备战软考高项——第13章资源管理(精简考点)-夜雨聆风

备战软考高项——第13章资源管理(精简考点)

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资源管理——预计选择题考4分，案例和论文都有可能考，是考试的核心内容。

本章内容难度低，重在理解。

（小编发现表格条理更清晰，所以汇总知识会更多用表格呈现，电脑端看文章更方便，字大

）

小编都是汇总一章内容，不分文章解读，所以篇幅会长，需要沉心逐条过一遍+做题。

资源管理基础知识点

项目管理资源

项目资源管理

①项目资源管理是为了降低项目成本，而对项目所需的人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等的活动。

②包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，包括实物资源和团队资源。

分类

实物资源

设备、材料、设施和基础设施

团队资源

人力资源

领导和管理

领导者的工作涉及3个方面	①确定方向：为团队设定目标，描绘愿景，制定战略； ②统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标； ③激励和鼓舞：在向项目目标努力的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。
目标管理	领导者设定目标，管理者率众实现目标。
领导力的关键要素	尊重和信任
项目经理的身份	具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

项目经理权力

职位权力	来源于管理者在组织中的职位和职权，高级管理层对项目经理的正式授权
惩罚权力	使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力，应谨慎使用
奖励权力	给予下属奖励的能力；奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段
专家权力	来源于个人的专业技能，来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力
参照权力	由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量

优秀团队建设5阶段

形成阶段	一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标
震荡阶段	团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能震荡阶段力
规范阶段	经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可
发挥阶段	随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员的集体荣誉感会非常强
解散阶段	所有工作完成后，项目结束，团队解散

注意：

不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。

团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段

激励理论

马斯洛的需要层次理论

底层的4种需求即生理、安全、社会交往、受尊重被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求

由下向上，需求等级逐渐提高

（考案例分析，背住基础，理解+结合题目描述）

赫茨伯格双因素理论

保健因素：与工作环境或条件有关的，做好了能（防止人们产生不满意）

激励因素：与员工工作本身或工作内容有关的。可以（促进员工产生工作满意）

保健因素是基础，做不好，民怨沸腾

激励因素是提升，做不好，摸鱼划水

X理论——Y理论

通过设想人性假设，来规划项目管理。

X理论（性本恶）

Y理论（性本善）

适用于前期，大家互相不了解，不如就把人性往坏处想。用X理论指导管理项目，把一些好逸恶劳、逃避责任的劣性习惯提前管控好。

适用于中期、执行。大家熟悉了，也对项目目标了解，都有了清晰的任务份工作，就用Y理论授权团队去做事情，这样能给到充分支持的环境，来发挥潜能和优势。

期望理论	通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论
目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。（比如思考考过高项，对自己有什么价值，考虑后很有价值，就有动力。考虑后性价比不高，激励作用就很小）
期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。
	激发力量=目标效价×期望值

资源管理新实践

资源管理方法	精益管理、准时制(JIT)生产、Kaizen(持续改善)、全员生产维护(TPM)、约束理论
情商	项目经理应提升：内在(如自我管理和自我意识；外在(如关系管理)
自组织团队	由通用的专才而不是主题专家组成，无需集中管控运作。PM为团队创造环境、提供支持并信任团队
虚拟团队/分布式团队	优势：项目团队可分布在不同地理区域；可将在家办公的、行动不便者或残疾人纳入团队；虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通。

质量管理-过程总览

①规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。（仅开展一次或仅在项目的预定义点开展）；作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

②估算活动资源：估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。（在整个项目期间定期开展）；明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。

③获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。（在整个项目期间定期开展）；（1）概述和指导资源的选择；（2）将选择的资源分配给相应的活动。

④建设团队：是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体非为，以提高项目绩效的过程。（在整个项目期间开展）；改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。

⑤管理团队：跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程。（在整个项目期间开展）；影响团队行为、管理冲突以及解决问题。

⑥控制资源：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。（在整个项目期间开展）；（1）确保所分配的资源适时、适地可用于项目。（2）资源在不再需要时被释放。

1. 规划资源管理

规划资源管理

定义	资源规划用于识别和确定一种方法，以确保有足够的资源能够成功完成项目。项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。有效的资源规划还需要考虑稀缺资源的可用性和竞争方面的问题，并编制相应的计划。
获得	可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。其他项目可能会在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源，从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成显著影响。

工具：数据表现

层级型

①工作分解结构(WBS)：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。

②组织分解结构(OBS)：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。（运营部门只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。）

③资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构(WBS)相结合。

矩阵型

①展示项目资源在各个工作包中的任务分配

②职责分配矩阵(RAM),它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系（举例：RACI矩阵）

③在大型项目中，可以制定多个层次的RAM；

④矩阵型图表能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有个人负责，从而避免职权不清。

文本型

如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。

总结	①层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适用于记录详细职责 ②无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人

输出：资源管理计划

资源管理计划可以根据项目的具体情况分为：团队管理计划和实物资源管理计划。（人+物）

输出：团队章程

定义

团队章程为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件

内容

团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。

作用

①对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；

②借助诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论，团队成员可以了解彼此重要的价值观。

③由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则；

④可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。

2. 估算活动

输入：资源日历

① 识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。

② 资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

输出：资源需求

识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。

输出：资源分解结构

是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括(但不限于)人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。

3. 获取资源

获取资源

① 项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取(分配)，外部资源则通过采购过程获得。

② 因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队可能没有对资源选择的直接控制权。

③ 获取资源注意事项

（1）项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员

（2）不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏情况下可能导致项目被取消；

（3）因制约因素(如经济因素或其他项目对资源的占用)而无法获得所需团队资源时，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源等

工具：决策

① 多标准决策分析。选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。

② 可使用的选择标准包括：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素。

工具：人际关系与团队技能-谈判

职能经理	确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
执行组织中的其他项目管理团队	合理分配稀缺或特殊资源。
外部组织和供应商	提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。

工具：预分派

定义

事先确定项目的实物或团队资源；

使用场景

①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；

②项目取决于特定人员的专有技能；

③在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作

工具：虚拟团队

定义

可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)使虚拟团队成为可行。

价值

①在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；

②为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；

③将在家办公的员工纳入团队；

④在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；

⑤将行动不便者或残疾人纳入团队；

⑥执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；

⑦节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。

输出：物质资源分配单

记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

输出：项目团队派工单

记录了团队成员及其在项目中的角色和职责。

4. 建设团队

建设团队

目标	①提高团队成员的知识和技能：以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量； ②提高团队成员之间的信任和认同感：以提高士气、减少冲突和增进团队协作； ③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化：一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验； ④提高团队参与决策的能力：使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效高效的成果等。

工具：集中办公

指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的，也可以贯穿整个项目。

工具：沟通技术

共享门户	共享信息库(如网站、协作软件或内部网)对虚拟项目团队很有帮助。
视频会议	一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。
音频会议	有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。
电子邮件/聊天软件	使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。