AI时代,“让人信任支持、能成事”是你最大的价值 当大家每个人都被AI工具武装后，“知识”“技能"的差距会被抹平，大家用一样的AI，输出相同的知识策略，那个人的发展应该追求什么呢？以前大家觉得我要多看书，掌握尽可能多的知识，好像在AI时代，这个不管用了。 举个例子：以前博主进行内部专家经验萃取，进行知识传播，要先选择标杆、制定访谈提纲，开展大量访谈，对访谈录音进行转码标记，拆解后进行同类聚合，搭建结构，形成内容。为此公司不惜重金请了业界有名的经验萃取大师来进行授课认证，培养内部的萃取师。有了AI后，直接将这套繁琐的流程包装成skill,将skill配置给智能体后，我要做的仅仅是将录音丢给AI，给出一个promot:帮我完成这份录音的萃取分析。大师再也接不到内部辅导的生意了…… 再举个例子：博主如果需要对某一个团队、某个部门进行组织体检，也就是所谓的组织诊断，以前的做法是什么？利用标准化的模型，比如六个盒子、五星诊断等等编制问卷、编制访谈提纲、发放问卷收集数据、然后访谈获取质性的材料，有了材料后，按照模型维度对数据进行清洗分析，按照维度进行分析洞察，结合质性的访谈材料补充，哼哧哼哧的最终形成一个所谓的报告，现在呢？将以前整套流程的SOP、问卷、模板等内容直接封装成skill,AI智能体加载后，我们要做的只是把原始问卷+访谈的原始录音丢给他，给出promot:请基于组织诊断skill，帮我对这个团队进行诊断。妈妈再也不用担心我熬夜做分析PPT，最多10分钟…… 以上这两个案例我很有感触，单纯专业干活或者专业牛马在现在这个时代或许已经不在是你的最大价值了，因为大家都有AI，都用AI，你会的大概率别人也会，你能做的别人也能。00后已经跨入职场，AI带来知识平权，因为大家会的都差不多，大家学历等各方面也都差不多，那凭什么别人要听你的？为什么领导力是AI的盲区，因为领导力处理的是人，是信任，是意义感，是价值观对齐，这些没有标准答案，不能批量复制。能不能吸引、让别人一起，大家一起创造性的完成一些事情，然后取得成果，这可能是你最大的价值。 有同学可能会说，有了权力就可以让别人听我的，有人说那我当领导不就行了？可问题是……"现在所谓的管理者、领导是难做的一个群体，有一个词叫“祛魅”。这个群体如果离开某个平台，可能混的还不如员工好。“职位是某个组织赋予的，是外在的，最不值钱的”。而且现在越来越多的年轻人不想做领导，就想做自己想做的喜欢做的事情。所以终归到底，我们能不能通过自己的行为、自己的行动、自己的影响力来获取别人的认可与追随，这无关权利，只有单纯的欣赏，这是一种修炼。 上周六刚落地完一场“领越领导力”的工作访，这个内容在6年前我就已经学习并认证过，但是有区别的是上次是给中高层管理者上这个内容，这次是面对一线的专家型员工，常听常新，又有了新的感悟。如何让别人信任，追随愿意跟你一起合作一起创造有价值的成果呢？确实这跟你是不是“领导”没有什么关系。领导跟管理是完全不同的，在国内的职场语境下，会有一些交叉，因为我们一般把管理者称呼为“领导”，但是这个管理者是不是“能领导”呢？定目标打绩效考核奖励 这些是管理技能，你做这个事情，你是一个管理者，但你是不是领导呢？不一定； 但你不打绩效、不考核，你是不是“领导”呢，有可能，关键看你在下面五个行为关键行为1：model the way:中文翻译是以身作则，这个我的理解是 “你对事情的判断，你的思考、你的价值观假设在不同场景下面可稳定预测、一致” 。个人价值观澄清与在不同场景选择下透传是这个关键行为的内涵。以我为例：我个人最坚持的3个价值观是“ 认可、平等、专业”，每个人的价值观不同，这个没有好坏，但是很重要的是，你的价值观你有没有在关键场景或行为中给别人讲过，我选择公司、决定是否要跳槽、或者选择上级都是基于这个。 第一：我的工作是否得到认可，是否有明确的反馈；第二：工作当中大家只有分工，没有等级，相对平等，我不会因为你是XX负责人或者你有后台大腿就如何，如果没有平等，那我辞职。第三：相对有专业要求，将自己喜欢的事情做好。工作上面跟我接触熟悉我的人，都能从我的一言一行中感受到这三个价值观。价值观一定要明确且稳定，能跨场景，别人可以基于记得价值观来推测你的行为，这样基础的信任就建立了。 关键行为2：Inspire a shared Vision:中文翻译是共启愿景，这个我的理解是 “你想做什么事情？你想得到什么？你的利益诉求是什么？且这个诉求是不是跟大家共享的，其他人是不是跟你一致的，你的诉求跟其他人的诉求咬合的程度如何？ 以我工作为例：OTD跟HRBP在协同过程中，其实非常需要这点，我核心的利益诉求或者愿景是在目前的职业阶段，在业务BU里面沉淀自己的案例，建立业务sense，沉淀OTD专业方法论在业务场景里面的应用洞察。但是这个愿景一定要被分享，跟你相关配合的人知道不知道？这个愿景跟其他人是不是一致的？愿景有没有被共同看见？如果这个愿景跟其他人相关方的愿景差别太大，那就需要共创尽量拉齐，因为愿景是大家的愿景，HRBP需要的是业务的影响力与话语权,，所以是共享愿景，在这个过程中，愿景里面包含彼此的部分。 关键行为3：Challenge the Process:中文翻译是挑战现状，这个我的理解是 “想要实现共享的愿景，按部就班的按照以前的做法大概率是不行的，这时候就要求大家一起想新办法，通过调研也好，标杆学习也罢，得从新的外部视角去看看有没有更好的解决方案” 关键行为4：Enable Others to Act,中文翻译是使众人行，我的理解这个地方特别有迷惑性，使众人行不是你逼着大家，你用一些手段逼着大家去做什么事情，人家不乐意你逼着大家去做，完全错误。使众人行就是大家可能现在在这个地方有困难，有一些卡点，那你能不能采用一些方式方法赋能或者资源，让大家突破这个卡点，有能力去做这个事情以我工作为例：比如25年在建立任职资格体系的时候，大家在对方法论、模板不太清晰时候，不要去催作业，要做的事情是讲具体如何写，任职资格里面的知识是什么？能力是怎么来的？是如何分级描述的，先让大家有这个基础的能力理解这个东西；而且要尊重大家的专业上的差异化。在任职资格体系的建设方法论层面OTD可能是擅长的，但是也有弱点，就是对业务场景具体的任务缺乏画面感，跟大家说明白，你能做什么，不能做什么，基于弱点的互相了解。这样大家每个人才能基于自己的优势去往前走。 关键行为5：Encourage the Heart,中文翻译是激励人心，我的理解是 激励不在于升职加薪，大部分时候我们也没这个权利是去给别人调整薪酬，升职。那我们能做的就是给别人我们能做的，比如一句非常细节的正向反馈、跟大家吃一顿火锅、都一次地主放松，让大家能忘记疲劳，继续出发你工作中的时间花在哪里？是不是在这五个行为上给了足够的时间与实践？只要持续做，那么就有理解你的人、追随你的人、与信任你的人。聚焦互联网、新能源、AI智能硬件机器人等科技领域中高层培养。经历多家500强头部企业与A股上市企业人才发展COE/OTD，PMP、应用心理学硕士。
夜雨聆风