果总见闻录 | 中国企业管理软件咨询行业简史(一)

企业解决方案软件是指 ERP、CRM、HCM、PLM 等企业级套装软件，企业要应用好这些软件、发挥投资价值，通常需要外部的咨询力量来开展实施工作，包括企业变革、方案设计、系统配置和二次开发、数据准备、用户培训、项目管理等。

这个类型的管理咨询是从 80 年代末期随着业务流程再造（BPR）管理理论兴起而出现的，直到今天，也是全球管理咨询行业的主流。

在中国，2000 年后兴起、以 SAP、Oracle 实施为代表的企业解决方案咨询，很大程度上带动了中国管理咨询行业的兴起，也带动了国产企业管理软件行业的出现。然而，近年来随着中国技术市场的变化，这个行业热度大不如前；同时，企业解决方案软件国产化替代进程由于各种原因，没有培养出国产软件的咨询生态，给国产软件公司发展带来很大困扰。

以下我简单从我的视角回顾中国这个行业的发展历史，希望能给国产软件公司培植咨询生态带来启发。由于时间久远，可能我对一些人、事的记忆跟事实有出入，同时，个人见识有限，错漏难免，希望各位专家不吝指正，也垦请各位读者、朋友在本文的评论栏留言补充，以便后续对文章内容进行修订和增补。

史前时代（90 年代后期 ）

1998年底，我还在四川的一家银行机关里工作，在永道咨询工作的大学同班同学来成都出差，跟我说起要去当时正火的企业——长虹卖项目，就是我们大学专业学的那种管理信息系统，这应该是我对中国的企业系统实施咨询最早的记忆。

1999 年底，因为各种机缘，我回上海进入到了企业软件咨询这个行业。

90年代中后期，尽管在欧美，SAP新一代 ERP 产品 R/3正在席卷大企业，SAP 咨询顾问是炙手可热的高薪工作（参见《ERP热回顾 ｜ 从套装软件崛起年代看中国企业管理SaaS的行业机会》），而在国内，只有极少数中外合资企业使用了 SAP，例如德国大众在中国的合资企业、总部在广州的宝洁等。那时国内还没有实施咨询顾问，都是老外从欧美直接来做实施、培训，所以中国SAP 实施顾问的星星之火不少是从外语学院毕业的、那些老外的工作翻译。

这些合资企业或者外资企业由于待遇较高，而早期用户大多没有经过系统的理论原理以及顾问技巧训练，所以很少有 SAP用户辞职到社会上去做顾问，在这批人中，我只见过极少做开发或者做运维的后来出来下海做顾问了。

另外，早年还有寥寥几个大型制造业引进了国外计算机管理系统，例如，上海机床厂在八十年代就引进了 SAP R/2 ，是国内第一个 SAP 产品用户，那时候，在上海还有宝钢、二纺机等大企业引进IBM、Unisys的大型机，以及上海汽轮机、上海锅炉等闵行企业引进王安（Wang）的中型机时，随搭机器引进了 MRP 系统（ERP 的前身），在这些厂商里产生了少数 ERP 先驱。不过由于系统使用局限在大国企的象牙塔里，对社会上没有造成太大影响；而且当时软件都是附搭在设备上销售的，企业方并没有单独购买软件的概念，也没有软件实施咨询的概念。

实际上，那时中国企业大多数规模都不大，很难买得起昂贵的SAP软硬件。所以，从80 年代后期开始兴起的小型机以及在小型机上运行的中型 ERP 软件，是九十年代中期中国 ERP市场刚刚萌芽时的主流选择。

90 年代初中期，国内小型机市场主要是两个流派，客户关系主要被计算机硬件厂商所掌握。

一是 IBM 服务器AS 400 阵营，在AS 400 上开发的 ERP 软件，例如JDE、SSA/BPCS、Mapics/Symix，我记得2000 年前后，我接触过的国内早期 ERP 项目， JDE 有上海德加拉（上海最早的 VCD 生产商）、SSA/BPCS 有南京汽车等；Mapics 最初就是 IBM 自己的 ERP 软件，后来分拆成立公司的。‍

二是惠普HP Unix阵营，围绕 HP UX 的 ERP 软件有 Baan、ManMan、QAD 等， Baan 虽然名声很大，但是在国内市场普及度似乎不及QAD，Baan 当时国内最有名的客户大概是我几个大学同学在安盛咨询（就是后来的埃森哲）去做的沈阳和光，QAD的主要客户有飞利浦、江铃汽车、灿坤电器等，在国内通过 HP 的代理获得较大市场覆盖。

