夜雨聆风最近，部分企业员工反映社交平台吐槽，公司要求所有岗位每周提交的工作成果中，必须标注AI辅助的痕迹。有人为了达标，用AI生成与工作无关的段落塞进周报；有人把原本手动完成的文档，用AI重新排版一遍凑数；更有客服部门强制要求用AI回复客户，导致不少机械生硬的回复引发投诉。
这种强制AI的做法，正在催生大量形式主义。当工具使用变成考核指标，AI的价值反而被扭曲。我们与中欧国际工商学院的一位管理学研究者展开对话，试图拆解这一现象背后的组织逻辑、AI的本质定位，以及人机协作时代的未来方向。
AI的本质：从“降本工具”到“创造伙伴”
这位研究者副教授指出，当前很多企业对AI的认知存在偏差。不少管理者把AI等同于降本提效的工具，甚至直接与“减少人力投入”挂钩。这种认知下，强制员工使用AI，本质上是把AI当成了压缩成本的手段。
但从学术研究和实践案例来看，AI的核心价值远不止于此。
麦肯锡2024年发布的《AI与创造性工作》报告显示，在创意生成、数据分析、方案优化等创造性任务中，AI能帮员工提升20-40%的产出效率。同时，最终成果的创新性平均提升15%。比如某广告公司允许创意团队自主使用AI生成灵感素材，团队产出的爆款广告数量同比增长32%，而非通过强制AI来减少创意人员。
“AI的本质是赋能，而非替代。它应该成为人类拓展创造性边界的伙伴，而不是用来考核员工的KPI指标。”
组织目标与个人行为的错位：为什么形式主义会滋生？
当企业把AI使用率纳入考核，组织目标与个人行为就会出现明显错位。研究者分析，大厂的管理逻辑往往是自上而下的指标拆解，AI使用率被当成数字化转型的量化指标，但基层员工的核心诉求是完成任务、避免考核扣分，而非真正发挥AI的价值。
某头部互联网公司曾在内部推行“AI办公渗透率”考核，要求各部门月度AI使用率不低于80%。
结果不少员工为了达标，用AI生成大量无意义的工作文档，甚至把原本不需要AI介入的简单任务，刻意拆分后用AI完成。最终，公司的AI使用率达标了，但整体工作效率反而下降了10%——因为员工花了更多时间在应付考核上，而非专注于核心工作。
这种错位的根源，在于组织把“工具使用”当成了目标，而非“价值创造”。研究者强调，企业应该关注的是AI带来的实际价值，比如项目效率提升、成果质量优化，而不是员工是否使用了AI。
领导力的核心：从“管控指标”到“赋能创造”
面对AI带来的组织变革，管理者的角色也需要重构。研究者认为，传统的管控型领导力已经不适应AI时代，赋能型领导力才是核心。
管控型领导关注的是“员工有没有按要求做”，比如有没有用AI、有没有达标；而赋能型领导关注的是“员工能不能用AI创造更大价值”，比如为员工提供AI工具的培训、识别适合AI介入的工作场景、鼓励员工尝试用AI突破创意边界。
哈佛商业评论2023年的研究显示，在采用赋能型领导力的企业中，AI的价值转化率比管控型企业高出32%。比如某科技公司的研发部门，管理者没有强制要求员工使用AI，而是定期组织AI工具的应用分享会，让员工自主探索AI在代码优化、算法设计中的使用场景。结果，该部门的研发效率同比提升28%，且推出了3项创新性技术成果。
“管理者的责任不是制定AI使用率指标，而是帮助员工找到AI与自身工作的结合点，让AI成为创造的放大器。”
AI时代的人类角色：做主动的探索者
当AI能完成越来越多的重复性、规则性工作，人类的角色应该是什么？研究者给出的答案是：做主动的探索者。
人类的优势在于创造性思维、共情能力、复杂决策能力——这些都是AI目前难以替代的。
比如在产品设计中，AI可以生成几十种设计方案，但最终选择哪种方案、如何贴合用户的情感需求，需要人类的判断；在客户服务中，AI可以处理常规问题，但面对情绪激动的客户，需要人类的共情和沟通来解决问题；在科研领域，AI可以快速处理海量数据，但提出新的研究假设、设计实验方案，需要人类的创造性思考。
某咨询公司的案例显示，他们把AI用于数据整理和初步分析，而咨询师则聚焦于与客户沟通需求、提出创新性的解决方案。这种人机协作模式下，项目交付时间缩短了25%，客户满意度提升了18%。
研究者强调，未来的工作不是人机对抗，而是人机协作。人类需要主动拥抱AI，同时聚焦于那些只有人类能完成的创造性工作，成为探索未知、创造价值的核心力量。
结语：以创造为因，提效为果
大厂强制员工使用AI的形式主义做法，本质上是对AI价值的误解，也是组织管理逻辑的偏差。AI不应成为考核工具，更不应成为压缩人力的手段。
真正的AI应用，应该以创造为因，提效为果。企业需要重构对AI的认知，从关注工具使用率转向关注价值创造；管理者需要从管控型转向赋能型，帮助员工发挥创造性；而员工则需要主动适应人机协作模式，成为创造性的探索者。
只有这样，AI才能真正发挥其价值，成为推动企业和个人成长的伙伴。
