夜雨聆风
1.引言
有一种痛，几乎每家公司都经历过。
你的销售团队需要一份实时的客户数据报表，于是提了需求给IT部门。IT部门说：排期要三个月。三个月后，交付的成果和当初描述的需求已经南辕北辙，而业务早就变了。
这不是个案。根据某公民技术供应商2021年对约1000名业务决策者的调查，IT项目的平均积压周期达3至12个月，且随着业务需求的增速超过IT预算的增幅，这一情况在持续恶化。更令人沮丧的是：55%的受访者表示，业务部门在采购或开发新应用程序方面已经比IT部门更活跃——他们不是不想等，是真的等不起了。
这是一代职场人共同经历过的组织困境：IT响应慢，业务等不起；业务不懂技术，技术不懂业务；重复劳动耗尽人才的热情；数字化转型的宏图，总是落不了地。
2.他们悄悄做一件事
过去两年，如果你仔细观察，会发现钉钉和飞书都在不约而同地往一个方向使劲：让业务人员自己搭系统。
飞书多维表格的产品逻辑，是让不懂代码的运营、销售、HR，能像搭积木一样构建自己的管理工具。钉钉也在反复强调同一件事：过去做一个系统，要程序员写代码，周期半年起，预算百万起步；而现在，一个普通业务人员，两周就能搭出一个零代码系统。
DeepSeek开源之后，有人说它是"大模型的普惠先锋"——AI能力的调用成本骤降，技术创造的门槛正在以肉眼可见的速度消失。追觅科技的创始人俞浩讲过一个概念叫"技术复利"：同一套底层技术，可以驱动吸尘器，也可以驱动吹风机、空调，甚至智能汽车。技术研发投入一次，在全品类复用。
这些现象背后，指向的是同一个问题：技术，能不能不再是少数人的专属？
这个问题，一批真正深入研究过它的人，已经给出了答案。
3.一个在硅谷讨论了十年的概念
"公民开发者"（Citizen Developer）这个词，2009年由Gartner的分析师埃里克·克尼普首次提出，他当时预测：五年内，组织中25%的应用程序将来自公民开发者——那些没有IT背景，但借助低代码/无代码工具、RPA自动化和AI，自主构建应用和流程的业务人员。
预测的时间节点早就过去了。但这件事本身，比任何人预期的都更深刻地发生了。
壳牌公司前CIO杰伊·克罗茨的故事，是其中最具说服力的一个。2015年至2023年间，他同时担任壳牌的执行副总裁与CIO，领导着一个坐拥数十亿美元年度预算、拥有8000多名员工及承包商的全球IT部门。但即便如此，他仍然无法满足壳牌在应用程序、自动化流程及数据分析模型方面的数字化需求。
他意识到，问题不在于IT部门不够努力，而在于旧有的协作模式已经失灵。
于是他做了一个在当时颇为大胆的决定：与其让IT部门去理解业务，不如让业务人员自己动手。他先建立了安全可控的数据存储平台，将可供业务人员使用的数据全部存储在微软Azure云平台上，再开放给各业务部门的数据所有者，结合微软Power Platform，让工程师们在合规框架内自主创建应用。他们刻意不叫这个计划"公民开发"，而是叫"DIY计划"——他们担心工程师们会误解这个词，以为是在教他们如何参与政治投票。
这套"分区治理"模式——用红色、黄色、绿色三个区域，对不同风险级别的开发活动实施差异化管理——后来被微软推广给全球Power Platform用户，也被项目管理协会（PMI）纳入了公民开发教学体系。杰伊·克罗茨对此表现得相当谦逊："这种模式广受欢迎，堪称发展最迅猛的数字化转型举措之一。工具简单易用，数据唾手可得。其他CIO了解后，都认为这一模式切实可行。"
4.那些"不懂技术"的人，已经在悄悄改变公司
如果说壳牌的故事是顶层设计的胜利，那么麻省总医院的故事，则是一个更普遍、更让人感同身受的版本。
本杰明·伯科威茨，本科主修历史与心理学，后来拿了MBA，在麻总百瀚（Mass General Brigham）做了11年财务。这家机构是美国最大的医院型科研机构，年营收近190亿美元。财务部门的工作负担极其沉重，光是追踪和管理医疗供应商信息，就需要三位行政人员手工完成数据收集、汇总和导出的全流程操作。
他从来没有想过自己会成为一个"技术人"。但他实在受不了这种重复劳动。他用微软Access做报表自动化，用SQL处理海量数据集，后来引入RPA工具，一步步把能自动化的流程都自动化了。用他自己的话说，他"穿梭于各个部门之间，走到哪里就把自动化带到哪里"。他当时甚至不知道"公民开发者"这个词，他只是本能地以解决问题为导向。
2019年，在首席财务官的支持下，麻总百瀚的智能自动化部门正式成立，由伯科威茨出任总监。他没有大规模招募专业开发人员，而是从内部培养"嵌入式公民开发者"——这些人来自各业务领域，深度融入业务部门，能开展IT人员难以企及的业务对话，遇到问题时知道该找谁解答。他还设计了清晰的职业发展路径，建立了"初级—中级—高级"三级自动化开发者认证体系。
最终成效是：收入周期与共享服务中心在供应商规模持续扩张的情况下，无须增加人手即可应对。一个高度依赖人工操作、在他任职11年间始终未被IT部门处理过的产品分配流程，通过自动化，每周节省超过40个工时。2021年，福泰制药（Vertex）直接把他挖走，让他为整个组织建立公民开发者的成长路径——这家公司的管理层定下了"五年开发五种新药"的战略目标，他们相信自动化能帮上忙。
5.这不是一场技术革命，而是一场组织革命
理解这些故事，需要一个更大的框架。
托马斯·H.达文波特是巴布森学院教授、麻省理工学院数字经济倡议研究员，也是流程再造、知识管理等管理运动的重要推动者。他和两位合著者访谈了50余位企业高管，系统梳理了壳牌、西门子、麻总百瀚等机构的实践经验，写成《全员动手：AI时代的组织再造与技术平权》。
他们的核心判断是：这不只是工具问题，而是组织问题——技术日趋"人性化"，人类日益"技术化"，这两股力量正在打破IT部门对技术创造权的垄断。
这本书的两位中文译者同样值得一提。任向晖是明道云创始人，亲历了无数企业数字化转型中的"IT与业务脱节"困境；陈果是波士顿咨询Platinion大中华区创始人，长期深耕企业技术战略落地。一个来自产品实践，一个来自战略咨询，他们翻译这本书，本身就是一种背书。
书中提出的"4G"赋能框架——起步、治理、指导原则、约束机制，回答的正是管理者最担心的问题：如何在鼓励创新的同时管控风险，让合规操作更简便，让错误操作更困难。
6.全员动手，解决问题
2026年，"AI时代所有产品都值得重做一遍"已经成为科技圈的共识。追觅可以用同一套马达技术驱动吸尘器和汽车，DeepSeek可以让大模型的调用成本降到原来的十分之一，钉钉和飞书可以让业务人员两周搭出一个系统。
但还有一句话，还没有被足够多的管理者认真对待：
AI时代，组织里的每一个人，也值得重新定义自己和技术的关系。
不是每个人都要学会写代码。但每个人都应该有能力，用手边的工具，解决自己最熟悉的那个问题。
这，就是技术平权的真正含义。而这场革命，已经开始了。
发布人 |赵天晓 责任编辑 |赵天晓部门领导 |宁姗