比小型机更低端的，面向更小规模客户的是刚兴起的基于Intel 芯片 PC 服务器的Novell Netware或Windows NT 网络操作的 ERP 软件，包括培养了后来 SAP、Oracle 不少主力销售人员的四班（fourth shift）、Exact、Scala 以及 2000 年进入中国的 IFS（我加入惠普卖的第一单就是 IFS，据说这是IFS 进入中国后第一个通过合作伙伴卖出去的客户）。

此外，中国市场上还有一些其他国外中型 ERP 软件厂商，我曾经遇到过的有 EMS（1999 年被 IFS 收购）、英泰峡（Intentia Movex）、Cincom、ROSS等公司/厂牌。当时在美国规模仅次于SAP、起家于 HR 软件的 ERP 软件 PeopleSoft 在早期却并没进入到中国市场。

这些中小型 ERP 没有形成体系性的实施咨询市场，虽然也有集成商提供咨询服务，大多数还是软件公司及其代理商的服务人员提供交付。例如我当时在的惠普咨询的前身，惠普专业服务团队（Professional Service Organization，简称 PSO）在90 年代后期就在做 ManMan 和 QAD  MFG/Pro的实施，我加入公司时，离职的老同事送了我一大堆这些软件的技术资料，但是，这种中小型 ERP 实施不像今天ERP 实施项目每个模块都有专人负责，项目组四五个人，在客户现场一趴至少半年，中小型 ERP 实施一般不分模块，实施顾问负责软件所有模块，每个项目组也就是 1-2 名顾问，在客户现场调研出方案，然后通过培训和布置作业的方式，让客户方推进项目，顾问间或来现场工作。如果从人天单价来看，这种方式并不便宜，所以系统集成商尽管做 ERP 实施的人很少，但是利润可观。

90年代末期，海外业务流程再造（BPR） 咨询理念开始传到中国，那时候四大在国内的咨询业务刚刚萌芽，所以 ERP 实施是被带着在 BPR 项目里做的，中国企业买不起 SAP，就先用 QAD、BPCS 凑合着，所以我印象中在国内那时候安盛在做Baan，安达信在做BPCS，永道在做QAD。实际上公司内并没有专门的这些ERP软件能力的 practice团队，在项目上也就是临时让管理咨询顾问们学下 ERP产品知识，再把硬核产品技术工作分包给原厂或者其代理商的技术服务工程师，咨询公司挣的主要还是管理咨询费。

萌芽时代（90年代后期 ～ 2003 年 ）

和中小型 ERP 软件不同，SAP 是项目组在客户现场全职工作、打阵地战的， SAP顾问按模块分，专业分工明确，一个项目组至少 4 个模块顾问，还有技术顾问、开发顾问等，这也使得使用SAP 软件的管理咨询项目，在软件实施成本方面远高于其他 ERP 软件的原因。

这样对做 SAP 服务的公司来说，也需要形成专做 SAP、有建制的咨询队伍，90 年代后期在国内开始形成 SAP 能力和团队的：

一是国际 IT 服务公司，以IBM为代表，因为推广 ERP 的主要目的是带动计算机设备销售，所以 IBM 在 90 年代开始成立的行业售前团队（IBU）里云集了国内早期的 ERP 专家，包括译著了中国第一本普及的 ERP 技术专著《MRP Ⅱ制造资源计划系统》的温咏棠老师， IBM 在国内客户的早期 SAP 实施项目包括中化国际、浙江电力等。

当时在国内有 SAP 能力的国际IT 服务公司还有通用汽车在八十年代收购在九十年代中期又分拆出来的EDS，以及来自德国的西门子企业服务部门等，不过这些公司主要服务使用 SAP 的外企。就连惠普、康柏/DEC、Unisys等当时的国际IT 大厂都没有专门的 SAP 咨询能力；我是惠普的第一批 做SAP 咨询的顾问，但是公司并没有成建制的 SAP 团队，直到 2003 年开始建 GDCC交付中心，以及惠普在欧洲收购汉思，在国内主要做 SAP的汉思团队合并进惠普中国，才算是有了 SAP 队伍。下图是 2001 年惠普咨询制造业行业销售团队上海的组织结构图。

