夜雨聆风Lane Shackleton
Coda 首席产品官（CPO）产品方法论深度思考者。
嘉宾介绍
嘉宾介绍： *Lane Shackleton Coda: CPO (2015 - 至今)，负责产品愿景、团队构建及核心仪式设计。 YouTube: Group Product Manager (2010 - 2015)，主导了“可跳过广告（TrueView）”等核心产品的开发。 Google: Product Specialist (2005 - 2010)，从最基础的广告审核员做起，逐步转型为 PM。 早期经历: 阿拉斯加登山向导（这段经历塑造了他对风险管理和冷静决策的理解）。 当前身份: Coda 核心高管，致力于通过“仪式（Rituals）”重塑团队协作方式。 核心专长: 产品原则设计、团队仪式构建、从模糊到清晰的决策转化。 社交媒体: Newsletter: [Lane's Substack](https://lane.substack.com/)
社交媒体
@laneshackleton https://twitter.com/laneshackletonLane Shackleton https://www.linkedin.com/in/laneshackleton/
本期亮点
模糊到清晰
产品经理的核心职责是将模糊不清的问题和想法转化为清晰可行的方案。
Oh Shit 时刻
“Oh Shit 时刻”是衡量个人职业成长的重要指标，代表着从未知到掌握的顿悟瞬间。
双向文档
“双向文档”是一种高效的团队协作工具，旨在促进信息透明和决策过程的清晰化。
Catalyst 评审
“Catalyst 评审机制”是一种具体的工具，用于在高增长环境下保持团队的高效和透明。
以下是正文
Lane Shackleton那些让你感到挑战、让你觉得不舒服，或者让你不由自主地说出“天呐（Oh shit），我不该在这儿”或“我资历不够，不配在这儿”的时刻，正是你应该去寻找的时刻。这些时刻能磨练你，并为你打下新的基础。所以，你经常会听到关于职业生涯的问题，比如：“嘿，你觉得你在现在的职位上有成长吗？”在我看来，这种问法非常模糊。一个更犀利的方式是问：“嘿，在过去的六个月、一年或两年里，你有过多少次‘天呐’时刻？它们分别是什么？”我觉得如果你问自己这个问题，而答案是“我已经很久没有在任何有意义的方面受到挑战，或者很久没有那种‘我资历不足以胜任’的感觉了”，那么这可能值得你深入思考一下。
Lenny欢迎来到 Lenny 的播客。在这里，我会采访世界级的产品领导者和增长专家，学习他们在构建和发展当今最成功产品过程中积累的宝贵经验。今天的嘉宾是 Lane Shackleton。Lane 是 Coda 的首席产品官（CPO），他担任这一职位已经超过八年。在此之前，他是 YouTube 的群组产品经理（GPM），Google 的产品专家。正如你将听到的，他的职业生涯始于阿拉斯加的登山向导，然后是 Google AdWords 广告的人工审核员。Lane 是一个非常有深度、极其注重第一性原理（First Principles）的思考者，他在 Coda 建立了一支非常出色的产品团队和文化。在某种程度上，他是通过研究伟大产品领导者和团队的原则与仪式（Rituals）来实现这一点的。在我们的对话中，Lane 分享了他的所学，以及他发现优秀的产品经理（PM）和团队有哪些与众不同之处。他分享了许多他最喜欢的仪式和原则，以及你如何将它们应用到自己的团队中，此外还有一个非常聪明且独特的方法来判断你的职业生涯是否在进步，还有更多精彩内容。我可以和 Lane 聊上好几个小时，但我们尽量把时间控制在一个半小时以内。
LennyLane，非常感谢你能来。欢迎来到本播客。
Lane Shackleton很高兴来到这里。谢谢你的邀请。
Lenny这是我的荣幸。我一直非常钦佩你写产品的方式和你思考产品的方式，感觉 Coda 拥有业内最强大、也最深思熟虑的产品团队之一。所以我非常激动能请你过来，向你学习这些年积累的经验。我的第一个问题完全无关。我必须得问一下：你的姓是 Shackleton（沙克尔顿）。你和那位非常有名的南极探险家（欧内斯特·沙克尔顿）有什么亲戚关系吗？
Lane Shackleton哈哈，充其量也就是远亲吧。我倒希望关系能近点，希望我能说他是我父亲或祖父。但我确实是听着那些故事长大的，小时候读了很多关于他的书。高中时我们读了《坚忍号》（Endurance），如果你没读过的话，那是一本很棒的书。那是一个惊人的故事，他如何坚持以人为本，并把所有的部下都从那次南极之旅中安全带回来，非常令人振奋。我从中吸取了很多教训，但这就是我能与伟大的欧内斯特·沙克尔顿扯上的最深关系了。
Lenny好吧，看来还是有点渊源的。当我想到沙克尔顿，我还会想到他为了招募探险队员而刊登的那则广告：生存机会渺茫，极其艰辛，如果成功则有获得荣耀的机会，大概是这样。
Lane Shackleton那是一则精彩的广告。我记得我小时候还有一个印着那则广告的马克杯。是的。
Lenny太棒了。好，回到这个话题，我注意到你的第一份工作可能是在阿拉斯加当登山向导。那是受这份家族传承的启发吗？还有，你为什么决定不继续做那个，而是进入了产品管理领域？这完全是两种不同的生活。
Lane Shackleton是的，非常非常不同。那是完全不同的时期，当时还没有孩子。我想我那时坚信自己想要一份户外职业，就是喜欢待在山里、攀岩之类的。老实说，我并不是最好的向导。那里有很多了不起的向导，他们简直是……在连续攀登 20、30 个小时的能力上几乎是无敌的。但我从那段经历中学到了很多。关于我为什么停止当向导，有一个简短的故事：当时我正在进行一次登山向导梦寐以求的旅行，我们被空投到阿拉斯加东南部的一个偏远地区。那是一个小时的航程，去一座叫费尔韦瑟山（Mount Fairweather）的山，那是一座海拔 15,000 英尺的美丽山峰。在冰川攀登中，为了安全，你需要和另一个人用绳子系在一起。这样做是因为如果有人掉进冰裂缝（Crevasse），你想能够拉住他们或把他们拉出来。
当时我和一位非常友好的客户系在一起，在下山途中快到山顶的地方，他滑倒了。幸运的是，我们成功进行了自我制动（Self-arrest）并止住了坠落。但在接下来的六个小时下山路程中，我脑子里一直在重复同一个念头：我真的不想和一个我几乎不认识、不信任也不爱的人系在一起死掉。所以，那是我的最后一个向导赛季。但那留下了无数美好的回忆和教训，我认为它以一种非常深远的方式影响了我的生活。
Lenny天呐。软件行业的风险可低多了。既然聊到这个话题，那段经历中有什么相似之处，或者你学到的能应用到产品中的重要教训吗？
Lane Shackleton一个是准备工作。我认为当你去攀登或带队攀登时，你通常会花好几个月的时间为几天的攀登做准备。这就是那种程度的准备。还有就是无数的检查清单。在探险之前，你可能会把所有装备的清单检查十几遍甚至更多。这样你就能确保所有系统的冗余。这绝对是一个相似点。另一件我经常思考的事是如何在具有挑战性或恐怖的场景中保持冷静。我们还有过一次经历，一位客户踩落了一大块岩石并摔断了脚，当时我是那次任务的初级向导，高级向导看了看我，看了看情况，说：“好，我们现在就把这家伙弄出去。”他把他背在背上，我们基本上轮流背着他走了几英里。我永远不会忘记那样的时刻：保持冷静、评估形势、确定优先级、采取行动，这种清晰度。我认为在开发软件时也有这种模式的缩小版。所以，尽管我只做了几个夏天的向导，但那些经历对我来说非常深刻。
