分内事，哪些是别人的事。容易的事抢着干，麻烦的事相互推诿。这对团队管理来说，是非常致命。因此要列出来、写清楚。

在制作成员表时，有几点注意事项：

①列出所有项目成员。如总监、部门经理、PMO、QA、技术、研发、测试、配置等，千万别漏掉领导，项目的重大决策权在领导手里。

②列出成员在项目组中的角色。在项目组中，每个人必须都有一个明确的角色和职责，并且不能重复。当然，这需要在项目开始前沟通好，而不是PM拍脑袋写出来的。

综上所述，《项目组成员表》就是，花名册+管理工具+承诺书！

项目策划书是指对某个未来的项目进行策划，并展现给项目负责人的文本。

项目策划书的基本框架是策划所有内容的“容器”，它因项目的不同而呈现不同形式，但同类项目会有一定相似性。比如介绍项目基本情况、简略描述是个什么项目、列出项目里程碑计划、设定评价标准、项目假定和约束条件、列举项目主要干系人等。

工作分解结构（简称WBS）就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。

WBS以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

以下3个任务分解原则非常重要：

①将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；

②每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；

③日常活动要对应到人、时间和资金投入。

任务分解的标准主要有以下2个：

①分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；

②逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。

甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）先生的名字命名。

甘特图在现代的项目管理里，被广泛的应用。它可以让你预测时间、成本、数量及质量上的结果并回到开始。它也能帮助你考虑人力、资源、日期、项目中重复的要素和关键的部分，直观看到任务的进展情况，资源的利用率等。

如何绘制甘特图：

1、明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称、开始时间、工期、任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。

2、创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。

3、确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，按照项目的类型将项目联系起来，并安排项目进度。

判断项目经理能力高低的一项重要标准，就是风险的管控能力。厉害的项目经理总能提前识别风险，并预防风险的发生。风险发生时，PM也能第一时间采取行动，降低/消除风险造成的负面影响，甚至将风险转为机遇。

风险管理的内容，包含了规划风险管理、识别风险、分析风险、规划与实施应对计划及日常的监督等内容。那么风险管理，如何才能有效落地呢？答案就是《项目风险管理表》!

项目风险管理表包含了两个部分内容：

①项目基本情况：包含项目名称、项目编号、制作人、审核人、项目经理、制作日期几个栏目要素，都是项目基本信息，用于标识具体项目。

②风险管理表：

项目风险管理表的使用要点：

①实时更新：该表格不是一次性填完就完事了，需要实时跟踪维护，如新发现的风险项、等级的变更、状态等信息，都要及时更新。

②风险等级颜色凸显：推荐在表格中添加颜色标识，对高中低三种等级进行不同颜色标识提醒，如高风险等级用红色、中风险等级用黄色、低风险等级用绿色等。

③每个风险项要指定责任人：管理的基础就是职责清晰，每个工作包要有责任人，风险项也得有责任人，负责日常的跟踪工作。

④日常的项目沟通内容：风险的管理内容，要体现在日常的项目管理中，如项目的周例会/周报上/阶段汇报等。

通过此表制定项目相关沟通方案。

沟通计划，包括决定项目成员的信息和沟通需求，谁需要什么信息、什么时候需要、怎么获得等。对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。在项目进行中，计划表应时常被复查和修订（如有需要），以确保持续的应用性。

记录会议目标、参会人员、会议决议等关键信息。

《项目会议纪要表》几大关键内容：

①会议基本信息（名称、日期、地点等）；

②会议目标：说明开会希望达到的结果，以免出现会议偏航问题；

③参会人员：需要注明参会人的职责或头衔；

④会议材料：列出会议讨论的项目资料；

⑤发言记录：记录发言人的观点、意见和建议；

⑥会议决议：记录会议的成果并根据决议追踪项目成员工作进展；

⑦会议纪要发放范围：注明会议纪要表的抄送人、主送人和报送人。

定期、主动向公司、甲方汇报项目的实施状态，这就是《项目状态报告表》。

通过这张工具表，定期（每周/月）向领导/甲方/PMO汇报项目的进展情况：

①当前周期项目总结：项目是否顺利？进度是否正常？

②当前周期的工作回顾：当前这个周期都有哪些任务，是否都完成了？

③未来工作计划：项目组下一步的工作计划是什么，要做哪些事？

④预算与实际对比情况：截至当前，成本/费用/人力是否符合预期？

⑤上一周期问题是否跟进：上一阶段遗留的问题是否解决了？

⑥有何新风险：新识别了什么风险？出现了什么新问题？

⑦是否需要帮助：是否需要公司的支持？

在使用《项目状态报告》时，要注意如下要点：

①报告每个周期制作一份，并且存档；

②报告要有连贯性：每个周期的报告都是相互关联的；

③《状态报告》、《WBS表》、《进度计划表》相互验证；

④《报告》的编写需要项目组内先达成共识。

项目变更管理表是为了建立变更的管理机制，让变更变得可控，从而保证项目的顺利实施。

项目变更管理表主要记录以下几项信息：

①记录历史的变更信息：什么时候、哪个阶段、发生过什么变更、谁申请、谁审批？

②变更的内容：为何要变更、变更什么内容、谁申请的？

③变更的影响分析：变更的影响范围有多大，对成本/进度/资源都有何影响？

④不变更的影响：如果拒绝变更，会有何影响？

⑤审批人：是否同意变更，谁审批的，什么意见？

把项目实施过程中的经验教训总结出来，白纸黑字记录下来，传承下去，付诸行动，持续改进！

每做完一个项目，我们都应该对项目进行一次全面的总结，回顾项目的实施过程，找出哪些地方做得好，哪些地方需要改进，哪些可以复用，哪些可以借鉴，哪些需要规避，哪些弯路可以少走等等。总结每个项目中，可以保留传承下来的经验教训，不断累积经验，实现个人、团队、公司的共同能力提升。

项目总结表，包含了项目基本情况、完成情况总结、经验与教训总结、签字落款几项内容。

①项目基本情况：项目名称、项目编号、制作人、审核人、项目经理、制作日期。

②项目完成情况总结：从时间、成本、交付结果三个维度上对项目过程进行回顾、分析和总结。回顾计划是什么样子的，实际上又是怎样的，通过对比计划与实际，分析两者是否存在差异，并找出存在差异的原因。

③项目经验、教训总结：分条列项，把总结得到的经验和教训列出来，这是这张表的核心内容。

④签字确认：项目赞助人与项目经理的签字确认。