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参会管理层：
司德 首席运营官
文德一 首席增长官
日期：2026 年 5 月 13 日
开场致辞与业绩回顾
我们的 IP 表现依然强势。一季度推出的LABUBU与三丽鸥及 FIFA 的两款联名产品，均取得了非常优异的表现；LABUBU 在巴黎举办的十周年展览也收获了大量好评，我们非常期待下一站在东京的表现。
星星人在一季度实现了高速增长，在中国和亚洲多个国家成为现象级 IP，进一步验证了我们运营 IP 的能力。SKULLPANDA 与小马宝莉的联名产品在欧美市场取得了亮眼表现。接下来，DIMOO 与皮克斯的联名新品也非常令人期待。
今年是 MOLLY 诞生的 20 周年，我们在香港和上海举办的 20 周年主题展览，展现了其从诞生到成长蜕变的每一个重要时刻，引发了粉丝强烈的情感共鸣，我们也期待接下来在北京与曼谷的展览。
4 月 30 日，北京泡泡玛特乐园新区域正式开业，LABUBU 和 DIMOO 在乐园的家焕然一新。我们也首次引入了一些大型游乐设备，欢迎大家到乐园游玩体验。虽然开园时间很短，但乐园表现远超预期。经过两年的运营积累，我们长出了全新的会员运营能力。
乐园作为公司集团化战略的重要探索，不断为 IP 赋能，让 IP 与粉丝产生更深厚的情感连接。从乐园走出的偶装业务今年也会出现在更多国家和地区，让全球粉丝都能感受到偶装 IP 的魅力。
由乐园孵化的甜品业务，首家门店将于二季度在阿那亚海边开业。Hirono（小野） 的独立门店在上海、曼谷、伦敦之后，即将在首尔开出第一家正式门店，其 POPOP（首饰饰品） 门店也先后进入了国内六个城市。
我们首款 LABUBU 冷藏箱上个月正式上线，首个电影项目也在顺利推进中。通过新业务的不断落地生根，希望能够给粉丝带来更多元的陪伴。
除了业务推进，我们也在组织和团队层面进行了诸多调整。从全球艺术家挖掘、IP 运营与合作、商品规划、采买管理、门店运营、陈列与设计，到全球物流和供应链等多个层面，进行了组织维度的整合。这让总部能对区域提供更多支持与赋能，提升整体全球化运营能力。
从“人”的角度，我们也对各层级团队进行了人才盘点和 Headcount（人员编制） 梳理。一方面加强对高潜人才的培养和激励，另一方面坚决对个别臃肿的团队和冗余的 Headcount 进行调整，以增强整个组织的能量与灵活性。
去年我们凭借高爆发的流量实现了超高速增长。今年在没有额外流量加持的情况下，需要依靠各个国家、各个团队共同努力完成销售任务。接下来，我们将继续推进国际化和全球化战略，坚持以 IP 为核心，围绕消费品、服务体验、娱乐等板块深耕布局，追求更全面、更健康的增长，为粉丝提供更好的产品、服务与体验。
提问者（Morgan Stanley - Dustin）：首先想请管理层点评一下一季度的整体经营情况，是否有更具体的拆分或分析可以分享？
第二个问题关于海外市场，公司在海外经历了去年的高速增长，管理层如何看待今年在海外市场的发展？是否会担心去年极高的流量在今年难以留存？
司德：
我想先整体分享一下我们对当前业务的看法。
泡泡玛特在中国做零售已有 16 年，从 2016 年转型做潮流玩具至今也已十年。我们在中国建立了一个非常完整且成熟的零售体系。
其实现在大家已经很少问我们今年在中国要开多少新店，因为大家的关注点在于过去几年我们如何把每一家店做得更好——通过优化位置、面积、装修、陈列、货品、运营及服务等各个维度。大家可以看到，在门店数量没有显著增加的情况下，我们的生意依然在持续健康增长。