Lenny是的。如果走那条路，那将是多么不同的人生。
Lane Shackleton那是还没孩子的时候。是的。
Lenny噢，伙计。你提到了你的写作，提到这是你想写的东西。转到我们聊天的核心话题，很明显你花了很多时间研究优秀的产品经理是如何运作的，以及优秀的产品团队是如何运作的。你写了很多关于优秀产品管理的原则以及优秀团队的仪式（Rituals）的文章。所以我想花点时间尽量从你的学习中挖掘出更多的东西，让听众也能学习。本质上，优秀产品经理的原则是什么，优秀团队的仪式是什么，以及最顶尖的团队通常是如何运作的？我的第一个问题是，你为什么开始做这件事？是什么吸引你投入这么多时间和精力去理解最优秀的团队和个人是如何运作的？
Lane Shackleton是的，最近我也在问自己这个问题。有几个原因。一个原因是我发现自己在 1 对 1 面谈中总是给出类似的一套建议。我认为，作为一名领导者，当你发现自己在重复同样的教训时，这应该是一个很好的信号，提醒你：哦，我可能应该以某种方式把这些内容规模化。而且如你所知，一旦你把东西写下来，你就必须理清自己的思路，所以这对理清思路非常有用。我当时并没预料到它在这方面会如此有用。写下来并发布出去后，你会开始收到反馈，告诉你哪里是对的，哪里可能不对。所以对我来说，这也是一个很好的学习过程。第二个原因是我一直对“职业阶梯”（Career Ladders）感到很沮丧。大多数公司的职业阶梯有 10 到 15 级，一旦达到一定规模，级与级之间还有中间级。我觉得我看 Google 的那个阶梯时，得有个博士学位才能破译它并理解如何在其中运作。
所以这是结构的一部分。但如果从更广的角度看，不同公司的阶梯并不一致，所以你现在处于一种“内卷”（Rat race）的状态。因此我发现，我基本上想要一套超越级别的更广泛的原则。也就是说，无论你是刚开始职业生涯的个人贡献者产品经理（ICPM），还是产品负责人或管理产品团队的人，这些原则都适用。这是其中一点，我就不再多抱怨了，但这确实是原因之一。
最后一点，我深受 Brett Victor 的一次演讲启发，他是一位原型设计思想家。你可能听说过他的作品。他有一个名为《依原则发明》（Inventing on Principle）的演讲。在 Coda 的早期，我们最早的设计师之一 Jeremy Britten 向全公司展示了这个演讲，我当时被震撼了。我认为那是一个典型的例子，展示了某人如何对应该遵循的原则形成清晰的看法，然后去践行那个原则。这是一个关于“决定一个原则并遵循它”有多重要、多有影响力的元示例（Meta example）。从那以后，我就一直在思考，在构建软件和其他事情方面，我的原则是什么。这就是促使我开始把这些东西写下来的三个原因。
Lenny太棒了。我们会找到那个演讲并链接到节目笔记中。我想问问你总结出了哪些原则，但我也想了解你们在 Coda 实际上是如何处理职业阶梯和绩效评估的。是在我们讨论完这些原则后再聊这个比较好，还是你想先分享一下你们在 Coda 是怎么考虑这件事的？
Lane Shackleton当我们制定职业阶梯时，首先，我们推迟了相当长一段时间。这是基于许多其他领导者的建议，他们说一旦你引入这个，激励机制就会从以公司为中心转变为以个人为中心。所以我想我们推迟了很久。直到有一天我们决定：“嘿，看，我们确实需要在这里提供更好的指导，说明成长意味着什么，优秀意味着什么。”就在我们处理级别问题的同时，我开始写下我一直在发布的一些原则。在讨论级别时，我经常思考的一件事是如何让每个人都保持以团队和公司为导向。我认为这些年来我们在这方面做得非常好。所以，级别绝不是公司讨论的重点。事实上，我们并不怎么使用头衔。
Lenny你说这不针对特定角色。你的意思是设计、产品和工程部门的职级属性都是一样的吗？
Lane Shackleton我们基本上有五个级别，我们称之为“角色阶段”（Role Stages），从学徒（Apprentice）到首席（Principal）。学徒是……用绳子打个比方，就是学习关于绳子的知识。从业者（Practitioner）是能打基本的结，见过复杂的结。给他们一个问题，他们能解决。职业者（Career）是你能计算绳子的强度，对结非常了解。首席（Principal）基本上就是发明了尼龙的人。所以这些级别中首席的门槛非常非常高，我认为这是合适的。在我们的角色阶段中，最高级别的门槛异常高，这应该是一种愿景。我发现这是一个很好的过程，可以与其他公司做一点对比。我认为大多数其他公司，特别是大公司，有 10 到 15 个级别。我认为我们是有意识地选择只设 5 个级别。我想做的另一个对比是，角色阶段在全公司范围内是不可见的。我们不会展示任何个人 PM 或设计师的级别，部分原因是我们不想把重点放在这上面。然后最大的区别可能是我们有一个集中的薪酬委员会，由他们决定薪酬，所以决定你薪酬的不是你的经理。这些就是一些不同之处。
Lenny太酷了。我以前从未见过这种做法。我认为这是一个极好的“第一性原理”思考的例子，我在你的产品团队中经常看到这种思考。为了确保我没听错，这五个阶段在不同角色中大致相同，所以设计师也有同样的五个阶段，而且描述也类似。
Lane Shackleton没错。在高层面上描述是相似的，但如果你深入细节，具体内容会有一点不同。
Lenny好的。我接下来想问问具体的原则是什么，或者你能分享其中的几个。但在那之前还有一个非常战术性的问题：当产品团队（比如只算 PM）达到什么规模时，你们开始开发这个框架的？
Lane Shackleton当我们做这件事时，大概有 20 个左右的 PM 和设计师。
Lenny太棒了。那么，让我问一下，你总结出的优秀产品经理的原则有哪些？
Lane Shackleton也许先从一个更高层面的统一论题开始会有所帮助。我认为这个统一论题是：产品人的核心工作通常是将模糊性（Ambiguity）转化为清晰性（Clarity）。如果你思考一下产品领导者或产品经理的工作，你会发现一切始终都是模糊的。比如：我在这个团队中的角色是什么？我们要解决什么问题？目标客户是谁？什么样的原型能解决这个特定问题？简直是所有事情。所以，如果你想做好这份工作，你真的需要擅长发现模糊性并将其转化为清晰性。接下来的显而易见的问题是：好吧，太棒了，这听起来像是一句漂亮的格言，但你具体怎么做呢？所以我写下的这些原则是非常个人化的，是我对如何实现这一目标的看法。
我写的第一个原则是“系统而非目标”（Systems not goals）。我写这篇文章的方式之一是……我非常喜欢从科技行业以外获取灵感，所以我讲的一个故事基本上是杰里·赛恩菲尔德（Jerry Seinfeld，著名喜剧演员）的故事。如果你没看过纪录片《喜剧演员》（Comedian），它非常棒，绝对值得一看。故事是这样的：他已经做完了《赛恩菲尔德》这个节目，手里有过去 15 年积累的所有素材，有一天他进来说：“听着，我要扔掉我所有的素材，从头开始。”在喜剧界，有人扔掉所有旧素材重新开始是闻所未闻的。那么问题是，他接下来做什么？他做的事情是设定一个目标，基本上就是再次积累到一个小时的素材。
