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京东集团人才评价模型(附带PDF),人才盘点与职级体系分析?
京东人才盘点的起点是基于战略目标，所谓从战略中来，到战略中去，通过战略目标梳理和传导，最终明确人才盘点要解决的问题。包括未来需要怎样的组织架构、现有的组织架构和角色分工需要做哪些调整？确定组织架构、关键角色以及人才需求供给，输出未来组织结构图、战略金字塔、组织核心行动计划等等。
人才的培养跟不上跳槽的速度，人才的培养跟不上企业发展的速度，这是众多企业的困扰问题。我们来看看京东的人才梯队建设实践。
人才盘点这个词开始由通用电气（GE）发明，是为了实现组织和业务战略的匹配性，合理化团队结构，推行统一的人才标准，发现、培养和储备高潜人才所运用的一种评估工具。京东认为人才盘点好比打麻将，就是要不断地抓牌、理牌，人才盘点就是理牌的过程，大家都希望自己手里有一手好牌。
更多企业逐步认识到人才盘点不仅是围绕“人”开展的工作，还是以组织的战略目标实现为目的，基于未来企业战略对内部组织能力的要求，并以此为基础分析出人才需求，调整人才策略和结构，最终实现人效最优。
在实现人才质量盘点过程中，人才盘点标准建立是实现人才盘点的第一步。人才盘点标准就像是“锚”，直接决定了人才盘点的精准度。推荐阅读：使用九宫格来进行人才盘点，实现组织优秀的人效提升？
实现对人才盘点对象全面客观的认知，既需要衡量其过去的一段时间短期的业绩效果，又需要关注当下和未来的潜力，即“素质能力+业绩”的双维度评价。业绩的判断有一定的客观数据支撑，争议的焦点在可控范围内；而所谓素质能力的评价，是指衡量员工目前高绩效行为的表现程度及员工未来产生高绩效表现的可能性。这样一来，人才盘点就实现了对员工过去、现在、未来全时间轴的评价，评价结果更加客观准确，也更有助于实现人岗匹配。
通过人才盘点发现的高潜能人才应该如何培养呢？
京东认为高潜能的人才必须不断接受新的挑战，避免舒适区，通过不断的挑战自己来成长与提高。因此京东设计的高潜能人才培养计划是按照ACS模型来进行的。
评估（Assessment）.首先让发现的高潜能的人才，运用自我认知测评工具，来对自己的个性，价值观、行为、动机等有一个深入的了解和认识，从而确定自己未来的发展方向需要提高的能力，以及如何提升工作绩效。并与上级和隔级上级进行面谈，制定未来的发展成长规划。
挑战（Challenge）.要让高潜能人才在最具挑战的工作中成长和提高。一方面京东针对高潜能人才的测评结果，设计对应的能力提高课程；另一方面也会让高潜能人才直接去带领更大的团队或者参与跨业务的发展，甚至外派到海外去开拓海外市场。京东认为只有具有挑战性的项目和岗位，才能使人才快速成长。
支持（Support）.京东会为高潜能人才的成长提供人力、物力、平台等资源的大力支持。在人力方面，京东会将各业务线总裁、副总裁以及京东大学的金牌讲师和各业务部门的业务精英都投入到这个项目中；在财力方面，京东会斥巨资打造高潜能人才的培养项目，比如花费数百万元定制的中欧京东班，以及邀请世界500强公司中国区CEO到京东授课；在平台方面，京东会优先将公司内的新业务、新的创新方向，来交给高潜能的人才去负责，从而在实战中锻炼他们的能力。推荐阅读：华为的 “人才管理体系” 的盘点方法论？
同时，如果连续被评为高潜能的人才，则允许其选择更高职级的发展方案。
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京东的职级体系以“序列+职级”为核心，将员工分为管理（M）、专业（P）、操作（O）、技术（T）四大序列，覆盖从应届生到集团VP的全职业周期。
这套体系的设计逻辑是：用职级定义“能力门槛”，而非“权力大小”，确保不同序列的员工在各自赛道上公平竞争。
一、职级晋升路径与薪资变化趋势
京东的职级晋升路径遵循严格的评审机制，不同职级的晋升难度和薪资变化趋势各异。职级晋升是影响京东员工年薪的第五大因素，晋升后薪资增长幅度约为50%-100%，具体取决于晋升前后的职级差距和绩效表现。
晋升难度：– P1-P3：晋升相对容易，半年内可获得晋升。 – P4-P6：晋升难度中等，需通过专业通道面试。 – P7-P9：晋升难度陡增，需通过更严格的评审。 – P9-P10：晋升为技术总监，需集团层面评审，成功率低于30%。 – M4-1至M4-4：晋升需集团高层审批，如M4-3→M4-4需CEO直接任命，成功率极低。
薪资变化趋势：- P1-P3：薪资增长约30%-40%，主要依靠基本工资增长。 – P4-P6：薪资增长约40%-50%，基本工资增长为主，年终奖比例提高。 – P7-P9：薪资增长约60%-70%，基本工资增长为主，叠加股票期权价值。 – P9-P10：薪资增长约70%-80%，基本工资增长为主，股票期权价值显著增加。 – M4-1至M4-4：薪资增长约100%-150%，现金部分降低但股票期权价值大幅提升。
职级晋升路径：– P序列：P1→P2→P3→P4→P5→P6→P7→P8→P9→P10 – M序列：M4-1→M4-2→M4-3→M4-4（仅保留M4职级）
值得注意的是，京东职级晋升需满足绩效要求（如连续A+），且晋升周期为3-5年。例如，P7晋升至P8通常需要3年时间，且需在技术或业务上有突出贡献。
二、职级薪资体系的未来发展趋势
京东的职级薪资体系近年来经历了多次调整，未来可能继续演变。从长期趋势看，京东的薪资结构正从”职级导向”向”绩效与业务贡献导向”转变，以应对技术迭代加速和人才竞争加剧的挑战。
未来发展趋势：
1. 职级体系可能进一步简化：当前P1-P10共10个主职级，未来可能减少层级，提高晋升效率。例如，取消P7-P9的细分，统一为P7-9职级，通过绩效和期权数量区分能力水平。
2. 绩效与薪资更加紧密挂钩：绩效评分可能更加细化，高绩效员工薪资增长空间更大。例如，P8职级高绩效员工年薪可达150万，而低绩效仅100万。
3. 股票期权价值更加透明：可能设计更灵活的股票变现机制，解决高管流动性需求。例如，允许提前部分行权或增加回购窗口。
4. 核心业务线薪资优势扩大：随着京东战略重心向AI、物流等核心业务线倾斜，这些业务线的职级薪资可能进一步提高，与非核心业务线的差距扩大。
5. 高管职级可能更加透明：M4-1至M4-4的细分可能取消，统一为M4职级，仅通过期权数量区分高管层级。
京东职级体系改革的可能方向：
职级与岗位分离：可能引入更多岗位序列，让职级更专注于能力评估而非岗位管理。例如，区分技术专家路线和管理路线，避免职级与岗位绑定过紧。
股票激励分层：可能根据业务线和职级设计差异化的股票激励方案，提高激励效果。例如，核心业务线高管期权数量增加，非核心业务线高管期权数量减少。
绩效考核多元化：可能增加创新、协作等多维度考核指标，避免单一绩效导向。例如，将技术专利、业务创新等纳入考核体系。
管理序列与技术序列平衡：可能调整管理岗和技术岗的薪资差距，鼓励技术专家长期发展。例如，P10职级年薪与M4-2职级相近，减少技术转管理的薪资吸引力。推荐阅读：企业如何建好职级，考核体系？（标杆案例解析）
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