在过去这么多年的时间里，我们在中国积累了 7000 多万注册会员。这其中，有的人从十年前的 MOLLY 时代就开始支持我们，有的则跟随 SKULLPANDA、DIMOO 走过了六七年。当然，也有很多人是因为去年爆火的 LABUBU 和星星人而“入坑”。
庞大的粉丝基础、长期的文化沉淀，帮助我们不同的 IP 和产品线都能在中国市场找到成长空间。去年流量暴发时，中国市场凭借深厚的底蕴稳稳地承接了高流量并实现了高销售；在爆发期过后，我们也实现了平稳过渡。今年一季度，国内市场实现了非常稳定的增长，甚至超出了很多人的预期。
此外，中国团队的梯队建设是最完整、最成熟的。团队既有不断加入的新鲜血液，也有深耕五至十年的资深员工。大家对 IP、产品、粉丝和文化的深刻理解，托起了整个业务的基本盘。
具体到一季度，中国市场表现出色。这得益于高效的零售运营体系及成熟的各渠道表现：
线下渠道： 我们进一步优化了顾客的门店体验。
电商与直播： 我们投入大量精力进行拉新，并促进老会员复购。
国内消费规模保持快速增长，老顾客表现出高活跃、高黏性的状态。会员跨品类、跨渠道的消费意愿延续了 2025 年的增长趋势。
新品售罄率维持在很高水平，而老产品通过运营手段焕发了更长的生命力。
再说海外市场。虽然中国市场积累深厚，但海外大部分国家和地区实现规模化发展仅有两年时间，最高速的增长则始于去年。
去年有大量新用户因为 LABUBU 进店，他们可能并不了解潮流玩具文化，也不熟悉其他 IP。同时，我们大量海外员工也是去年才加入公司，他们对公司的理解可能仅局限于热门 IP，甚至不如普通用户。在文化、用户、员工都没有足够沉淀的时候，我们迎来了销售爆发。因此在爆发期结束后，由于积累不足，流量回落和销售回撤也相对明显。这是我们当前海外生意面临的核心挑战。
但团队认为，挑战恰恰也是最大的机会。中国过去十年的积累已经为我们提供了范本。我们正努力在接下来的几个月到一两年内，加速走完中国市场走过的路：完善零售和会员体系、积累粉丝、沉淀 IP 文化。随着团队日益成熟，海外业务将实现长期发展。
Grant （王宁）之前在内部分享过：去年海外的高速增长有很大一部分来自于运气和市场红利，今年则真正要靠团队的努力。
从一季度开始，我们在海外不断调整门店拓展策略，强调单店运营，建立更好的粉丝体系和培训制度，打造更成熟的团队。我们希望通过这段时间解决快速增长中暴露的问题，将团队调整到最佳状态。同时，去年的爆发让我们真切看到了海外市场的巨大潜力，这给团队带来了极大信心。
接下来的核心是扎实运营，将流量转化为留存，实现更稳定、高质量的增长。随着管理体系、资源协同及执行能力的提升，我们有信心为全球消费者带来更好的品牌体验。下面请文德一更具体地介绍海外流量的情况。
文德一：
我补充一下海外部分。与去年相比，今年以来海外市场的整体流量进入了更稳定、更健康的状态。我们观察到两个明显的变化：
第一，海外市场的渗透正在加速。在“从 0 到 1”的阶段，海外消费者对泡泡玛特的认知更多源于国内已成熟的 IP。经过本地化运营，特别是经历去年流量爆发后，品牌在海外的渗透明显加快，本地消费者占比持续提升。这是一个非常重要的信号，说明生意的长期健康度在提升。
第二，海外消费者对 IP 的认知正在深化。去年很多新消费者进店是冲着全球爆火的 LABUBU。我去年在欧洲巡店时发现，当地消费者几乎只集中在 LABUBU 区域购买。但今年我们发现，消费者的关注点不再局限于单一 IP 或潮玩本身：
IP 偏好出现区域化特征： 例如 Hirono（小野） 在菲律宾受到热捧，SKULLPANDA 在新加坡表现强劲，CRYBABY 在泰国形成了极强的本地影响力。