但目标并不那么重要。重要的是系统。他使用的系统是每天早上写一个小时，如果不想写就不多写，然后晚上去表演。当你反复运行这个系统，做上几百次，他就是这样把素材从 5 分钟积累到 15 分钟再到 30 分钟的。所以我从中得到了很多启发，我认为产品人通常也可以借鉴，即：不要痴迷于目标，而要痴迷于能让你达到目标的系统。我有时会用这样一句话：只有良好意愿的目标是行不通的。我真的需要举一个常见的例子。一个非常典型的例子是那些试图了解客户或做研究的团队。我观察到的一点是，一个团队可能有一个目标，比如一个季度内与 10 个客户交谈的 OKR，他们可能达到也可能达不到这个 OKR。然后如果你仔细观察，下个季度，他们可能不再有与客户交谈的目标了。所以他们的学习过程是起伏不定的。
相比之下，这与一个拥有“默认开启”的客户沟通系统的团队完全不同。他们每周会有几次因为各种原因与客户交谈。这种影响很难察觉，直到你意识到后一个团队往往拥有非常好的产品直觉或客户直觉。这是因为他们一直保持着这种“默认开启”的与客户交谈的心态。在 Coda 的早期，我们实际上也做了类似的事情。我们在周五分配了时间，基本上是日历上写着会有客户或潜在客户过来，所以你知道这件事会发生，你必须拿出点东西给他们看。所以有时我们会在之前的三个小时里拼命赶出一个原型给客户看。有时我们会拿出已经打磨了一段时间的东西。但重点是它是“默认开启”的。因此，我们培养良好客户直觉的方式不是靠目标，而纯粹是背后的系统。这是我非常热衷的一个原则，我认为它也转化成了我们经常讨论的许多仪式。
Lenny关于这一点，我可以从很多方向展开。我真的很喜欢这个。它让我想起我在 Airbnb 做过的一件事：我们团队每周五都会和一位房东共进午餐，我们会让社区负责人找一位在旧金山的房东。没有议程，就是一起吃个午饭，见见团队。我很想知道你是怎么想的。
Lane Shackleton没错。
LennyAirbnb 的房东总是那么友善，体验非常愉快。这也让我想起了《比分自会揭晓》（The Score Takes Care of Itself）这本书。
Lane Shackleton是的。
Lenny你读过吗？
Lane Shackleton读过。
Lenny书里说只要做好基本功，你就会赢？
Lane Shackleton完全正确。
Lenny另一件让我想起的事是，我办公室里挂着这样一句话。我相信它是出自 Rick Rubin 的那本书。这句话是：“目的不是为了创作艺术，而是为了进入那种让艺术变得不可避免的奇妙状态。”
Lane Shackleton我太喜欢这句话了。
Lenny我觉得你刚才把“艺术”换成了——
Lane Shackleton是的。Rick Rubin 太了不起了。
Lenny噢天呐，那本书太棒了。每一节都是这种我想引用的金句……我得好好留着它。
Lane Shackleton是的。他关于倾听有一段很棒的论述。我非常钦佩他关于倾听的见解，我认为很多 PM 都可以吸取这个教训，那就是——
Lenny是的，那个教训是什么？
Lane Shackleton他谈论它的方式本质上是：你想倾听并吸收那个人所说的每一个片段，包括他们的肢体语言和其他一切，并尝试关掉大脑中正在构思回应、思考下一步该说什么、或者寻找对方论点漏洞的那一部分。这很难做到。因为你的默认模式总是对话的下一步。但我认为，如果你能像他所说的那样真正挑战自己，停下来，尝试从整体上内化那个人所说的话，那将是非常强大的。
Lenny我刚才正好在读那一章，下一章是关于“初心”（Beginner's mind）这个概念。我不知道你是否记得。我觉得人们很容易被 Rick Rubin 的东西吸引。不管怎样，我想沿着这个思路说下去。他谈到了 AlphaZero 或 AlphaGo，就是那个第一个在围棋上击败人类的 AI，以及它在比赛中下出的第 37 手棋，那简直是……和 AI 对弈的人直接走出了房间。他心想：“我甚至不知道刚才发生了什么。这超出了我所有的想象。”结果它赢了。其中的教训是，它不是根据我们学到的东西训练的，而是自我训练，从第一性原理出发去摸索，然后想出了我们从未理解过的东西。所以这是一个很好的例子，展示了保持初心、不被既有经验影响的力量。
Lane Shackleton是的。我们有一个“走查”（Walkthrough）仪式。
Lenny多跟我说说。
Lane Shackleton提示语本质上是：把自己想象成一个对这个话题一无所知的人，保持初心，然后在 5 到 10 个人的注视下进行走查，让我们修复所有发现的问题。
Lenny好的。我想聊聊仪式。我们有点超前了。还有其他原则可以分享吗？无论是高层面的还是深入的。我知道人们可以去你的 Substack 阅读。顺便问一下，你的 Substack 网址是什么，方便想看的人去查阅？
Lane Shackleton就是 lane.substack.com。
Lenny太棒了。我们一定会放上链接。好的，还有其他原则吗？
Lane Shackleton我认为另一个原则是“大教堂而非砖块”（Cathedrals, not bricks），还有一个是“主动而非被动”（Proactive, not reactive）。“大教堂而非砖块”我认为是一个经典的原则。我记得我在 YouTube 时，有一次在和 Shishir（Coda CEO）进行 1 对 1 面谈时，我正抱怨我的团队没有发挥出我认为他们应有的潜力。他问了一个非常尖锐且出人意料的问题：“他们知道他们的大教堂是什么吗？他们有大教堂吗？”我坐在那儿心想：“伙计，你在说什么呢？我们在谈论团队表现，你却问我大教堂。”然后他解释了大教堂的故事，我可以讲讲。在那——
Lenny大教堂的故事是什么？
Lane Shackleton它非常具有启发性。
Lenny是的，请分享。
Lane Shackleton好的。大教堂的故事基本上是：你走向三个正在砌砖的人。你问第一个人：“你在做什么？”他们说：“哦，我把这边的砖搬到那边的麻袋上。”你问第二个人：“你在做什么？”他们说：“哦，我把这些水泥抹在那个人的砖上。”你问第三个人：“你在做什么？”他们说：“我们在建造一座大教堂。”核心见解是，你希望你的团队觉得他们是在建造一座大教堂，而不是在砌砖。我认为当 PM 每天忙于一个接一个的任务、非常注重执行时，很容易忽略这一点，可能没有花时间帮助团队建立更宏大的框架，稍微打开视野，看看大教堂的全貌。而且我们多次学到，这一点中有一个意想不到的地方：每个人都需要看到大教堂的不同侧面。
所以经常会出现这种情况……我也犯过很多次这样的错误。通常人们会写出一篇关于愿景、战略或什么的精彩文档，但结果是人们无法完全看到他们版本的宏大蓝图或宏大大教堂。因此，在进行大型规划周期时，我们尝试做的一件事是展示这件事的所有不同侧面。所以除了文档之外，我们可能还会配合一个指标，配合一些方向性的原型图（Mocks），或者展示广告牌可能长什么样，或者我们的主页会如何变化。我们真正想做的是消除宏观约束或前进方向的神秘感。我认为优秀的产品团队和优秀的 PM 领导者往往总是引导他们的团队面向宏大的大教堂，而不是仅仅砌砖。
Lenny多么优美的比喻。让我想起了你聊天时我刚查到的另一句话：“如果你想造一艘船，不要招揽人手去收集木材，也不要给他们分配工作和下达命令。相反，要教会他们向往浩瀚无垠的大海。”
Lane Shackleton经典。太经典了。是安托万（圣埃克苏佩里）说的。
