夜雨聆风“那些在没有任何证据之前就选择相信某件事的人，是会有福报的”
最近在看《哈萨比斯：谷歌AI之脑》，完整的讲述了一个国际象棋天才，如何用自己的talent、探索欲、念力，结合其他卓越人才的努力，掀起这场席卷整个人类社会的技术浪潮。本文不是读书笔记，更多是想讲在企业中推进AI落地，组织为何而变、如何改变的话题。
“我无法创造的东西，我就无法理解”
BCG在4月份发了篇报告，叫做《Design your company for AI, not AI for your company》，里面有个数字：只有5%的组织在规模化获取 AI 价值。
伴随AI技术革命的浪潮，大多数企业都会面临组织变革、AI转型的问题，对这些企业来说，首先要做的，就是真的要用起来，如果不去用，在具体的业务场景、工作流程里，使用AI工具解决当下业务的问题，那永远也找不到落地的方法。
当然，基于AI工具当前存在的大语言模型的“幻觉”，处理过程的“黑盒机制”，会导致我们大多数人所担心的AI工具“不可靠性”，不敢把现有业务、重要事项交给它，觉得是不是要等到AI工具彻底完善、完全可靠后才能用。
我觉得这是个“鸡生蛋、蛋生鸡”的因果混杂问题，企业内AI落地，如果不去用，我们就不会理解AI的处理机制，了解它的能力边界，规划出针对AI应用的落地规则和路径。
目前我们企业内部也在做落地的推进，我们选择了非主营业务、偏内部系统的一个模块，聚焦提升工作效率、改进工作模式，逐渐帮助不同层级人员养成使用AI的习惯。之所以这样选，首先是不会影响业务主流程，范围较小、风险可控，且能够通过AI辅助审批等功能，为AI在审批流程这类标准化程度高、应用场景多、占据中高层较多精力的工作环节的深入应用打好基础、做好铺垫。
但这个模块内AI的应用，也是迭代了至少5个版本。从开始理想中的全面AI化，到仅仅是在提出、审核等关键环节上保留AI能力。应用的工具从类似open claw的“小龙虾”，到相对透明、可控的全局agent工具。变革的范围经过大幅度的缩减，以试点迭代的方式逐步推进。
我记得第一版出的很顺利，提出方向后，AI洋洋洒洒梳理了完整的路径，但刚开始讨论就被一个问题问住了，“小龙虾”那么不可控，整个系统能交给它驱动吗？
当时我的心中一愣，不知该怎么回答。我觉得方向是对的，但又不知如何反驳，有一定的挫败感。
回来以后，把原有的方案过了一遍，觉得这件事如果想要做下去，一个是范围、另外一个是工具，范围是不是可以尽可能的收窄，但保留最典型、最有影响力的场景，工具可以按照同事的推荐，使用相对透明、可控、成熟的AI应用。
方案调整之后，又经过了多轮的讨论以及各种调整，越到后面，我们沟通的重点反而又回到如何更好、更大化的发挥AI的作用，这时候我才意识到，之前的拉扯不一定是立场分歧或者主观设置障碍，只是方案还需要打磨，共识需要逐步凝聚。
值得指出的是，方案的迭代不仅是内部博弈的结果，也是我自己在多次推演和思索后自行调整的产物。很多时候，企业内部的改变和革新，方案的妥协、路径的调整，是难以避免的，最重要的是已经在路上，开始在做改变。
"我唯一知道真的尽了最大努力的方法，就是把自己逼到濒临崩溃的边缘。因为只有到那一刻，你才算真正尽了全力"
5月份微软发布了2026工作趋势指数年报，名称叫做《Agents, human agency, and the opportunity for every organization》，基于 20,000 人调研，发现组织因素对 AI 成效的影响占 67%，65%领导者怕跟不上AI转型 、45%觉得不动更安全。
回想这个模块AI落地应用的心路历程，最开始是无从下手。现有的功能正常运转，每个人按部就班，业务正常推进，这个时候AI的插入，就像一种干扰，除非立刻有大幅提效，创造显而易见的巨大价值，否则很难说服自己推动这样的变革。
