课程背景：

随着黑天鹅与灰犀牛不确定事件的频发，企业处在动荡之中，在日趋激烈的竞争环境下，企业间人的竞争，是企业制胜的关键，尤其是干部队伍的竞争。中高层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中高层的管理意识以及管理技能决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织的经营目标和业绩。因此，对中高层提供系统训练十分必要。

本课程从领导者的胜任力出发，为管理者的进阶版本能力培养，培养企业文化建设，提高组织氛围打造的能力；引领组织变革，自我激励与理解他人的能力，培养非职权影响力；环环相扣，逐步提升。

课程特色：

Ø实用：针对管理者的实际困难

Ø系统：在课程内容上，倡导“深度与广度兼顾，实践理论并举”，课程内容注重实用性及启发性，善于从事物本源出发，全面系统解决问题。

Ø生动：综合运用多种培训手段 

课程收益：

l理解VUCA+AI时代对领导力提出的新要求

l掌握从战略制定到执行落地的闭环管理方法

l提升非职权影响力与团队激励能力，尤其针对新生代与知识型员工

l构建以文化、信任与自主性为核心的高绩效组织氛围

l学会将AI工具融入目标管理、人才发展与决策支持中

课程对象：

中高层管理人员

课程大纲

第⼀讲：AI时代领导力的范式跃迁

一、黑天鹅× 灰犀牛 × AI加速：不确定性成为常态

1.领导者角色转变：从“控制者”到“赋能者”与“意义构建者”

2.卓越领导者的五大定位

1)充满想象力的问题解决者

2)内心燃烧的现实主义者

3)不为自己而战的自我主义者（利他导向）

4)精力充沛的行动者

5)奋不顾身的决

讨论：AI不会取代领导者，但会取代不用AI的领导者——我们如何与AI协同？

二、领导者的系统管理框架

1. 战略目标

2. 商业模式

3. 流程管理

4. 制度设计

5. 组织建设

三、打造企业文化——远景牵引

1、企业文化是企业的灵魂

2、企业文化是领导者的思想总汇

3、沙因三层次企业文化理论

思考：阵地战比拼的是组织意志

思考：《变革》中揭示，组织变革文化先行，思想阵营是组织发展基石五、培养团队精神

四、AI时代需要什么样的组织文化？

1.快速试错vs 容错机制

2.数据驱动vs 人文关怀

3.效率至上vs 意义感营造

五、领导者的自我修炼与可持续成长

1.非职权影响力的五大来源：专业、关系、人格、愿景、互惠

2.AI作为领导者的“外脑”与“镜子”