Lenny没错。安托万·德·圣埃克苏佩里。好的。在你聊天时我也很好奇，对于那些想要建立自己的原则并定义自己产品思维的人来说，你觉得有什么方法能有效地帮助这些想法浮现并形成原则吗？只是坐在那儿思考吗？还有什么其他事情是你做过并帮助你定义这些原则的吗？
Lane Shackleton大概有两点。一是广泛阅读。我认为不应该只读 PM 类的文献。就像我说的，我倾向于从科技行业以外获取很多灵感。这是其一。其二，只要你有机会指导别人，就去思考你对这些人说了什么。思考一下：这个人带着这个挑战来找我，我的回应是什么？为什么我会这样回应？我是不是多次给出这样的回应？如果是，那这可能是一个更深层的信念。所以我认为注意到这些瞬间对我很有帮助。
Lenny当你谈到阅读和研究非产品科技领域时，有没有哪些书、主题或领域是你觉得最有启发性的？
Lane Shackleton我是说，绝对有体育。我会说体育对我来说非常有趣。团队运动，我一直是所有团队运动的超级粉丝。还有讲故事。去看看世界上一些最好的讲故事的人，他们实际上是在舞台上讲故事。有一本叫《讲故事的艺术》（Storyworthy）的书，我非常喜欢。
Lenny我正想提那本书呢。那本书太棒了。有人在播客里提到过，我就读了。它是关于如何讲故事的最有用、最实用的书。
Lane Shackleton它太棒了。其中的见解非常惊人。万一你的听众感兴趣，这个见解基本上是：一个伟大故事的核心是“五秒钟的转变”。所以如果你把其他所有事情都围绕那个转变时刻展开，你通常就能讲出一个相当不错的故事。读完那本书后，我立刻和作者聊了聊，因为我完全被迷住了。后来我们把他请到了 Coda，他做了一场精彩的演讲。所以，强烈推荐 Matthew Dicks。
Lenny另一件让我印象深刻的事也来自同一个……我们聊得太远了。来自同一个见解的是，我现在看电影的方式完全不同了：基本上你在故事开头遇到的角色，到故事结尾会变得完全相反，因为发生了这种转变。所以我现在和妻子看电影时会说：“好，她现在很害羞，到电影结束时她会变得非常外向。”或者“他们现在相爱，哦，他们会有很多问题。”这太有趣了。噢，真是个好主意。好，我希望能请到这家伙。他基本上是 Moth（著名讲故事比赛）的冠军。
Lane Shackleton是的。我想说，作为这方面的一个原则版本，你学习的方式，或者包括我在内的每个人学习新事物的方式，就是去寻找那个领域最顶尖的人。在这个例子中，你去 Moth StorySLAM 听一些非常棒的故事。如果你在 YouTube 上看过这些。然后你去拆解他们在做什么，以及他们是怎么做的。显然，我认为另一种快速学习的方法是把自己扔进深水区。所以，只要你能把自己置于不舒服的境地，或者强迫你去做讲故事、制定清晰战略之类的事情，你都应该选择参与，尤其是在职业生涯早期。
Lenny你说的第一点，基本上就是这个播客的全部前提：找到所有这些领域最优秀的人，向他们学习，提取并分享。
Lane Shackleton世界因此变得更美好。这个播客是一个了不起的资源。
Lenny谢谢，伙计。
Lane Shackleton你做了一件非常特别的事情。
Lenny过奖了。这期播客已经非常特别了。你刚才提到的那一点让我想起我听你谈论过的一件事，就是那个“天呐”（oh shit）时刻。我不知道这是否与你分享的关于让人们感知自己职业生涯是否在进步有关。你能谈谈那个吗？
Lane Shackleton当然。是的。我想我最初是从作家 Seth Godin 那里学到这一点的，它深深地印在了我的脑海里。基本论点是：那些让你感到挑战、让你觉得不舒服，或者让你不由自主地说出“天呐，我不该在这儿”或“我资历不够，不配在这儿”的时刻，正是你应该去寻找的时刻。这些时刻能磨练你，并为你打下新的基础。所以我发现，这些时刻最终成为了衡量一个人在职业生涯中是否在成长的很好方式。所以，你经常会听到关于职业生涯的问题，比如：“嘿，你觉得你在现在的职位上有成长吗？”在我看来，这种问法非常模糊。一个更犀利的方式是问：“嘿，在过去的六个月、一年或两年里，你有过多少次‘天呐’时刻？它们分别是什么？”我觉得如果你问自己这个问题，而答案是“我已经很久没有在任何有意义的方面受到挑战，或者很久没有那种‘我资历不足以胜任’的感觉了”，那么这可能值得你深入思考一下。
Lenny太棒了。这让我想到了这个播客，我以前从未想过要做播客。我想我不是那种做播客的人，我只想坐在那儿写时事通讯（Newsletters），那多酷啊。但我又想，不，我得做，因为这很难。我很庆幸我做了。这也让我想起了我非常喜欢并经常回想起的一句话：“你所恐惧的山洞里，藏着你所寻找的宝藏。”
Lane Shackleton漂亮。这让我想起了……你读过《障碍就是道路》（The Obstacle is the Way）这本书吗？
Lenny没读过，多讲讲。
Lane Shackleton那是 Ryan Holiday 写的一本很棒的书。核心论点是……它有点关于斯多葛学派（Stoicism）。但核心思想本质上是：你不应该逃避障碍，而应该奔向它们，因为那是你经历人生最大成长或最深刻时刻的地方。他在书中举了很多历史上做出这种选择的人的例子。我想他也向数百支体育队伍做过相关的演讲。这是一本好书，值得一读。
Lenny太难了。做困难的事情真的太难了，伙计。我们一直在讨论优秀产品经理的原则。你也花了很多时间研究优秀产品团队的仪式。我知道你正在编写一本手册，我很想了解更多。你能谈谈……我想知道，研究优秀团队仪式的想法是从哪里来的？以及你实际上是如何去了解这些仪式的？我知道你有一个非常有趣的过程。
Lane Shackleton是的。总的来说，我坚信好的设计和好的产品始于“察觉”（Noticing）。Tony Fadell（iPod 之父）对此有一个精彩的演讲。所以我们这群对仪式非常痴迷的人，真的只是在努力变得擅长察觉。比如看到客户身上发生了一些事，问几个问题，被介绍给他们的团队；或者从非客户那里听到一些有趣的事，请求引荐，最后就是不断地探究并问很多问题。现在在很多情况下，通过 Coda，我们正在与人们一起构建新的仪式。如果有人对如何实施某件事有创意，我们就会成为他们的合作伙伴或协作方，看到人们的创造力在工具中表达出来，并延伸到他们所处的社会结构中，这真的非常有意思。这就是我们开始整个过程的一点背景。当然，Shishir 正在写一本名为《伟大团队的仪式》（Rituals of Great Teams）的书，所以我们一直在对这些仪式进行分类。我们还举办了一系列“仪式晚宴”，基本上就是把人们聚在一起吃顿饭，通常会有三四个演讲者。这是一个学习和思考许多公司内部引擎如何运转的绝佳机会。
Lenny在这些晚宴和你所做的研究中，有哪些让你印象深刻的仪式？
Lane Shackleton有很多，很难选。也许我会选两个我最先想到的。一个是 Dharmesh Shah 在 HubSpot 建立的一个叫“闪存标签”（Flash tags）的仪式。你听说过吗？
Lenny没有。
