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公司最累的还是老板,说明你的管理层可能还没真正形成!
公司最累的还是老板,说明你的管理层可能还没真正形成!
最近在8月份的辅导企业过程中，我们经常会跟老板讨论一个问题：公司现在到底有没有真正的管理团队？ 很多老板第一反应都是：“当然有啊。” 生产经理、销售经理、采购主管、品质主管、人事负责人，该有的岗位基本都有。平时开管理会议，会议室也能坐满一桌人。 但我通常会继续问一句：“如果你连续一个星期不在公司，现在这些经营管理问题，谁能真正替你扛起来？” 不少老板听到这里就开始笑了：“那还真不行。” 这其实就是很多成长型企业很真实的组织现状：管理职位已经有了，但真正能够承担经营结果的管理层，可能还没有形成。公司有没有管理层，先看老板每天到底在忙什么 我判断一家企业的管理团队有没有真正形成，不会先看组织架构，而是看老板每天还在处理什么事情。 如果老板每天还在追生产进度、协调部门矛盾、判断客户异常、催采购、盯重点员工，昨天安排的事情今天还要亲自检查，那么组织架构上写多少个“经理”“主管”，都不能说明管理层已经真正形成。 因为公司真正的经营管理责任，仍然集中在老板身上。 这时候很多干部其实也很委屈。他们会说：“我每天也很忙啊。” 确实很忙。生产负责人一天都在现场，采购负责人一直催供应商，销售负责人不断跟客户，人事负责人每天处理招聘和员工问题。 但老板真正需要判断的，不是干部忙不忙，而是：这些干部到底是在完成工作，还是在承担结果？ 这两个状态看起来很像，背后的组织能力完全不同。为什么每个人都做了自己的事，问题最后还是回到老板这里？ 我们还原一个制造企业里很常见的现场。 一张订单延期了。 老板问生产负责人：“为什么还没有完成？” 生产负责人回答：“采购那边有个关键物料没有回来，所以我们做不了。” 老板继续问：“知道物料可能影响交付以后，你做了什么？” “我已经跟采购说了，让他们尽快催。” 老板再问：“如果还是回不来呢？” 生产负责人停了一下：“那就要看采购那边怎么处理了。” 于是老板只能继续找采购负责人。采购说供应商已经催了很多次，老板接着又要判断：有没有替代供应商？能不能换料？最晚什么时候必须回来？如果回不来，会影响哪些订单？ 最后，一件本来应该由管理团队主动协同解决的问题，又变成老板亲自分析、协调和拍板。 这就是很多老板越来越累的真正原因。 不是公司没人做事，而是每个人都在证明“我的事情已经做了”，却很少有人真正承担“这个结果必须出来”。很多企业提拔了业务骨干，却没有完成一次真正的角色升级 这个问题在发展十年以上的企业尤其常见。 一个员工技术很好，工作很多年，就提拔成主管；一个生产骨干熟悉现场，就让他做生产负责人；一个销售业绩不错，就开始让他带团队。 职位变了，工资可能也调整了，但企业往往忽略了一件非常关键的事情：有没有真正跟这个干部讲清楚，从今天开始，你已经不只是把自己的事情做好，你还必须对什么结果负责？ 如果没有，干部自然会继续按照自己最熟悉的方式工作。 以前是自己把事情做好，现在变成安排下面的人做；以前遇到复杂问题找领导，现在当了主管，复杂问题还是继续找老板。 所以老板经常会抱怨：“都做管理这么久了，为什么还是没有管理思维？” 问题可能恰恰出在这里。 职位任命，只解决了谁坐这个位置；经营责任，才决定这个人是不是真的开始做管理。更值得老板警惕的是：干部越来越依赖老板，可能也是企业长期“训练”出来的 很多企业会慢慢形成一个循环。 干部刚开始也会主动判断，但做了决定以后，老板觉得不妥，直接推翻；跨部门协调两次没有结果，老板觉得太慢，自己下场；项目出现风险，干部刚提出方案，老板已经按照自己的经验重新安排。 几次以后，干部会逐渐找到最安全的工作方式：重要事情先问老板。 因为自己判断有风险，等老板决定最安全。 然后老板又越来越生气：“为什么什么事情都要问我？” 如果这时候继续批评干部“没有主动性”，问题很难真正解决。 企业更应该重新检查：什么结果必须由干部负责？什么事情干部必须自己判断？什么跨部门问题必须主动推动？什么情况下才能升级老板？ 这些东西如果长期没有定义清楚，所谓“主动性”和“责任心”就只能靠干部个人悟性。 最后企业形成一种很典型的状态： 管理职位已经分下去了，经营责任却还留在老板身上。所以先别急着换干部，做一次“经营责任盘点” 如果你的企业也存在类似情况，我建议先不要马上判断“这批干部不行”，更不要再开一次要求大家提高责任心的会议。 先选公司最核心的3—5名管理干部，分别坐下来把五件事情讲清楚。 第一，这个岗位最终必须对哪几个经营结果负责？生产负责人不能只写“负责生产管理”，而要明确最终要承担的交付、效率、品质等结果。 第二，为了这些结果，每周必须主动完成哪些管理动作？