夜雨聆风
麦肯锡2026年HR Monitor报告出炉，（调查覆盖全球1300名HR专业人士、5500名员工）揭示，作为业界权威性的发布，此次报告提出80%的企业已在至少一项HR职能中部署了AI，但仅有20%的企业真正重构了工作流程。
HR的三支柱模型，在中国的应用超过了20年，但走到今天，AI时代的到来，正在促使企业强化一个过时的组织逻辑，组织变革与人力资源管理的变革，再次被放到了聚光灯下。
一、三支柱的荣光与困境
戴维·尤里奇1997年提出的三支柱模型——HRBP（业务伙伴）、COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）——在诞生之初，是一场革命。它让HR从事务性执行者蜕变为战略型伙伴，深刻影响了华为、腾讯、阿里等标杆企业的人力资源实践。曾几何时，不谈三支柱，就无法谈HR的管理和组织发展。
但接近三十年后，这个模型正在经历一场深刻的合法性危机。
问题不是三支柱本身，而是它被"照单全收"的方式。在很多已经实施、部分实施和将要实施HR三支柱的企业中（事实上，依然有很多中小企业没有真正的人力资源管理部门），人力资源部门普遍追求人力资源管理领域的热点，盲目追捧HR三支柱变革，这是一种项目导向的投机思维。
三支柱在中国落地的"水土不服"，已是公开的秘密：
HRBP悬空： HRBP被寄予"战略伙伴"的厚望，现实中却沦为业务部门的"HR传话筒"，既缺乏业务话语权，又和COE的工作边界模糊，两头不靠。没有伙伴，只有伙计的戏虐之词甚嚣尘上。
SSC陷入低价值陷阱： SSC的工作停留在重视效率提升的1.0版本，没有与时俱进地升级到重视平台化、产品化、个性化员工服务的2.0版本。处理薪资、打印证明、录入数据，这些工作AI早已可以完成。HR Tech的发展与SSC的效率构成正相关，但巨大的投入与产出比，也让很多企业望而却步，导致雷声大，雨点小的窘境。
COE闭门造车： 专家中心的政策设计往往脱离业务现实，大量精力花在美化制度文本上，而非在组织战略上提供前瞻洞见。脱离了一线管理的COE，导致很多企业的管理者听不到一线的炮火，这样的战略制定与实际的战场严重脱节。
协同内耗： HR三支柱设立之初，旨在通过专业分工，消除了各职能模型间缺乏协同的问题，但事实上反而增加了每个职能工作内部的协同问题。三支柱的"边界"，有时反而成为协作的壁垒。
这是结构性问题，不是执行问题。
二、麦肯锡的调研在说什么
结合麦肯锡这几年对HR研究的报告，可以清晰看到一个完整的HR变革图景：
报告一：《人员管理新运营模式》（2025年初）
这份报告基于100位以上HR科技专家、蓝筹公司高管及学术思想领袖的访谈，给出了一个颠覆性结论：未来人才职能中低中级岗位的需求将因自动化而下降，而数据与HR科技专家、文化、学习、领导力与组织效能等领域深度主题专家的需求将上升。
更关键的是，报告估算：目前HR工作中约26%的任务可以完全自动化，另有40%可以借助技术辅助完成。也就是说，现有HR工作的三分之二可以被技术替代或改造。
与此同时，报告提出了"战略三角"（Strategic Triumvirate）概念来替代传统三支柱：
- 人员战略家（People Strategists）：
与业务领导者合作推动组织效能的资深教练 - 人员科学家（People Scientist）：
聚焦文化、学习、领导力等专业纵深领域 - 人员科技专家（People Technologists）：
掌握数据、平台与AI工具的技术使能者
报告二：《HR Monitor 2026》（2026年6月，刚刚发布）
这是麦肯锡规模最大的年度HR基准调研。传统的尤里奇模型正在逐步让位于更敏捷、技术赋能的配置，但大多数组织仍处于混合过渡状态。
报告提出了五大优先行动领域，直接点名现有HR体系的致命弱点：
第一，劳动力规划必须从运营容量规划升级为战略能力规划。目前仅有11%的企业具备三年以上的战略性劳动力规划视角。
第二，招聘效能亟待重构。HR Monitor 2025调研显示，招聘要约接受率仅为56%，18%的新员工在试用期内离职，欧洲整体招聘成功率仅为46%。这个数字在中国恐怕有过之无不及。
第三，员工发展高度碎片化。24%的员工在过去一年中没有接受过任何培训，超过一半的员工每年仅获得一次或根本没有绩效反馈。
报告三：《AI时代HR的双重使命》（2026年6月）
88%的公司现在在至少一项业务职能中使用AI，但其中只有39%报告AI部署对息税前利润有实质贡献。这说明AI的大规模铺开，并没有带来等量的业务价值。