3.用AI做决策辅助、时间管理、沟通优化

4.警惕“算法依赖”：保持批判性思维与人性判断

第二讲：战略共识与业务设计

一、企业目标管理的现状

1. 缺乏有效的目标管理体系

2. 缺乏有效的目标管理方法

3. 简单地理解目标管理就是定指标

二、战略目标落地存在的根本问题

1. 战略没有形成共识

2. 战略没有分解到各组织

3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够

工具：部门解码会讨论框架图

三、业务设计的系统思考

战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键

1．客户选择

2．价值主张

3．价值获得

4．活动范围

5．持续价值

6．风险管理

工具：业务设计的思考图

四、关键任务的分配

1．需要完成哪些关键任务？（责）

2．需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）

3．通过哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）

案例：引入“AI辅助战略洞察”场景（如用AI分析市场趋势、竞对动态） 

第三讲：组织目标解码与对齐机制

一、组织目标解码的原则

1. 垂直一致性

2. 水平一致性

3. 责任层层落实

4. 均衡性与导向性

二、组织目标解码的实践挑战

1．战略规划不到位，导致无码可解

2．缺少研讨共创，部门间无法形成共识

3. 层层分解责任，但没有担责与互补意识

三、关键任务

1．产品线的3年战略目标是什么？

2．第一年的年度差距有多大？

3．需要完成哪些关键任务？（责）

4．需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）

5．通过哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）

四、团队目标两部分构成

1、从组织的战略中制定目标

组织目标到个人目标的全流程

公司战略——战略澄清与解码——公司指标体系——部门指标承接——个人绩效承诺

自上而下的战略分解，自下而上的战略执行

华为战略制定的BLM模型解析

工具：关键战略举措（KSF）到年度目标

重点目标制定量表

2、从标杆的对照中制定目标

平衡计分卡看目标的提升路径

工具：部门标杆对照的思考量表

五、促成目标执行达成的六部曲

1、任务分解

任务分解工具——工作分解结构（WBS）

2、确定时限

围绕关键事项定时间

3、明确责任

责任稀释原则，责任跳动原则

4、配备资源

所有能帮我们达成目标的都是资源

5、激励方案

激励的两种形式：正面激励与负向激励

6、风险预案

时间、地点、人员、环境、资源

实战演练：模拟“部门目标解码会”，上下对齐关键任务与资源需求

第四讲：华为干部管理理念分享

一、华为干部选拔与任用理念

1、猛将必发于卒伍，宰相必取于洲郡，将军是打出来的

2、优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔领导干部

3、干部不是终生制，干部要能上能下

4、干部选拔任用的关键行为

1）品德与作风是干部的资格底线

2）绩效是必要条件和分水岭，茶壶的饺子是不承认的

3）领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为

二、华为干部选拨与任用方法工具

1、战略绩效管理体系

2、坚持末位淘汰

3、中高级干部轮岗管理

4、干部进行“之”字形管理

启示与应用

1、团队领导干部是打造优秀团队的核心因素

2、领导干部必须坚持实践选拔：德先与绩优

3、用人所长，优点突出的人才缺点同样突出

第五讲：团队人才培养的关键场景解析

一、选对人：分析下属的胜任度

1. 胜任的含义

2. 分析下属的胜任度

3. 根据下属的胜任度不同，采取不同的管理措施

4. 识别指导行为和支持行为——指导行为提升能力，支持行为提升意愿

5. 常用的七项指导行为和七项支持行为

6. 指导行为和支持行为组合形成的四种领导方式

二、管理者厘清团队业务设计与关键任务

1. 业务设计六项思考要素

2. 关键任务，聚焦关键要打赢的几场仗

三、部门目标解码会，上下对齐

1. 提高目标共识

2. 部门目标解码会的逻辑图

四、制定员工目标的基本原则

1．日常性工作与改进性工作的权衡

2. 员工个人目标设定的思考导向

五、计划执行过程中授权不成功的原因解析

1. 长期收益与短期收益的思考

2. 人员能力提升

3. 激发积极性，提高领导力

六、利用绩效管理提升团队积极性

1．公开与公正

2．把握期初制定目标

3．绩效辅导的六部曲

第六讲：团队动力——激励授权

一、依据员工的激励因素，实施不同的激励手段

1、激励因素蕴藏着巨大力量

2、正面反馈BET模型

1）行为

2）效果

3）感谢

时间为轴，你会做些什么？

二、承诺的要素

1. 理解承诺的含义

2. 激发员工承诺的条件

3. 管理者在激发员工承诺过程中的责任

三、通过发挥领导力获得员工长期承诺

1. 领导力的本质

2. 通过正面反馈加强员工正面行为

练习：表达你的赞赏和感激

工具：正面反馈BET与建设性反馈PBCI的模型

四、人性激励的能力

1. 掌握员工的需求，改善员工的行为

案例：马斯洛需求层次理论的应用

2. 有效激励的原则

3. 激励的技巧和方法

4. 新生代员工的激励技巧

五、绩效管理中的沟通技巧

1．绩效目标的沟通

2．绩效辅导中的沟通方法：GROW模型

3．绩效评价结果的反馈

六、授权的五部曲

1．确定目的

2．鼓励发现

3．确定边界

4．授权和允许

5．总结和重述

工具：授权的六部曲

七、授权需注意的三种情况

1、任务和角色越重要，越不能授权；

2、部属之间互相不信任，不能授权；

3、任务越复杂，越授权。

咨询热线：186 5937 7303 张老师（微信同号）