管理不是等问题出现以后再处理，而是提前计划、检查、发现偏差和推动纠偏。 第三，哪些问题必须自己判断和处理，不能第一时间交给老板？如果所有稍微复杂一点的事情都要老板决定，这个岗位本质上仍然只是高级执行者。 第四，哪些跨部门事项必须主动牵头？真正的管理干部不能只守着自己的部门边界。只要最终结果需要其他部门协同，就必须有人负责推动到结果。 第五，什么情况下必须升级老板？升级也不是简单说一句“老板，这个事情怎么办”，而应该至少带着三个内容：现在发生了什么、我的判断是什么、我建议怎么处理。 老板真正要做的，是逐步从“替干部解决问题”，转向“检查和校正干部的判断”。连续运行一个月，再判断干部到底行不行 把前面五项真正写下来，形成每个核心干部自己的《管理干部经营责任清单》。 接下来一个月，不需要再增加一堆新制度，就在每周经营会议持续检查：你负责的结果怎么样？本周出现了什么偏差？你主动解决了什么？哪些问题需要跨部门协同？哪些事情确实需要老板决策？ 一个月以后，老板会比现在更容易看清一个干部。 如果经营责任已经明确、边界已经给了、管理动作也讲清楚，他仍然长期等安排、推责任、不主动解决问题，那才真正进入干部能力和人员调整的问题。 但如果过去企业从来没有把这些东西定义清楚，却一直要求干部“主动一点、有担当、有管理思维”，那首先需要调整的，就不只是干部。 还有公司的管理方式。真正的管理团队，是老板不在也有人对结果负责 企业规模越来越大以后，老板不可能继续成为所有经营问题的最终接口。 真正的管理团队应该逐渐做到：老板不在，经营节奏仍然正常推进；出现问题，干部能够先形成判断再汇报；跨部门出现卡点，有人主动牵头；目标发生偏差，管理干部会提前预警，而不是等老板月底发现。 到了这个阶段，老板才真正开始从“亲自推动所有事情”，转向“通过管理团队推动经营结果”。 所以，如果公司经理主管越来越多，老板却越来越忙，不要只问：“这些干部为什么不能替我分担？” 先重新检查一个更关键的问题： 我给了他们管理职位以后，有没有真正把经营责任也交给他们？ 职位可以任命。 真正的管理层，是在一次次承担结果的过程中形成的。 福利工具｜《管理干部经营责任清单》 这张工具不需要做复杂。建议老板先选择3—5名核心干部，每人完成一张，并连续运行一个月。 干部姓名／岗位： ____________________ 1. 本岗位必须承担的3项核心经营结果： ① ____________________ ② ____________________ ③ ____________________ 2. 为拿到这些结果，每周必须主动完成的关键管理动作： ① ____________________ ② ____________________ ③ ____________________ 3. 哪些事项必须自己判断处理，不能直接上交老板： 4. 哪些跨部门事项必须由我主动牵头推动： 5. 出现什么情况必须立即升级老板： 6. 升级老板时必须同时说明： 发生了什么：________________________ 我的判断：__________________________ 我的处理建议：______________________ 需要老板决定：______________________ 每周检查只抓一个核心：不要只看干部“做了多少事情”，重点检查他负责的经营结果有没有发生、偏差有没有提前发现、问题有没有主动推动闭环。 如果你的公司也有类似情况：经理主管不少，但老板仍然每天追进度、做协调、下决定；老板一不在公司，很多事情就明显慢下来。 可以在评论区留下你们企业现在最典型的一个管理难题，例如：“干部不主动”“什么都要问老板”“跨部门没人牵头”“主管只会做事不会带团队”。 我们会结合评论区比较典型的问题，在后续文章中继续拆解。如果希望进一步结合你们企业实际情况梳理，也可以留言后通过公众号后台联系我们。 欢迎将文章分享到朋友圈 备注：文章来源于林距离看企业，如有侵权，请联系删除，仅用于学习交流
#林距离看企业，是#林距离管理咨询创始人林增选老师 从业十年实战实操服务众多民营企业，凭借创新服务模式、实战专业等优势能力，一直获得更多企业家们的认可，旨在传播分享林老师对企业的组织、人才与青年创业的观察与所见所闻及深度思考，让你们对企业组织人才发展管理更简单易懂，驱动企业人才与组织零距离。 
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文 | 林增选：“林距离看企业”主理人、林距离管理咨询创始人、企业组织人才发展顾问 文章仅代表作者本人观点，供交流学习
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