Lane Shackleton我们可能都遇到过这种情况：有人给你反馈，你不是理解不足就是过度解读。作为一个组织，我认为这里的核心原则是：你希望在关注某条反馈的程度上保持校准。所以他列出了四个“闪存标签”。他在我们的一次晚宴上介绍了这个。作为一个在职业生涯中给出过很多产品反馈的人，我非常喜欢这些措辞。它们分别是……我想是：仅供参考（FYI）、建议（Suggestion）、推荐（Recommendation）、恳求（Plea）。“仅供参考”基本上就是：我有个想法，你听听就行，不用太在意。“建议”是……他用了一个“死在山头上”的比喻。也就是说，这是我愿意为之拼命（死在上面）的山头吗？“仅供参考”意味着视线里根本没有山头。“建议”意味着有一座山，我不会死在上面，但如果我是你，我会这么做。你可以采纳也可以不采纳。“推荐”意味着我正在爬这座山。我不会死在这里，但我对此思考了很多，所以不要忽视它。
第四个，“恳求”，希望在组织中很少用到。它就像是我不喜欢死在山头上，这不是我们的风格。但这件事是一个很好的候选，你真的应该相信我。所以我们最终也采用了这个。实际上我刚参加完一个团建（Offsite），有人向我们团队做了一个闪电演讲，讲了这个方法在校准方面的价值：嘿，我们收到了 100 条反馈，其中有一条是“恳求”。好，让我们把时间花在那上面。或者有一大堆“仅供参考”，那我觉得没问题，继续吧，不用担心。
Lenny太棒了。有趣的是，没有一个是“就按这个做”。我猜那是刻意为之。
Lane Shackleton是的。老实说，这是一种标志……就 Dharmesh 而言，我不太了解他，但能定出这个尺度是一个非常有经验的领导者的标志。但每次我看着这个尺度，权衡自己是处于“建议”还是“推荐”之间时，我都会忍不住偷笑。
Lenny那你们具体是怎么用的？在反馈里加一个 #恳求 之类的标签吗？
Lane Shackleton在 Coda 文档中的用法，以及我认为其他公司将其作为仪式的方式是：你会有一个反馈表，你写下你的反馈，然后会有一个下拉选择列表，你可以从这四个选项中选择。通常人们会附带描述，这样你在选择时可以思考：我真的对这件事有那么强烈的感觉吗？老实说，这是一种良好的习惯。否则，每一条反馈都会被同等对待。这从根本上会导致一切变慢，因为你现在看着 100 条反馈的清单，心想：“噢天呐，我们得处理所有这些反馈。”而一旦你区分出什么是最重要的，筛选起来就容易得多。
Lenny如果是面对面呢？你会说“这是一个恳求”或者“这只是个 FYI”吗？
Lane Shackleton噢，我在很多会议上都听过。你会问：“你是在提出推荐，还是在提出恳求？”
Lenny太棒了。
Lane Shackleton让对方思考那个选择，我认为这是一种非常有用的共同语言。
Lenny我想这还有另一个好处：大多数晋升上来的领导者最终都会意识到，他们在会议上说的任何话都会被非常严肃地对待，团队会冲回去说：“噢，Lane 让我们改这个东西。”我想这能帮你明确表达：不，你不需要真的改这个，这只是我的想法。
Lane Shackleton是的，没错。
Lenny本期节目由 Ezra 赞助，它是领先的全身癌症筛查公司。实际上，我在今年早些时候就使用过 Ezra，与这个播客无关，完全是自费的，因为我妻子做了一次并且非常满意，我也非常好奇随着年龄增长，我的身体里是否有什么需要注意的地方。它的运作方式是：你预约一个时间，过去，穿上他们提供的非常酷的丝绸睡衣（之后你可以带走）。你在核磁共振（MRI）机器里待 30 到 45 分钟，大约一周后，你会收到一份详细的报告，分享他们在你体内发现的情况。幸运的是，我得到的是所谓的“无异常筛查”，这意味着他们没有发现任何癌症迹象，但他们确实发现了我背部的一些问题，我下个月体检时会去检查一下。可能是因为我花了太多时间坐在电脑前。一半的男性在生命中的某个阶段会患上癌症，女性的比例是三分之一。其中一半的人发现时已是晚期。
根据美国癌症协会的数据，早期癌症检测的存活率为 80%，而晚期癌症不到 20%。Ezra 团队已帮助 13% 的客户及早识别潜在癌症，50% 的客户识别出其他具有临床意义的问题，如动脉瘤、椎间盘突出（可能就是我的问题）或脂肪肝。Ezra 使用由 AI 驱动的全身 MRI 扫描 13 个器官中的癌症和其他 500 种疾病，并刚刚推出了世界上唯一的 30 分钟全身扫描，这也是他们最实惠的项目。他们的扫描是非侵入性且无辐射的。Ezra 为听众提供首单扫描 150 美元的优惠，优惠码为 Lenny150。请在 ezra.com/lenny（即 E-Z-R-A.com/lenny）预约你的扫描。
Lenny还有其他让你觉得非常有趣的仪式吗？无论是最近学到的，还是让你觉得“噢，哇，这真是天才之举”的？
Lane Shackleton我想我们团队经常被问到的一个叫“催化剂”（Catalyst）。为了给这个仪式设定一些背景：在大多数产品团队中，评审论坛是产品开发过程中非常重要的一部分。大多数评审论坛、产品评审或决策论坛的核心痛点在于，它们通常存在两个问题，除非你参加过几百场，否则很难察觉。第一是它们有“固定参会者”，第二是它们通常是“单线程”的，意味着一次只能讨论一个话题。我想谈谈这两点，因为它们并不完全直观。当你考虑固定参会者会发生什么时，你要么会遇到会议人数过多的情况，要么会遇到人数不足的情况，这两者都会产生问题。
如果你曾经参加过这样的会议（我肯定参加过），会上有人问“嘿，最了解这个情况的销售人员在吗？或者实际实施这个功能的工程师在吗？噢，太棒了，他们不在？他们不是固定参会者？”你不得不重新安排会议，或者更糟的是，在没有最了解情况的人在场的情况下进行讨论，回想起来这简直疯了。第二个问题是单线程，即一次一个话题。如果你把产品开发过程想象成一条有点混乱的流水线，那么评审或决策论坛在很多情况下最终会成为一个巨大的时间瓶颈。显然，你希望产品人员拥有很大的自主权，能够自己做出大部分决定。我非常相信去中心化领导之类的理念，但有些跨公司的事情需要更广泛的利益相关者进行评审。
当这些事情是单线程处理时，结果要么是会议变得非常长（比如每周一次三小时的评审会，到最后每个人都快睡着了），要么是会议时间非常短且很难排上号。你会说：“噢，我们能排到两周后的日程吗？”无法排上日程的负面影响是，你降低了整个公司的速度，因为评审会议的吞吐量非常低。所以我们构建了 Catalyst 来解决这两个问题。它的运作方式是：每周基本上有三个一小时的时间段，假设全公司在这段时间都是有空的。所以你可以在这三小时内请到公司里的任何人。每个话题基本上有四个角色：驱动者（Driver）、执行者（Maker）、智囊团（Braintrust）和感兴趣者（Interested）。这是一个非常透明的系统。
销售人员可以说“噢，我对这个产品开发评审感兴趣，我就把自己标记为‘感兴趣’。”驱动者是实际推动会议、推动决策、推动结果的人。基本上，这一切都集中在一个文档中。发生的情况是，在会议前一天，日历上的预留时间会被移除，然后添加具体的话题。因此，可能会有三个话题同时进行，因为它们的参会者没有重叠。我认为如果你观察它的实际运行，影响是巨大的。你基本上有许多话题同时运行，所以吞吐量要好得多，每次都有正确的参会者，并且在这些会议中有明确的驱动者和角色。这意味着我们可以与正确的人一起更快地评审工作，理想情况下，这会为我们的客户带来更多价值，交付更多东西，从而成为一个更高效率的组织。这是我们经常被问到的一个，实际上几周前，我们还花了一段时间重新制作了那个模板。