麦肯锡的诊断是：问题不在于技术，而在于组织变革没有跟上。对于AI技术投入，企业通常需要在组织和人员变革上投入数倍的费用，而大多数组织在数据准备、流程再设计、变革管理和治理机制上严重低估了预算。
麦肯锡估算AI仅在HR领域就能创造每年1500亿至2000亿美元的全球价值，同时HR流程的自动化潜力预计将加速提前十年实现。
这是一个令人心跳加速的数字——既令人兴奋，也令人担忧。
三、两条截然不同的路
面对AI时代，HR面临两条分叉路：一条是技术与组织发展的复杂性超过职能应对能力，导致HR职责逐步被IT或其他数字职能吸收；另一条是HR迎难而上，承担起塑造未来工作的领导角色，与技术职能深度整合，但保持明确的使命——定义人类与智能体如何协作共事。
这不是危言耸听，而是正在发生的现实。
已经有企业开始悄悄"切割"HR：把招聘自动化交给IT部门管理，甚至直接下放给到业务部门，把数据分析并入数字中台，把行政事务外包给第三方服务商。当HR的工作一块一块被蚕食，剩下的部分，真的还撑得起"战略伙伴"的身份吗？HR部门的K型分化也越来越严重，本质是“人的价值”在组织逻辑中的一次严肃筛选。它宣告了一个时代的结束：在组织与业务的双重维度下，没有中间地带的模糊岗位。
四、麦肯锡真正在说的那件事
认真阅读和学习麦肯锡的研究报告，必须抓住一个核心逻辑：部署不等于转型。
一个还在用人工操作入职流程、手工维护绩效表格的传统HR部门，无法引领整个组织走向AI使能的运营模式。HR必须率先成为"灯塔"（Lighthouse），而不仅仅是顾问。很多企业张口闭口谈AI，但回到自身，却还停留在传统的组织形态，HR的实际作用非常有限。
麦肯锡在2026年HR Monitor中进一步明确了"智能型HR"（Agentic HR）的核心特征：
劳动力规划不再是头脑计划，而是动态能力图谱。 静态的基于人类岗位的规划，让位于动态的、以活动为基础的模型——哪些任务由人完成，哪些由AI智能体完成，哪些由人机混合团队完成，需要实时评估和调整。
招聘的逻辑从"经验匹配"转向"元技能优先"。 把人招进静态岗位的逻辑不再适用，学习敏捷性、适应能力、在人机协作模型中共同创造的能力，成为核心筛选维度。
学习不再是"培训"，而是"流动中成长"。 工作即学习。AI教练和共同学习模型在工作流中提供个性化的自适应技能提升，学习与工作的边界消失。
职业发展从梯子变成网络。 从层级式、线性的职业晋升路径，转向流动的、以成果为导向的职业轨迹，高度个性化以员工需求为服务核心。
绩效激励体系重构。 新的框架不仅奖励个人成果，还要奖励与AI智能体的有效协作，以及在人机混合工作流中的创新能力。
更重要的是，麦肯锡发出了一个罕见的警示：管理者的角色正在发生根本性转变——他们不再只是管理人类团队成员，还需要监督、评估和"培养"AI智能体。这是人力资源领域从未出现过的全新领域。
五、给HR从业者的三个建议
建议一：经济下行不是收缩HR的理由，而是升级HR的窗口。
2024年经济数据显示，全国GDP增速放缓，企业营收和净利润双双承压。许多企业的本能反应是削减HR预算、压缩人员编制。这是短视的，但也是真实发生的。
组织效能与财务表现双优秀的企业，在财务表现上是同行的4倍，且连续保持顶级水准的概率是同行的1.5倍。这意味着在同一个下行周期里，不同的人力资源管理水平，会造成截然不同的组织命运。
经济压力越大，人才密度、组织效能、文化韧性的价值就越凸显。这恰恰是HR能够真正交付商业价值的时刻。必须强调，企业的人力资源战略将极大地决定组织的竞争力和可持续发展潜力。
建议二：AI不会取代HR，但会取代不会用AI的HR。
仅有21%的欧洲员工接受过生成式AI培训，而美国这一比例为45%。中国的数字尚不得知，但相信差距同样存在，且正在成为企业AI应用落地的一个隐性障碍。
对于中国的HR从业者来说，现在最危险的状态是"知道AI很重要，但还没真正用起来"。又或者说大家都已经开始使用AI工具，目的是帮助自己更好的完成日常工作，例如报告、报表、PPT之类，但这些AI技巧，与组织并无实际的协同。
当然，报告也指出约70%的企业在招聘中试点或应用AI技术，65%的企业在人力分析和学习发展领域已有AI工具落地。用AI进行招聘候选人筛选、技能匹配、员工流失预测、个性化学习推荐，已经不是未来趋势，而是当下正在发生的行业洗牌。但具体要如何评价AI的果效，还需时间。
不懂如何驾驭AI工具、不具备数据解读能力、不能用数据讲业务故事的HR，其职业竞争力正在快速贬值。还有很重要一点，HR的核心工作对象是人，不能因为过度强调AI，而忽视了对人的关注这个最核心的底层逻辑。