关注 IP 整体生态： 消费者从单纯购买产品，转向关注 IP 的整个生态。例如今年热度很高的星星人，海外消费者也开始关注和讨论其偶装、雪糕、海外展览以及设计师签售会等内容。
这说明海外消费者逐渐对产品以外的 IP 内容、品牌文化及整个生态产生了长期兴趣。
提问者（中金公司 - 许卓楠）：首先恭喜公司一季度表现超预期，在“调整之年”的背景下依然亮点颇多。
我有两个问题：
第一，关于年度业绩会上提到的“进入维修站”，请问具体需要“维修”哪些方面？目前有哪些阶段性的进展可以分享？
第二，关于集团协同与发展，总部职能如何支持和赋能四大区？大区之间的协同具体如何落地？
司德：
在过去的两个月里，我基本把全球每个市场都跑了一圈。令人欣喜的是，我们在每一个商场看到的门店，基本都是该区域最热闹的，这给了我们很大的信心。但确实也发现了不少问题：品牌定位、选址策略、运营状态在不同国家和地区参差不齐。
有些门店从财务数字上看很漂亮，但到了现场我们会反思：这到底对不对？
比如我们在印尼雅加达某商场 4 楼有一家仅 50 平米的店，月销售额高达 150 万至 200 万人民币，利润率表现极佳。但 50 平米的面积能否正确表达我们的品牌定位？同样的案例也发生在美国，我们曾在拓展早期因为不愿错过商场流量，开出了一家品牌形象不够理想的小店。现在每次看到都会后悔当时的决定。
中国市场在 2021 年曾一年开出近百家门店，但随后转向“深耕单店”。海外市场现在也到了这个节点，我们不再过度关注开店数量，而是要求每一家店在租金谈判、装修设计、运营服务上都能真正代表品牌形象。
针对“维修”和组织调整，我们主要在以下方向发力：
门店优化与标准化： 梳理并调整过去选址不够理想的门店，通过合同优化和细节管理提升运营水平。
全球会员体系拉齐： 过去海外各区的会员体系发展节奏不一。接下来我们将努力在全球层面拉齐会员运营方向，提升会员数量及消费占比，为全球会员提供一致化的服务，从而更精准地理解消费者。
总部与大区的垂直管理：
艺术挖掘： 在欧洲和美国成立小团队，由总部监管并与当地员工配合，更精准地挖掘在地优秀艺术家。
供应链整合： 整合全球物流（头程、尾程及仓库管理）。此前许多地区的线上线下仓库是分开的，甚至不同大区的商务谈判也是独立的，现在我们正进行全球汇总与统一。
运营标准： 总部成立了新的管理团队，针对门店设计、陈列标准及商品采买进行统一管理。
我们希望通过一两年的调整，实现全球门店品牌形象、运营水平及消费者体验的高度统一。下面请褚音和文德一补充。
褚音：
我补充一下总部职能的具体协同。我们的目标不是直接复用中国经验，而是作为参考，帮助大区孵化出适合本地市场的道路：
商品协同与精细化配货（Allocation）： 我们将总部成熟的部门分工、合理化工作流分享给各区。强化“配货与调转”在各地的作用，让团队更接近零售终端，及时反馈并与中央职能协同。同时，我们会按周、月、季的频次进行区域间货品流转，提升全球库存运转效能。
零售服务标准： 试点“顾客全流程服务”，在拉齐基础运营标准的同时，兼顾不同文化背景下的本地化体验。
线上“抽盒机”模式出海： 抽盒机在中国市场已运营多年。接下来我们将把这一模式引入海外官网及自研 App，为全球用户打造沉浸式、游戏化的线上购物体验。通过线上线下权益联动及社交互动，补齐海外线上趣味消费的短板，强化老用户沉淀与复购。
数据洞察： 基于国内 7000 万会员的多次迭代经验，我们能有效提取全渠道精准画像，这套方法论将陆续赋能全球各区，支持商品配置和运营决策。
文德一
我补充一点关于“四大区协同”的内容。公司的协同正从单纯的“总部输出”转向“全球市场经验互鉴”：
