大荔枝按语

我们翻译了一篇文章，颠覆传统面试---一般来讲，HR和主管代表雇主面试候选人，新型的面试是反过来---候选人来面试雇主代表。

而欧洲又发起了一轮新的颠覆传统的事情---员工自己设定薪酬，自己加薪！

正文

初创公司的员工应该自定自己的薪酬吗？

薪酬决策通常在闭门会议中进行——只有高级管理者能够了解到谁的薪酬是多少的细节。但是，少数欧洲初创公司正在尝试一种激进的想法，即员工应该自己决定自己的薪酬。

Ragnarson的首席执行官兼合伙人Maciej Gałkiewicz在2017年将这一政策引入他的公司，当时团队有20人。该公司是一家软件开发代理机构，也有一个基金投资于这家初创公司。

Gałkiewicz解释说：“我们不喜欢有一个老板站在顶端，他们做出所有决定，而员工只是应该做他们所说的事情的这种想法。所以，为了给人们更多的权威感和在他们所做的事情中感受到目的感，我们需要打开所有的数据，让他们自己做出决定。”

自定薪酬的概念并不完全是新的。巴西制造商Semco——自1980年代以来就实行这一政策——和美国番茄加工公司Morning Star是最著名的例子。像荷兰初创公司Incentro这样的初创公司五年前转向自定薪酬，伦敦的博彩交易所Smarkets也是如此。

那么，这是如何运作的呢？这是一些创始人预期的噩梦吗？

员工自定薪酬是如何工作的？在引入自定薪酬之前，Ragnarson已经在2014年向员工“公开”了其预算，向他们展示了公司的财务表现，并教育他们公司的收入、成本和利润。每个人都知道其他人的收入，公司花时间审视团队的薪酬并解决任何差异。

公司后来在2017年过渡到自定薪酬，目的是将更多责任委托给员工。起初，员工感到困惑，甚至是惊慌。他们的反应就像是“这是什么意思？你期望我做什么？所以现在我可以自己选择我的薪酬了吗？你疯了吗？”Gałkiewicz说。

自定薪酬的过程因公司而异。但通常，员工会花时间研究在更广泛的市场中，类似角色的其他人的薪酬。然后他们根据自己的表现创建一个商业提案（business case）来说明为什么他们的薪酬应该增加——在Raganarson的案例中，还包括他们是如何与成长、开放和承诺的价值观保持一致的——同时考虑到公司的财务状况。

员工与更广泛的团队分享他们的商业提案，并接受关于他们所要求的是否公平的反馈。这可能是在更大的公司是一个正式的委员会，或者在一个较小的公司就是一个Slack聊天。基于这些输入，员工然后做出他们的薪酬应该是多少的最终决定。

Gałkiewicz表示，对于新员工的薪酬是“以标准方式协商的”。

公司对每个职位都有一个薪酬范围，并将根据候选人的经验水平在这个范围内设定薪酬。

“人们对这个过程以及他们可能在薪酬阶梯上的位置毫无概念。但一旦他们加入，就可以像其他人一样参与这个过程。”

让员工自选薪酬的好处 仿效Whole Foods和Buffer等大型美国公司的做法，一些欧洲的初创公司尝试了透明薪酬——内部公开每个人的薪酬——以此来对抗传统不透明体系可能引发的挫败感、办公室八卦和对管理层的不信任。

但对于一些创始人来说，透明薪酬还不足以实现平等。

Lunar Logic的首席执行官Pawel Brodzinski表示：“使薪酬透明就像在共享空间的墙上贴上工资单。每个人都能看到其他人赚多少，但如果员工认为存在不公平，他们无法改变这一点。”该公司在2014年向公司引入了自定薪酬政策——现在有35名员工。

在自定薪酬体系中，每个人都有控制权。Brodzinski表示，“没有促进最佳谈判者或最佳绩效者的幕后谈判，因此挫败感也大大减少。”