建议三：三支柱不是要被推倒，而是要被穿透。
三支柱变革曾被描述成一场组织"革命"，仿佛推倒重建才是进步。这是误读。
麦肯锡新提出的"战略三角"（人员战略师、人员科学家、人员科技专家），本质上是对三支柱的穿透与重构，而非颠覆。其核心逻辑不变：HR要离业务更近，要提供更高质量的专业洞见，要让服务交付更高效。企业的核心资产是人，尤其在AI时代，人才资本的价值洞见更加弥足珍贵。
AI的带来必然在此带来新的生产力，也必然推动商业社会更快的发生变革。AI重新定义了"高效"的边界，数据重新定义了"洞见"的来源，智能体重新定义了"业务伙伴"的内涵。
对中国企业而言，更务实的路径是：不要急着用一个新理论来覆盖旧理论，三支柱的实践依然有其可取之处。但必须看到，在三支柱的框架内，率先找到AI赋能的突破口，用结果说话，用数据证明价值，再逐步深化转型，是HR部门历史机遇，也是迫在眉睫的变革。
六、写给企业管理者
一直强调，公司的人力资源管理者，并不是HR部门。一家公司的管理者，拥有人力资源管理的认知与技能，会带领企业走的更快，发展的更好。如果你是企业的高管，以下五个问题值得在今天就寻找答案：
1. 你的组织是否在用AI，还是在用AI自动化一个坏流程？麦肯锡的数据显示，超过80%的企业部署了AI，但只有20%重构了企业的工作流程。如果只是把原来的人工操作换成了自动化脚本，你付出了技术成本，却没有获得战略价值。AI战略，一定是企业的一把手工程。AI的部署，不应该是盲目的，而是应该从组织的顶层出发，设计出一套行之有效并可评估切落地的方案。
2. 你的劳动力规划是向前看三年，还是眼睛盯着下个季度？仅有11%的企业有三年以上的战略劳动力规划。AI正在以每七个月一次的速度使执行复杂任务的能力翻倍，更快的时候是每四个月一次。你的组织岗位设计和技能模型，有没有把这个变化速度纳入考量？在短视与中长期规划上，确实很多企业只能被动的聚焦短期目的。但恰恰是这样的无奈，又导致企业的人力资源战略根本无法支撑企业的中长期规划与发展。
3. 你的HRBP有没有能力谈业务决策，还是只能谈人员问题？真正的业务伙伴，是能在业务会议上提出"这个组织设计会影响效率"、"这个激励机制会导致人才流失"的人，而不是被业务部门拉去解决考勤纠纷的人。AI的应用，确实是可以解放HR的双手与时间，但一个高效的HR，其核心能力的打造应该是围绕人的能力展开。HR的活人感在AI时代更为关键。
4. 你的员工发展体系，是按年更新，还是按季度迭代？超过一半的员工每年仅获得一次或根本没有绩效反馈，24%的员工在过去一年内没有接受过任何培训。在AI每四个月更新一次能力边界的时代，年度培训计划的滞后性，就是组织的能力损耗。必须清楚认知，人员的发展与组织发展是相互作用，相互依存的关系。
5. 你的HR部门敢不敢先于其他部门完成自身转型？HR不能要求别人改变，而自己还在用十年前的方式工作。麦肯锡的建议很直接：HR必须先把自己的工作流程重构为"人+智能体"的模式，才有资格引领整个组织进行同样的变革。HR要做企业的变革者，要敢于担当使命，而不应该成为组织最大的守旧者。只讲规则，不求创新的HR永远得不到组织的认可和员工的认同。
七、结语：这不是HR的问题，这是组织的问题
把HR的困境只归结为HR自身能力不足，是一种管理上的懒惰。
HR的三支柱的困境，是因为组织战略没有给HRBP足够的业务授权；SSC沦为行政中心，是因为企业不愿意投资数字化服务平台；COE闭门造车，是因为管理层从未真正把人力资源视为战略决策的核心输入。
麦肯锡最新报告的真正价值，在于它把"HR变革"这个命题升级为"组织变革"的命题。从人事管理到人力资源管理，从人力成本到人力资本，从数字化HR到AI+HR，时代在变，管理在变，人也在变，但商业本质与人性不变。
AI时代的到来，提供了一个千载难逢的机会：让HR从支撑职能蜕变为价值创造的引领者。但这个机会是有时间窗口的——那些先行企业正在建立难以逾越的竞争壁垒，而那些仍在观望的企业，每拖延一个季度，差距就会扩大一分。
对每一位HR和企业管理者来说，此刻的问题不是"要不要变"，而是"从哪里开始变"。
不要期待完美的顶层设计。HR的转型，也需要最小可行产品的逻辑。
本文参考资料：麦肯锡《人员管理新运营模式：更个性化、更科技化、更人性化》（2025年初），麦肯锡《HR Monitor 2025》《HR Monitor 2026》，麦肯锡《AI时代HR的双重使命》（2026年6月），麦肯锡《HR在智能体时代的变革角色》（2025年11月），Mercer生成式AI对HR角色影响研究。