旅游零售（Travel Retail）战略： 过去几年，我们除常规门店外，重点布局了国际机场及旅游景点，如新加坡樟宜机场、卡塔尔多哈机场、美国时代广场等。这些标志性门店具有高流量、人群多元化的特征。
反哺集团： 通过这些旅游零售门店，我们能获取来自全球各地的消费者洞察。这些数据不仅服务于当地，更能反哺给集团和中国市场，形成跨区域、跨大区的协同效应，帮助品牌曝光至尚未进入的国家和地区。
提问者（美银证券 ）：我有两个问题：
第一，关于 LABUBU。该 IP 去年在全球爆火，但今年以来的讨论度似乎有所回落。请问管理层如何看待其全球流量趋势？对该 IP 的运营思路有哪些新的调整？
第二，关于乐园业务。我们看到乐园新区域近期开放且变化很大，请分享新区域的设计想法、目前的运营感知，以及今年对乐园业务的展望。
司德：
关于 LABUBU 的流量，在全球范围内出现波动是正常的商业现象。即使是米老鼠、皮卡丘或 Hello Kitty，也不可能每一年的讨论度都维持在巅峰。关键在于其庞大的粉丝基数和持续的商业价值。
我们运营 IP 的思路始终是关注长期商业价值，而非短期收益。去年 LABUBU 的爆火让全球数亿人认知了这个 IP，我们目前正致力于将这种可能性转化为长期的情感连接。
内容生态建设： 电影项目正在顺利推进，目前处于剧本创作阶段。我们希望通过电影为 LABUBU 赋予更具象的情感连接，并产出音乐、故事等多元内容，赋能乐园及周边产品。
跨界联动与营销： 今年会有许多“意想不到”的动作。例如，我们正推进与 FIFA 世界杯的合作，届时 LABUBU 有望出现在赛场。此外，新版绘本也已推出。
产品开发： 我们为 LABUBU 投入了更多研发资源，今年下半年将有两个非常重磅的产品上线。
LABUBU 的成功不仅增强了我们的运营信心，也为 MOLLY（已诞生 20 年）、DIMOO（即将 10 年）等其他 IP 走向全球打开了通路。我们希望通过持续运营，让这些 IP 能够穿越周期，持续焕发活力。
胡健：
我来分享一下乐园的情况。4 月 30 日乐园新区域正式开放，核心设计逻辑是从“底层”出发提升消费者体验。一期运营中，大家反馈较集中的问题是“面积小”和“可玩性差”。
我们做出了一些改变：
增加体验密度： 物理面积虽然受限，但我们通过提升体验密度来解决。我们理解现在的乐园不只是游乐设备的堆砌，更应该是一个能逛、能拍、能吃喝、能看演出的综合放松空间。
景观与沉浸感： 我们大幅提升了景观氛围。现在进入“森林区域”，游客能瞬间沉浸在 LABUBU 的世界中。
餐饮业务升级：目前一半的餐饮台位由我们自营，另一半引入了招商。我们的招商逻辑不选大众连锁品牌，而是选择出品精良、调性与森林主题匹配的精品餐饮，目前市场反馈非常好。
过去我们在商场中多扮演“乙方”，通过乐园的招商与管理，我们正逐渐建立商业运营逻辑，为未来乐园布局中承担“甲方”角色做准备。
在场地限制下，我们力求将常规设备做出新意。
LABUBU 森林区： 选用了跳楼机、海盗船等设备，契合 LABUBU 古灵精怪的性格。以跳楼机为例，我们选择了可旋转的设备，使其既是刺激的游乐项目，又是园区的景观制高点和观景平台。
DIMOO 梦幻园区： 结合湖边地理位置，打造了梦幻的“云之部落”，选用飞椅和旋转木马等符合其温柔特质的设备。
目前新区域的流量较去年同期有显著增长，数据超出了我们的预期。更重要的是，社交媒体上的反馈以正面评价为主，消费者对更新后的园区认可度很高。
接下来，7 月底将有另一个新区域开放；同时我们将持续优化演出细节。整体而言，我们对乐园今年的表现充满信心。