Lenny我喜欢那个仪式。实际上，在我们合作的那篇关于 Coda 如何构建产品的文章中，你写得更深入，如果大家想尝试，我们会放上链接，你还链接了人们可以在自己公司使用的实际模板。当有人听了这些并觉得“噢，哇，这太酷了”时，你觉得人们从一家公司借鉴一个仪式并实施它有多容易？有多少是文化层面的、难以移植的？还是说你发现人们可以将这个 Catalyst 的想法在很多公司即插即用？
Lane Shackleton是的。我认为这很大程度上取决于你在公司中的角色。说得极端一点，如果你是一个刚加入组织的新 PM，你可能不应该尝试去重塑整个产品评审周期，因为那是产品负责人非常热衷并精心打造的。但你或许可以借鉴一个决策模板，或者一些过去曾帮助过团队的有趣仪式，并将其应用到你的团队中。我最喜欢的另一个仪式是“100 美元投票”。我们在规划背景下经常使用它，我发现这类创意仪式很容易被团队采纳，因为通常情况下……也许我可以快速描述一下这个仪式。
Lenny是的，我正想问呢。
Lane Shackleton这个仪式本质上是：你可以拿出一组问题、解决方案、主题或任何你想征求大家意见的东西，把它们放进一个表格里，然后大家基本上可以用他们的“钱”来投票，通常你会分配 100 美元。人们会浏览并说：“噢，我想给这个分配 10 美元，给那个分配 20 美元，给这个分配 50 美元，因为我觉得它非常重要。”我发现，特别是在规划过程中，像这样的小仪式非常擅长把“房间里的大象”（显而易见却被忽视的问题）揭示出来。比如：“噢哇，我们对这一个特定问题的看法分歧巨大。你觉得这是一个大问题，我却觉得根本不是问题。让我们谈谈吧。”回到将模糊性转化为清晰性的论题，这其中的很多工作就是把模糊的东西摆出来，这样我们才能让它变得更清晰。
所以我用这个作为例子，因为即使你是一个全新的 PM，主持一场头脑风暴或规划会议，你可能也会得到很好的反馈。人们可能会说：“这很酷，我以前从未这样做过。”现在说另一端，我们帮助很多想要重塑整个流程的公司。他们想要重塑像 Catalyst 这样的评审系统，或者重塑他们的决策仪式。在这种情况下，我们通常是在与产品负责人、产品总监或产品 VP 交谈，这些人往往对团队的工作方式拥有更多的代理权（Agency）。
LennyCoda 的有趣之处在于，感觉你们在规划和评审方面有相当稳定的流程。我发现大多数公司每六个月就会重新思考很多这类事情。我想这可能是一个信号，表明你们找到了一些非常棒且有效的东西，不需要推倒重来。你们在多大程度上激进地改变运作方式，还是说大部分时间都在以类似的方式工作？从百分比来看，你怎么看？
Lane Shackleton人们总是在想出新的创意方法来让团队运行得更好，让决策更顺畅。我们也在不断采纳这些方法，但系统肯定有一个骨架。系统的骨架是 Catalyst、Tag-ups（同步会）以及一个叫 Bullpen（牛棚）的概念。在此基础上会有很多迭代。甚至这些系统本身也经历了很多迭代。我提到过日历预留是如何被移除并添加具体话题的，这需要我们推出自动化功能和向日历添加内容的能力，才能让整个流程真正运转起来。所以在我们推出这些功能之前的几年里，我们是手动完成的。所以我认为我每天仍然能看到很多创造力。
我举一个简单的例子。我们核心产品的一位 PM 主管 Nathan，他发现很多决策都有很多不同的利益相关者，因为他负责核心产品。现在他领导核心产品团队，所以他试图弄清楚：我该给这些 PM 什么样的指导，告诉他们谁应该参与这些决策？因为核心产品的每一项变动感觉都会影响到所有人。所以他在过去六个月里做了一件非常简单的事：他列了一个包含所有即将做出的决策的表格，然后在一次 Tag-up 中……如果你想听我可以解释。但基本上，在只有一小群利益相关者的情况下，他展示了所有即将做出的决策，然后让大家点击一个小表情来表达：“噢，我不需要参与，事后通知我决策结果就行。”或者“嘿，我有一些意见，但你们可以继续。”或者“不，我真的想深度参与这个决策。”
这真是一个高手（Pro）的举动。这体现了“我已经经历过无数次这种事了，我不想对每一件事都一视同仁，因为如果我这样做，会降低整个组织的速度”。相反，对于大多数决策，Shishir、我或者工程负责人 Oliver 会说：“我可能有一些意见，但你们继续吧。”这通常是默认选项。还有很多时候我们会说：“事后通知我们决策结果就行。”通过这样做，Nathan 现在可以给团队里的 PM 更好的指导，说：“嘿，你真的不需要像你想象的那样涉及那么广的人群，所以继续做吧，晚点再来汇报。”所以我认为这类小迭代通常是基于非常好的洞察。
Lenny对于一个平台团队来说，能减少参与规划和决策的人数简直是梦想成真。你提到的那个叫 Tag-up 的流程，能不能简单解释一下？然后我想聊聊你正在编写的那本手册，我想它会涵盖很多这类内容。
Lane ShackletonTag-up 基于这样一个洞察：很多工作和项目工作往往会在 1 对 1 面谈中讨论。实际上，这是一种“反模式”（Anti-pattern），是你应该尽量避免的模式。如果你在和你的经理讨论产品工作，那么在那一刻，你的工程主管和设计主管是听不到这些的。于是你最终陷入了一场巨大的“传声筒游戏”（Game of telephone）：你在 1 对 1 中和经理交谈，他们回去后再转达给工程和设计主管，当然，在这些传递过程中，传声筒游戏的保真度会受损，信息会丢失。所以核心思想是：与关键利益相关者进行“小组 1 对 1”。我们借鉴皮克斯（Pixar）的智囊团（Braintrust）模式，提出了这个概念。
我们会让某个团队的一小群人（有时是更大的群体）与他们的智囊团进行 Tag-up，每周一次。这和 1 对 1 的心态是一样的：这是属于他们的时间。所以任何他们需要用来解除决策阻塞或取得进展的事情，都应该利用这段时间。他们通常从审查 OKR 和指标之类的事情开始。但随后我们通常会进入一个话题表。任何人都可以添加话题。这些话题会被投票，人们会点击表情，然后表格会自动排序。接着我们会说：“好，这显然是大家最关心的话题。”这是我们称之为 Dory（多莉，一种 Q&A 机制）的一个版本，我可以再细说。但本质上的原则是：你应该在整个小组都在场的情况下讨论项目工作。让整个“三位一体”（产品、工程、设计主管）都在场，通常还有销售人员、市场人员和其他所有人。所以我发现，尝试将大量此类工作从 1 对 1 中移出，转入小组环境，是一个非常好的实践。
Lenny太棒了。好，你正在编写一本收集了许多这类仪式的“手册”。谈谈那个吧，人们什么时候能看到它？
Lane Shackleton前几天，大概是一两个月前我们开始做这件事时，我意识到了一点：当时我正和某人谈论 Catalyst 和其他几个概念，他们说：“我明白了，我被说服了，我想实施其中一些东西。我该去哪儿看？”结果我发现自己给他们发了一堆指向单个模板的链接。这提醒了我们：我们需要为那些想要采用这些仪式、并从我们所学到的仪式中学习的团队提供一个更好的核心手册。我们感到非常幸运能与这么多客户合作。所以我们开始编写这本手册，希望在这次录音发布时它已经面世了。在手册中，我们会讨论从 Catalyst 这样的仪式到决策仪式，再到大量的规划、战略和路线图之类的内容。我们试图提取出最有趣的模式，并为人们提供如何实施这些东西的非常实用的视角。我认为这正是目前有时所缺乏的。