叠加前文所述目前工具的局限性，以及担心因为AI工具应用，对现有人员发展乃至headcount的潜在影响，会造成即使是一个简单的AI工具，也会让推进者及其他工作人员，产生复杂的情感，焦虑、恐惧、厌恶等负面情绪，不仅在个人脑海里浮现，也会通过各种非正式沟通在组织不同领域潜伏。
这些情绪不仅会让你的方案更加保守、局限，且在推进的过程中，即使是别人的无心之举，也有可能被过度解读。当然，不同层级、背景、知识结构的同事，会对这种变化有不同的解读和应对，但总体而言，类似房间里的大象，是一个巨大、沉默、大部分人不愿意道出而又不能忽视的存在。
在这样的时刻，关键在于组织怎样解读AI的变化以及如何应对不同的反馈，具体而言，推动这件事的管理者，是不是能够放下一切过度的思虑，回到当下，用第一性原理思考当前我们的业务究竟面临哪些问题，AI又能帮我们做什么。
在知晓AI能力边界的前提下，客观、如实、理性地推进，且能够真正的用自己的行为影响他人。
"动笔太早，无人问津；落笔太迟，这场拐点的权威叙事便会旁落他人"
麦肯锡2月发布的《 The State of Organizations 2026》，显示86%企业领导者自认组织未准备好应用AI。
AI最早来的时候大家都很兴奋，个人可以提效，组织也认为这是以后最重要的方向，轰轰烈烈地倡导员工使用，通过各种内外部培训、宣传、推广，为员工提供AI工具，推进AI落地。但很快就会面临一个问题，业务流程要不要重新设置，组织要不要变。
答案是一定要变，基于AI能力的加持，传统的岗位边界、信息传递、工作场景都会慢慢发生变化，这时候组织要根据这种变化，做适当的回应和调整。
不管是总部对区域的放权，还是组织的扁平化，乃至类似“OPC”、“POD”等不同形式小组的组建，以及围绕小组的软性、流动、专业支持体系的建设，都要慢慢放上日程。
目前我们在内部推进第三届的效能大赛，就是以小组的形式，通过整合区域的力量，以跨项目、多职能联动的形式，探索在AI工具支持下，如何更好地对现有业务进行变革。
还有文化的演进，AI可以把部分员工从低效、重复、低价值工作中解放出来，并为他们在专业、连接、价值探索方面提供更好的支持。
伴随AI的落地，企业内会涌现一部分懂AI、会应用、能落地的“超级个体”，这部分员工将成为公司最重要的资产，因应这部分员工工作方式、个人成长、价值取向方面的变化，企业的文化也要变得更加有空间、包容、弹性。
也有观点认为，基于组织现有权力架构、运行惯性、客观条件制约等因素，现有的组织不可能做到AI变革，AI落地最好的场景是一个新的组织、一块新的业务。
这个想法当然有道理，历史上从无数新技术的应用，都会导致原有架构的崩塌，根本原因是现有组织很难彻底改变自己，丢弃原有的竞争优势，适应、占领新的生态位。
但我想说的是，这不就是我们的使命和要做的事情吗？
就像我所在的公司，是现有的组织给了空间让我们成长，提供回报让我们更好的生活，我们存在的意义就是让它变得更好，很多时候，是朴素的情感和坚定的信念推动我们去做一些难而正确的事情。
当然路肯定是难走的，关键在于组织变革、业务模式调整以及AI工具革新进化的时机的把握、氛围的营造、节奏的匹配。回到第一个观点，只有开始这样做，我们才能积累经验、沉淀教训、锻铸自己以及团队，然后在正确的时机坚定的推动。
那5%跨过去的，不是因为他们先看到了证据——是因为他们先开始走了。我在第一版方案被问住的那天，选择的是回来改方案，再去想办法沟通、落地、改进，每一次迭代、每一次收窄范围、每一次换工具，都是在“先开始走”。不是因为我有证据，是因为我选择相信这条路。