“由于整个过程是透明的，游戏规则对每个人都是清楚的。这并不意味着完全没有挫败感，但比传统体系更易于管理，”他补充说。

自定薪酬的另一个好处是，员工能更好地理解薪酬如何影响组织的整体经济状况，同时也能提高个人的财务技能。

Gałkiewicz表示：“人们了解市场如何评价他们的技能，以及他们应该如何在同龄人中定位自己。这也促使人们开始存钱或投资，因为公开讨论意味着（员工）可以相互学习。”

缺点 

对于360Learning这样的协作学习平台来说，允许员工自定薪酬的概念有很大问题。它认为这个过程会产生不公平，允许拥有最佳谈判技巧的人——统计上是男性——获得最好的协议，从而助长性别薪酬差距。（尽管Brodzinski表示，在他的案例中，自定薪酬的一个积极结果是Lunar Logic没有性别薪酬差距，并且在任何给定角色中收入最高的人通常不是男性。）

自2019年起，360Learning取消了与员工就薪酬进行的所有谈判，并改用根据每个职位的市场比率计算出的薪酬范围。

CEO Nick Hernandez表示，“如果人们不同意，他们可以离开，”尽管到目前为止很少有员工对这个过程表示抱怨。

Hernandez说，当需要调整薪酬时，管理者和员工都不喜欢承担“谈判负担”，因为这种对话对双方来说通常都很不舒服。他补充说，这个系统之所以有效，是因为他有意识地构建了一种文化，在这种文化中，人们不必一定要“声音最大”才能成功，但他们仍然是乐于独立工作的聪明而深思熟虑的人。

Gałkiewicz同意自定薪酬有其缺点，尤其是在吸引人才方面。如果员工看不到薪酬，而一家公司非常希望雇用的候选人要求的薪酬比提议的高出30%，公司可以允许少数例外。

“但如果（薪酬）是公开的，你不能一直做出例外，因为员工会感觉他们没有得到公平对待，所以这对雇主来说可能是个问题，”他说。

尽管如此，他争辩说，这只是一个问题，即作为一个团队定义你们对这个问题的处理方式：“你是一家可以在特定情况下做出例外的公司吗？”

Ragnarson也在“引入一些限制”，以确保员工不能随意定价。特别是因为大多数团队成员是有高薪水标签的软件工程师。

“我们需要有一个预算，每个人的期望都应该符合这个预算。”

随着规模的调整，调整薪酬设置 就像任何其他公司流程一样，自定薪酬的过程需要随规模进行调整。随着团队增长到100-200名员工，每个团队成员都提交对一个人薪酬的反馈在逻辑上是不可能的，特别是因为不是每个人都彼此认识并且能够评论彼此的表现。

Brodzinski说，较大的公司通过建立一个选定的员工委员会来解决这个问题，这个委员会汇总每个人的薪酬请求并提供反馈。如果员工想要争取他们的薪酬，他们会被引导到一个设定的冲突解决过程。

然而，Brodzinski表示，自定薪酬只有在每个人都关心公司和彼此的环境中才能工作。对于Lunar Logic来说，这种做法有效是因为他们已经建立了一种任何人都可以做决定的文化——“所以如果你今天是实习生，你明天就可以解雇我，”Brodzinski说——并积极地对公司的发展方向提出意见。

拥有一个“围绕透明度和自主权建立”的组织也帮助公司保留了人才。“但这不是孤立的自定薪酬；更多的是整体方法，”Brodzinski说。

Gałkiewicz表示，对于开始这一过程的公司来说，最大的障碍之一是创始人的心态。

“作为一名创始人，筹集资金非常困难，尤其是作为一家科技公司，然后突然之间，薪酬成为公司最大的成本之一。他们会想，‘如果我对这个成本没有控制，那就会是一场灾难’，”Gałkiewicz说。

他补充说：“如果你招错了人，或者你没有对他们进行教育，或者如果你的公司规模与你的流程的复杂度不同步，那可能是真的。魔鬼在于细节。

大荔枝点评：

在Ai时代，世界会变得更多元。传统、中规中矩，就是落后、追随者的心态；创新，企业家精神、冒险、挑战，终究是社会前进的力量。

参考原文：

https://sifted.eu/articles/self-set-salaries