Lenny太棒了。我们一定会放上链接。希望节目发布时它已经上线了。我们会搞定的。我也知道你提到过 Shishir 正在写一本相关的书，基本上是关于伟大团队的仪式。Shishir 之前上过这个播客，他谈到了 Dory，所以我们就不细聊那个了。如果大家想了解 Dory，可以去看那一集。那实际上是最早的几集之一，也是最受欢迎的一集。
Lane Shackleton是的，我记得。
Lenny好，酷。我现在有一堆随机的问题，我想从几个不同的方向展开。一个是，你写过一篇名为《通过实践学习，而非空谈》（Learn by Making, Not Talking）的文章。顺便问一下，那是另一个原则吗？它是你众多原则中的一个吗？
Lane Shackleton是的。
Lenny好的，太棒了。在那篇文章（我们会放上链接）中，你分享了你和 YouTube 团队如何想出“可跳过广告”的故事。我以前没意识到这竟然是一个如此有争议的……但仔细想想，让人们跳过广告，我确实能理解为什么当时人们并不兴奋。你能讲讲那个故事吗？基本上就是 YouTube 可跳过广告是如何诞生的故事。
Lane Shackleton好的。我在 YouTube 被收购后不久就调到了那里。那是一个非常紧密、了不起的团队。当时感觉绝对像是在“西部大荒野”。我们正被维亚康姆（Viacom）起诉索赔 10 亿美元，在当时那可是一大笔钱。没有广告商想理我们。YouTube 基本上被视为一个充斥着猫片和滑板狗视频之类的网站。另一个背景是，销售团队还处于萌芽阶段，他们只想卖首页广告位，理由很充分：那是销售人员赚钱的地方。当时我刚在 Salar 和 Shishir 的支持下转岗成为 PM。那是一个很长的故事，我现在先略过，以后可以细聊。但在我当 PM 的第一天，Shishir 就说：“太好了，你是新来的，你负责那个没人想要的项，叫‘可跳过广告’。我们有一个疯狂的想法，通过在广告上放一个跳过按钮，然后按观看次数收费，以这种聪明的方式对齐广告商、观众和创作者的利益。”后半部分当时还没完全确定，但它是核心想法的一部分。
我在文章中写道，作为一个新 PM，这感觉是一个影响深远的决定。我们有这个新产品想法，但没人想要它：广告商不想要，销售团队也不想要，而且这是一个完全未经证实的论题。我写道，这类事情你可以争论几个月甚至几年。当时我正和 Phil Farhi（一位出色的产品领导者，当时是我的老板）进行 1 对 1 面谈。我们正试图弄清楚该做什么，以及如何处理所有不同的动态。他突然停下来，说：“你知道吗？直接测试极端情况。明天就开始实验。我们会搞清楚的。”本质上就是这样。
我认为他的观点是看，我们可以永远争论下去。所以我宁愿让我们立即看到这件事情好能好到什么程度，坏能坏到什么程度。于是我们启动了一系列实验。Jamie Kerns（他现在还在那儿）负责。一个实验用极小的跳过按钮，另一个实验用覆盖整个播放器的巨大跳过按钮。几周之内，我想我们根据一些非常有方向性的数据建立了一些信心，意识到我们找对方向了。我吸取的教训是（这是很多年前的事了，从那以后我见过几百次这样的证明）：停止空谈，去动手做点什么。去做个实验，做个原型，写个文档，画个草图。就是不要只停留在嘴上。
我发现作为一名领导者，人们真的会追随这个理念。我还发现它超越了职级。我不仅是在对个人贡献者 PM 说，我也在某种程度上对产品负责人、CPO 和 CEO 说。你永远应该走出去，通过表达你的想法并将其付诸实践来尝试学习。在很多情况下，这比夸夸其谈或进行无休止的循环讨论要有价值得多。
Lenny这让我想到了 Twitter，他们花了数年时间仅仅在思考“编辑按钮”或所有这些不同的变化。他们太害怕了，做了那么多研究，而现在他们到处乱改，结果一切都好，大家还在用。这说明你不需要那么小心翼翼。
Lane Shackleton是的。情况几乎从未像你想象的那么糟。所以，通常这只是一个“它能变得多好”的问题。
Lenny你提到了你的早期职业生涯……我们聊过你的阿拉斯加向导阶段。我还看到你曾在 AdWords 审核团队工作过。你基本上是在审核人们提交给 AdWords 投放的广告，这就是你进入科技行业的起点。首先，这是真的吗？其次，你是如何从那个阶段“毕业”，并成为世界上增长最快、最有趣的公司之一的首席产品官的？
Lane Shackleton那真是一段难忘的时光。当时有一大批进入科技行业的人才，我想那时我们有两三百人，后来在 Sheryl Sandberg（谢丽尔·桑德伯格）的部门里发展到了数千人。给一点背景：在那个时候，广告在 google.com 上投放之前，必须由人工手动审核，后来才由机器学习处理并外包给其他国家。所以当时有一个流程，广告会出现在你的屏幕上，你会将其标记为“家庭安全”、“非家庭安全”或“色情”。根据标记，广告要么投放，要么不投放。有趣的是，我一些最成功的朋友在审核这件事上做得一塌糊涂。他们无法胜任这种机械的审核任务，根本受不了，但后来他们都变得非常非常成功。
在做完广告审核后，我转到了在线聊天支持。那是 AdWords 刚推出聊天支持的时候。我非常怀念同时开两个窗口和两个广告商聊天的日子。后来又转到了电话支持，每天八小时都在和 AdWords 客户通话。那简直是坐过山车：前一分钟你接起电话，可能是一家财富 100 强公司的员工想在 AdWords 上花几百万美元；后一分钟你可能就在和一个通灵者或出租车司机通话，他们正为了某个非常具体的关键词和同行开战。我想我从中吸取了两个教训。第一，我当时有一位导师，在我职业生涯开始时，他的建议是：你必须从一开始就面向客户，因为你整个职业生涯最终都是在为客户服务。即使你是公司的 CEO，你也是在为客户服务。所以你最好学会如何应对任何客户场景并处理好它。我认为这被证明是极好的建议。如果让我给职业生涯早期的人提建议，我肯定会重复这条建议。
我从那段经历中得到的另一件事是这是一个关于“人们其实并不关心你的产品”的深刻教训。以 AdWords 为例，人们并不关心 AdWords 本身。你是专家，你试图告诉他们广告组、广告格式如何运作等等。但大多数时候人们会说：“伙计，我只是个小企业主，我只想让人们来我的修车店。”或者“我只想让人们打我的出租车”。我不在乎产品。基本上，产品必须“让路”，真正为客户带来影响。他们只想要更多的电话或更多的进店人数。所以这些是我至今仍在思考的两点。
之后我担任过各种其他角色。我做过一个叫“产品专家”（Product Specialist）的职位，当时 Google 只有 15 个产品专家，那是一个很棒的角色。对我来说，那是一段奇妙的时光，因为我有机会参与七八个不同的核心产品团队。据我观察，现在的 PM 大多没有机会参与别人的核心团队。所以我经历了三四年的……我称之为 PM 的“大师班”，因为我可以观察哪些 PM 的做法有效，哪些无效，并在幕后做笔记。那是一个非常有影响力的角色。之后我进入了 Google 和 YouTube 的各种 PM 职位。
Lenny又回到了“察觉”。这在我们的聊天中反复出现。这太有趣了，因为感觉你基本上是从科技行业的“收发室”一路走到了产品领域的顶端。我认为人们可以从这段旅程中获得很多启发。一个小问题：从不是 PM（我猜是从进入科技公司开始）到获得第一个 PM 职位，这段旅程花了多长时间？给听众一个概念。
Lane Shackleton让我想想。在转岗到 PM 之前，我大概工作了至少四五年。我认为那是一段有点艰辛的旅程，因为在那个时候，你必须拥有计算机科学学位（才能在 Google 当 PM）。
