夜雨聆风
笔墨无文心，写不出山河情怀；刀剑无道义，只会滋生祸乱；万千现代技术若无价值指引，终是空洞的流程与机械的重复。工具的意义，永远依附于人内心的思考、坚守的信念与温热的灵魂。
真正可贵的从不是器物本身，而是借由工具承载的认知、格局与初心。唯有以思想为骨，以灵魂为血肉，工具方能拥有力量，创造价值。若无内在支撑，再先进的手段，也终将流于平庸，失去所有温度与重量。
AI需要真正形成一个高效协作的团队比较难，要像流水线一样发指令，每一道工序要有不同指令，这个指令还是要人输入。上次跟朋友一起讨论，说家里有一堆的机器人，每个机器人都要他发指令分布工作，每个机器人还需要独立的设一个名字，自己都有搞懵了。说如果一个机器人来帮他管理这一批机器人就好了。
就像现在的流水线车间有组长、有班长、有车间主任，这样主任下达任务指令后，班长和组长再传达落实。每个部门每个团队都有一个头来进行管理。
现实中要让企业或组织形成这种指令输出中心，按照部门职责和岗位职责对应训练一个AI员工还比较难实现，这种组织文化和思想及习惯要让每个数字人都能理解好领悟还不具备环境土壤
因AI 始终还是一种工具，这种工具的核心是受人的驾驭。所以能把AI训练好形成个体的助力和帮手，能解决个人的工作效率。要让AI变得跟自己一样聪明，唯有自己的思想和灵魂不断的提升，如果我们个人思想思维没有突破，AI跟你一样都会停止不前。
要做到人机协作，首先在于思想的同频，再到习惯的相同，最后是结果预期相近，这对每个人的思考能力、创新能力要求会越来越高。
前几年武汉的罗卜快跑，智能驾驶出出大故障的事不少。前几天顺风车司机开启智能助驾自己睡觉，被乘客投诉最后永久封号。这说明工具离开思想给不了安全感，也给不了顾客需要的情绪价值！
二、从企业经营管理层面探讨工具的本质
企业发展不是一个点和线的问题，而是面和网的问题。资金、产品、技术、服务、市场、销售、品牌、产能、供应、配送等系列的问题交错复杂形成了一张解不开的网。某一个环节出问题，整张网就运转不了，所以企业尤其是中小微企业更难。解决网的问题根本在于解决人的问题，解决人的问题就升级到管理的问题。
企业的管理有效无效不取决于理论，而取决于工具。中国不缺管理理论，也不缺管理工具，但缺乏把工具转化为经济价值和经济结果的人。换句话说就是能给工具注入灵魂和思想的人。
很多管理大师和专家常用国外的工具在中国换个名到处招摇撞骗，还有的专家把几十年前的老套路用些新名词或所谓的模型装“B”,其实就是新瓶装老酒还是原来的味，让企业运用后还是外甥打灯笼——“照旧”，没起到任何作用。给工具注入的思想和灵魂不是简单的换名字和包装。
举个简单的例子，管理界被炒得火热的“HRBP”，几乎每个稍微大一点的企业都会设这样一个岗位，结果这个岗位要么是被同化要么是沦为打杂。BP是一个不错的工具，但没有真正理解它，没有用对它，其结果不可能产生经济价值，反而增加更多的岗位和人工成本。
“BP”的真实定位和含义是一种思维和理念，更应该是一种工作习惯，基于战略、业务思考工作的一种思维和习惯。从企业的管理角度来讲，每一个管理者都要具备这种思维和习惯，从企业发展的角度来讲是每一个员工都应该具备这种思维和习惯，这样才能做到全员从业务的角度和立场去思考工作，去如何为业务发展赋能，如何与业务部门协作。
10多年前我刚进入可口可乐公司负责人力资源和商学院工作，当时公司有两个BP岗位，一个在供应链，一个在市场营销部。我花三天时间找他们聊具体工作事项，观察他们的工作内容及工作轨迹。结果干的事跟我们人力资源部门的人一样，做考勤算奖金、组织培训和会议、收集资料整理数据。
问供应链的BP岗位人员，对生产成本了解多少，对产能了解多少，对PMC了解多少，去车间的频率？再问市场销售部的BP岗人员，市场品类利润率和占有率，广告投效比，去市场的频率，对每个区域人员的绩效胜任情况了解多少？不问不知道一问吓一跳，真是一问几不知。
一个星期后我给所有管理人员包括人力资源的人做了一次培训《基于BP思维的管理认知》，重点讲解了管理的基础就是熟悉了解公司战略和业务，生产供应等特点和实际信息数据，尤其要具备BP的思维习惯去开展工作。
一个月后把两个HRBP的岗位撤掉，工作交到人力资源部相关人员手里。规定人力资源的人深入相关部门认真学习了解对应工作肩负BP的职责，撤销岗位后人力资源工作与各部门合作更加高效，更加聚焦服务和跟进各部门的工作，同时每年还节省了两个岗位的人工成本二十万。
总之，不迷信工具、不依赖工具，工具的确定性在于使用者的思想和灵魂。
科技进步工具会越来越多，工具本身也很好，但不注入企业的文化、价值观、不与企业战略和业务紧密结合，所有的工具都是一种传说或者是一种奢望。没有不好的工具只有用不好工具的人。
人工智能已经盛行好多年了，但真正用好AI的人还不是很多，因为这种人机融合的思想和灵魂并非一朝一夕。