提问者（中信证券 - 徐航）：我有两个问题：
第一，关于毛利率。请管理层拆解关键原材料（如 PVC）价格上涨对毛利率的影响程度，以及油价波动带来的具体影响。
第二，关于中国市场。一季度国内增长强劲，且近期有很多门店升级焕新。请问今年国内运营的重点是否会向线下渠道的服调倾斜？目前的渠道融合进展如何？今年线上渠道的经营重点是什么？
杨镜冰：
受国际大环境影响，今年 PVC、布料、包装等原材料价格均有一定程度上涨，导致新产品的生产成本上升。根据采购与生产情况测算，原材料成本较去年同期预期上升约 3 到 5 个百分点，预计对公司整体毛利率的影响在 0.5 个百分点左右。
此外，近期国际油价及航运市场波动较大。国际航运燃油价格上涨后，我们的头程海运费、燃油附加费及仓储成本均有所提升，这对海外业务的毛利率也会产生一定影响。
褚音：
我来介绍中国市场的情况。首先，中国市场多年来的运营重点始终未变：一切工作都围绕“创造更多顾客”展开。具体表现为通过精细化运营实现新客招募与留存，并持续维持老客增值。
在渠道生态体系上，我们的策略清晰：
三方渠道（电商平台、门店系统）： 注重拉新。
一方渠道（官方抽盒机、官方微信、官网及 App）： 注重复购。
全渠道流转： 经验表明，客户在多个渠道互动不仅能增加粘性和忠诚度，还能提升其全年的钱包份额及对多 IP 的兴趣。
关于线下渠道的升级： 门店的移位、扩面及形象升级（Layout 优化）是我们的常规操作。在 BD 团队与商场合作伙伴的共同努力下，我们每年都会将门店调整至更好的位置。我们并不盲目追求门店数量，而是坚持把每一家店的质量做精，提升店内消费体验。
同时，我们会持续投入 IP 主题展。例如 MOLLY 20 周年展在香港、上海成功举办后，6 月将落地北京；此外还有Labubu 10周年及 CRYBABY 等重要展览，帮助消费者更深地理解 IP 故事与艺术家文化。目前进度均按计划进行。
关于线上渠道： 我们在线上持续投入，重点工作包括：
抖音： 规范直播间运营，提升互动内容质量。
天猫等成熟平台： 在保持客群规模的基础上，持续拉新并提高 ARPU（每用户平均收入） 值与留存率。
二季度到年底，我们将延续上述策略，并重点突出在不同平台的人群破圈能力，通过相应的营销活动微调，更好地服务多元化的消费者。
提问者（UBS）：我有两个问题：
第一，关于 IP 表现。年初“木鱼敲敲”在国内掀起热潮，同时“星星人”也广受欢迎。请教这些 IP 在全球各分区的表现有何异同？公司对于海外本地艺术家 IP 的挖掘进度如何？
第二，关于大店业态。国内部分城市已开出大店，这些门店的表现如何？未来中国城市旗舰店的开设计划、节奏及理想的面积规模是怎样的？
司德：
关于“木鱼敲敲”，其火爆程度确实超出了我的预期。这展示了 IP 与产品团队对本地市场的深刻理解，以及基于 IP 调性开发有趣产品的能力。虽然临近春节，但我们在营销跟进和补货运营上表现出色，保证了热度的持续。不过，该产品的玩法更符合中国受众，在西方市场的表现相对平稳。
星星人从去年下半年开始飞速增长。今年以来，它已成为中国及亚洲绝大部分地区仅次于 LABUBU 的存在。通过偶装表演和更多产品开发，我们对它全年的表现非常有信心。在西方市场，星星人目前处于正常发育阶段，我们正尝试开发更符合当地文化审美的产品，并加强营销引导。
在欧美市场，除了 Labubu 之外，SKULLPANDA 和 Hirono（小野） 的表现非常突出：
SKULLPANDA，年初与“小马宝莉”的联名产品在欧美社交媒体引发了极高讨论，销售火爆。小野也有类似的营销活动。
接下来我们将针对 Peach Riot（叛桃） 等在美国热度极高的 IP，进行更多产品开发和版权联营。