第二个开始建 SAP 以及专门 ERP 咨询团队是埃森哲以及四大的咨询部门，其中尤以普华咨询（今天普华永道PWC的前身之一）最为积极，普华的 SAP 团队创始人是 Stu和 J.F.，他们先后送了几十人到美国费城总部接受 SAP 认证顾问培训，在国内和 SAP 公司销售人员形成紧密联盟，我有好几个复旦校友都是当时普华去费城学 SAP 的黄埔一期、二期；在这些顾问里就有后来成为我的二线老板、IBM的 ERP 咨询团队在最顶峰时期的总经理王首虎，他最早是从四班出来的。德勤的 SAP 团队创始人是Allen，成立时从做过上海通用汽车的OR Partner 挖了不少人，也是这个原因，2002 年惠普咨询总包上海通用汽车 SAP APO 项目时，德勤是作为惠普的分包商身份参与的。2001 年左右，安达信在国内咨询市场上最为活跃，他们做的烽火通信是早期四大典型的用管理咨询开路的本土 SAP 实施项目；后来安达信破产，国内咨询核心团队不少人去了毕博，毕博则是国内横空出世的一支队伍。安达信、普华、德勤培养出了不少外资咨询公司系，而非工厂用户系出身的 ERP 咨询顾问。

第三是本土咨询公司出现。

SAP公司开始在国内正式做销售，是产生国内 ERP 咨询行业的重要推手。SAP 在国内第一个全面ERP 应用的本土客户可能是康师傅——据说1997 年，微软中国首任总裁杜家滨去国内的台资企业康师傅卖刚出来不久的微软企业数据管理软件 SQL Server，客户要求提供 SQL Server 上的应用软件，杜就把这个机会给了在 SAP 上班的朋友、在刚成立的 SAP 中国公司负责咨询服务的台湾人芮祥麟。

当时总部在天津的康师傅可能是中国内地最早的 SAP 用户，其内部顾问也锻炼出来中国第一批真正的从甲方出来的实施顾问，我职业生涯中见过几十个从康师傅用户出来的咨询顾问，后来的富士康、致申（源景）、联想、波导等企业都向社会输送了大量 SAP内部顾问——不过并非企业内部顾问都能冲到社会上做实施顾问，公司待遇太好或者 SAP 用得不好的公司，一般来说都培养不出能在社会上立足的咨询顾问。大概是在2002 年左右，康师傅负责 SAP 的一位经理赵均儒创立了一家叫泽佳的SAP咨询公司，核心成员都是原康师傅的 SAP用户， 也是SAP 咨询圈第一轮内地创业公司潮的代表。

到了 2000 年左右，在杨滨等第一代SAP 销售人员的大力布局下，国内开始出现 SAP 实施咨询公司， 由于SAP 的生态布局，包括 Oracle 、金蝶用友、四大的兴起，国外中小型 ERP 软件在中国市场上就开始退场，十年后就基本上在中国市场边缘化了。

90 年代后期得到 SAP 公司销售官方扶植的,主要是两家香港人开的实施咨询公司，那个年代港商北上好做生意，一口港普比普通话洋气，镇得住内地客户能要个好价钱，和老外的鸟语比，客户又能听懂，这可能是SAP 销售人员选择跟香港人合作的原因：一家叫OR Partner（中文名叫“欧亚联盟”，这个名字知道的人可能不多），创始人是移民加拿大的香港人，叫 James Chou， OR 和 SAP 合作在华南地区拿下了广州日报、黑妹牙膏、三九药业等一批早期客户，我记得 90 年代末期上海通用汽车在浦东金桥建厂时， SAP 财务系统是开办基础设施之一，而 OR Partner 就是这个万众瞩目系统的实施商。可以说 OR Partner 是中国本土ERP咨询的先驱，2000 年左右，我在书店里买的第一本讲 SAP ERP 实施的书籍就是 OR Partner 出版的。OR 的一位合伙人是从宝洁出来的徐辉，这应该是拿下黑妹牙膏的主要原因；2000 年前后德勤组建 SAP 团队时，从 OR 挖了不少人；我的复旦师弟、我个人最欣赏的 SAP 书籍《SAP 财务管理大全》作者、后来SAP 圈的风云人物王纹也是在 OR Partner 出道的。

另外一家叫联合安达（英文名叫 United Andersen，不知道是不是蹭了安达信的热度），创始人也是香港人，叫周启光，他最早是华丰方便面的 IT 负责人（华丰是 SAP 继康师傅后，很容易就拿下了同行业里的另一个客户），1998 年 SAP 销售说服他出来开咨询公司，联合安达另一位创始人也是从宝洁出来的 SAP 用户尹思明。这家公司和 SAP 销售合作，在广东东莞区域拿下了不少电子厂、服装厂，这些早期的广东工厂项目培养出了不少SAP 顾问，后来我认识不少广东工厂出身的SAP 顾问都是联合安达带进门的。

到了后文会讲到的第二阶段，随着国内ERP咨询公司兴起， 香港老板还是搞不过心狠手辣的内地销售，一位华南客户曾经给我讲过一个趣事：2004 年时，某国内SAP 咨询公司跟联合安达竞标他们单位的 SAP 实施项目，国内公司的销售不知道从哪里找到一个香港鞋店的报纸广告，说是联合安达老板开的，然后给客户单位领导写黑材料、投诉信，说这家 SAP 咨询公司的老板是在香港开鞋店的，不专注搞科技，你们这么重要的项目怎么能给一个卖鞋的香港老板做呢？

当时江湖上还有欧美人来开的 小型SAP 咨询公司，例如哈通（我记得老板是位身材高大的德国人）、Ciber Soft、Gedas（大众的 IT 公司）等，规模都不大，团队十几人，老板不会讲中文，也不跟 SAP 销售打交道，主要服务欧美企业，不太在国内市场上活动。这些公司客户稳定、顾问收入稳定，活得蛮滋润的，不过一直不算中国的 ERP 咨询主流。

由于 SAP 比较贵，买得起的企业不多，而且对实施伙伴要求较高，培养一个 SAP认证顾问光考试费用就是 6 万元，很多早期项目都是 SAP 公司或者 IBM/四大从国外请顾问来教育、辅导国内的顾问，所以，国内本土ERP 咨询公司产生的另一个重要支流是Oracle ERP 咨询公司的出现。

90 年代后期，本来是做数据库管理软件的 Oracle 进入到应用软件领域，大力推进自己的ERP 软件，为了绕过 强大的 IBM，Oracle 还主动跟惠普、Sun Micro 等硬件公司结盟。Oracle ERP 在 90年代后期也发展出不少本土客户，包括今天已经成为巨无霸，那时候规模还不大的华为、美的等，以及中国民航、造币总公司等国有企业客户，不过做实施交付的，都是 Oracle 公司自己的咨询服务部门。

2000年前后，随着互联网泡沫的兴起，Oracle 生态内出现两个重要的咨询公司，一是汉普，我在《汉普咨询兴衰简史》文中介绍了汉普历史，来自北京的汉普创始人张后启签的龙涤、实德等客户，是中国最早的本土咨询公司 BPR咨询和ERP 实施项目；另外一家是中国第一个在纳斯达克上市的互联网公司中华网（china.com）成立的志杰科技，其核心人员都是老外和香港人，看起来比汉普要洋气，其下又分为专做 ERP 咨询的志杰咨询和开发B2B 软件的志杰软件，当时志杰的项目有北京汇源、浙江古越龙山、富奥汽车零部件等，2002 年底由于互联网泡沫破灭，志杰突然关门，员工全部遣散，这在当时引起一片哗然（https://www.chinanews.com/2003-01-03/26/259924.html）。汉普和志杰和 Oracle 自己的咨询部（OCS）有一定的竞争关系，但是因为他们市场覆盖的销售能力，受到Oracle ERP 产品销售人员的欢迎，这两家公司的主要实施顾问核心人员实际上也是被从 Oracle 咨询部高薪挖去的。比两家先驱稍晚一些杀入 Oracle 咨询市场，靠成本优势建立能力的，则是今天国内 ERP 咨询的头部公司汉得。

在这个阶段，用友和金蝶还被认为是财务软件厂商，并没有咨询能力。当时国内 ERP 软件厂商是利马、和佳，但是这些厂商跟国外品牌基本没有任何对抗能力，偶有出现有战斗力的人才，被外资公司发现后就很快挖走了。

毕竟那时候外资公司的 ERP 咨询顾问是份非常体面、高收入的工作，我在那时一个月的工资如果加上出差补贴，可以卖上海内环边上 4～5 平方的住房。‍

到 2003 年，国内出现了越来越多的企业解决方案软件咨询公司，港台创业者逐步退场， 中国加入WTO后，ERP 市场需求暴涨，中国的 ERP 市场迎来黄金十年，我们下期接着说。

兴盛时代（2003 年 – 2014 年）—— 未完待续