关于海外艺术家与本地 IP 挖掘，我们从前年就开始陆续布局。由于产品筹划周期长达 10 个月以上，针对美、欧、东南亚、日韩等市场的版权合作及自有 IP 联名产品将陆续面世。通过组织架构调整，总部的 IP 团队正加深对全球不同地区文化的理解，加速海外艺术家的签约与转化。
褚音：
关于国内的大店（旗舰店）表现，目前陆续开出的大店表现均超预期。以标志性的上海世贸旗舰店为例，它与原有的淮海路旗舰店相距仅约 300 米。尽管风格与陈设不同，但是数据证明，新店开设后，老店业绩并未被蚕食，反而两家店都在稳步上升，新店迅速达到了预期的业务规模。
我们开设大店的核心逻辑不是为了单纯增加面积，而是为了提升零售体验：
我们在空间动线、陈列道具，甚至一个购物袋的设计上都投入了巨大精力，旨在营造有“包裹感”和“温度”的品牌氛围。
今年我们在苏州、武汉、哈尔滨等城市也进行了门店升级。消费者表现出极高的热情，甚至很多新用户也因此走进门店，新店开业已成为品牌与城市互动的盛事。
我们依然坚持克制开店、不追求数量的原则，但会确保每一家升级的大店都能做精。今年陆续还会有几家旗舰店落地。
理想状况下，我们首选核心位置。主力店的面积通常控制在 200 至 300 平米。这是我们认为运营节奏最舒适、效率最高且体验最佳的范围。
司德（补充）：
海外方面，去年我们已在首尔、东京、悉尼开出大店。今年在米兰、伦敦、巴黎、纽约也将陆续有非常漂亮的旗舰店开业，用于提升品牌形象和文化表达。
但需要强调的是，开大店不是核心方向。无论在中国还是全球，200 平米左右的门店始终是我们的主力店型，也是我们未来门店优化和发展的核心方向。
提问者（申万宏源 - 任梦茹）：
我有两个问题：
第一，请管理层展望全年的毛利率和净利率趋势；
第二，目前市场对公司推出的家电业务（如冷藏箱）讨论较多，请教该业务目前的销售情况、未来计划及预期。
杨镜冰：
关于利润率趋势，受以下几方面因素影响：
成本端压力： 除前述原材料价格上涨及头程物流费增加外，由于海外市场销售结构变化，部分高毛利率区域的收入占比有所下降。
关税影响： 进口关税的增长也对毛利率产生了阶段性压力。
综合预估，全年毛利率可能受此影响下降 1 到 2 个百分点。不过，公司将持续通过优化供应链、加强采购议价能力及提升运营效率，尽可能对冲成本压力。
在净利率方面，除毛利率波动的传导外，人力及租金等固定支出费率预测会有小幅提升。但我们今年仍将对各项费用进行严格管控，力求利润表现的稳健。
司德：
我来介绍新业务（家电等）的情况。正如我们提出的发展战略，核心在于“全球化”与“集团化”。全球化前面提到很多，集团化也分两种：
通过电影、主题乐园等内容，不断提升 IP 的厚度，建立深层情感连接。
发挥 IP 价值，开发适合的品类。我们陆续推出了甜品、家电、饰品等，未来还会有更多尝试。对于每一个新的品类，我们的期待都不会那么高，我们希望以一个比较稳的状态去发展。
关于家电业务，我想强调几点：
我们完全没料到该产品会引发如此大的舆论关注。家电目前处于非常早期的探索状态，我们正在努力理解品类、打磨供应链，并希望它以一个稳定的节奏发展。
我们没有计划走传统家电的发展道路，而是希望将小家电与生活方式 IP、潮玩文化相结合。
以首款拉布布冷藏箱为例，如定价 5999 元，限量 1000 台，售罄后的收入约 600 万元。相对于公司整体收入，该比例非常低。
大家无需过度关注单一产品的销售额，我们会用长期的耐心去打磨这个品类。我们的目标是让家电成为品牌重要的补充，通过这种方式进入更多粉丝的家庭，为用户带来更多生活上的美好。