Lenny在 Google，没错。酷。所以我认为这也是一个启示：给它一点时间。它不会一蹴而就。现在有很多人觉得“我必须立刻成为 PM”。
Lane Shackleton完全正确。
Lenny我认为这是一个很好的例子，说明成功不会一夜之间发生。回到你的两个教训，我觉得它们非常有趣。我想知道，关于你认为在这条道路上取得成功的关键因素，还有什么其他的想法吗？你分享的第一个教训是面向客户。在这种情况下，如果是零售业的面向客户，你的建议是进入科技公司并从事客户使用的产品，还是说在星巴克或 Abercrombie 工作也算数？
Lane Shackleton是的。我认为在很多情况下，如果你处于面向客户的角色，你就是客户专家，这在科技组织中是非常非常有价值的。而且它往往被低估了。所以我认为，那些目前不在 PM 职位但想转岗的人，如果他们真的有创意，往往可以利用那段经验和对客户的了解，以对组织产生深远影响和深刻见解的方式来实现转岗。另一件事是，无论你在组织的哪个位置，你总是在为客户服务。你不能只和一家大企业客户谈，也不能只和最小的客户谈。你必须拥有多样化且持续的客户互动流，才能对下一步该做什么产生良好的直觉。除非你对客户的走向、他们的需求等有良好的直觉，否则你的工程师不会真正信任你。所以我认为赌注相当高。好消息是，有了现在这些工具，进入客户的心态比以往任何时候都容易。
Lenny我的教训触及了之前的一位嘉宾 Paige Costello 谈到过的内容。她经常是房间里最年轻的人，但随着时间的推移，她赢得了极大的尊重，人们非常信任她。她的教训是：了解你的客户。如果你最了解他们的需求，并且你能展示出“这是我一次又一次听到的反馈”，人们就会说：“噢 Lane，多跟我们讲讲。”他们会把你带入对话，因为你在提供价值，而不仅仅是在分享观点。每个人都有观点。
Lane Shackleton这基本上就是我和……我有一个叫 Bill Ferrell 的朋友，他和我同时转岗成为 PM。这本质上就是我们在 Google 内部获得尝试成为 PM 机会的原因：我们非常非常了解客户，我们经常在对话中弥合差距，比如“这是我认为他们真正想表达的意思”，或者“这是我认为基于他们所说的我们应该构建的东西”。
Lenny我还想提另一件事。你谈到了产品，以及很多客户并不关心产品，他们只关心“我需要把这件事办成”。这让我想起在 Airbnb，我们聘请了 Chip Conley，他是一位酒店大亨。他创建了 Joie de Vivre 连锁酒店，深谙款待之道。他来到 Airbnb 后开始在全球巡回与房东交谈。他说：“伙计们，当你们谈论产品时，你们在告诉房东‘嘿，产品要更新了，我们要发布这些功能’，但房东认为他们的家才是 Airbnb 的产品。当你们谈论在线体验和网站时，他们根本不明白你们在说什么。那是他们最后才会想到的事情。他们想到的是某人通过 Airbnb 旅行并住在他们家里的体验。”所以我认为这是一个很好的提醒：大多数人并不关心产品。他们只是遇到了问题，而你恰好是那个能帮他们解决问题的网站。
Lane Shackleton我认为大多数人的沟通可以更简洁。即使在内部，人们也不在乎。你应该假设人们不在乎。或者如果你在和客户交谈，为客户写博客文章，你也应该假设他们不在乎。当你带着这个假设开始时，你真的会强迫自己在沟通风格上变得更犀利一点。
Lenny在进入我们非常令人兴奋的闪电轮问答之前，最后一个问题。我听过一个故事，说在 Coda 有一个叫“Tim Ferriss 日”的时刻，它带来了巨大的流量。你能分享那个故事吗？有印象吗？
Lane Shackleton是的。在 Coda 有很多难忘的日子。其中之一就是 Tim Ferriss 日。给一点背景：我们当时建立了一个非常初级的“发布者机制”，我们走出去帮助人们发布他们的仪式。这就是你在 Coda Gallery 中看到的，也是我们今天谈论的很多内容。我们团队中有一个叫 Al Chen 的人，他是 Tim Ferriss 的粉丝，而且我认为他对 Tim Ferriss 身边的人非常有韧性，最终成功联系上了他，并想出了一个非常巧妙的方法来实现他的一个仪式，还写了一个文档。我们当时都不知道这件事，但它正在发生。总之，有一天早上我们醒来，流量突然爆表，注册量激增，没人知道发生了什么。
我当时确信这全是垃圾流量。我想“我们的数据出问题了，或者什么东西乱套了。”当时我们还在 China Basin 的办公室，结果火警响了。于是我们现在抱着笔记本电脑站在外面。我们本来在“作战室”试图弄清楚发生了什么，现在却在外面试图弄清楚怎么回事。总之，长话短说，数据科学家进行了调查，我们最终发现我们被列入了 Tim Ferriss 的邮件通讯中。我想在早期你会听到这样一个教训或格言：第一次创业者关注构建好产品，第二次创业者关注构建好分发。我认为那是促使我们思考内容分发重要性和这些发布飞轮重要性的早期重要信号之一。这绝对让我们加倍投入。我们想：“好吧，如果我们能和 Tim Ferriss 合作，下一步是什么？”在接下来的几个月里，我们确实一直在努力达到那天创下的流量和注册量的最高纪录。所以那是一个有趣且难忘的日子，在随后的两三年里，人们都会称之为“Tim Ferriss 日”。
Lenny太有意思了。我敢打赌 Tim Ferriss 根本不知道他做了什么。
Lane Shackleton完全不知道。
Lenny希望这期节目播出后，你们能迎来一个“Lenny's Podcast 日”。每个人都会惊呼：“这儿发生什么了？”在进入我们非常令人兴奋的闪电轮问答之前，你还有什么想分享的吗？
Lane Shackleton也许我们可以简单聊聊“双向文档”（Two-way writeups）。
Lenny好啊，来吧。我的笔记里有这个，但我跳过了，很高兴你提到了。
Lane Shackleton酷。是的，这是一个我写过很多文章、现在也经常被问到的概念。我想从历史的角度来看，我非常痴迷于工作讨论和决策的历史，并将其分为三个阶段。第一阶段是 1980 年代，我们有了 PowerPoint。这是一个了不起的工具，你可以在屏幕上操作形状，我们都在用花哨的剪贴画，这很有趣。但我们都有过这样的经历：参加一个非常长的 PPT 演示，有人在幻灯片前喋喋不休。第二阶段是在 2000 年代初期，两件事汇合了：一是 Google 收购了一家叫 Rightly 的公司，它后来变成了 Google Docs。所以你不再是在桌面上用 Word 并到处发送文件，而是有了在线协作编辑。
另一件事是杰夫·贝佐斯发了那份著名的备忘录，基本上说亚马逊不再使用 PowerPoint。这开启了他们著名的“六页纸”（Six-pager）仪式。你可以在《逆向工作法》（Working Backwards）这本书里读到相关内容，那是 Colin Breyer 写的一本好书。这开启了我称之为“单向文档”（One-way writeup）的阶段，即你写下你的想法，清晰地表达出来。它是散文体，所以你必须表达得非常清楚。我认为这比总是通过演示文稿来展示和决定工作有了巨大的进步。然后我的论题是，我们正处于一个新阶段，本质上是“双向文档”（Two-way writeups），在这里它更具对话性，反馈和讨论实际上是内容本身的一部分。这是更广泛的历史弧线。但如果你仔细想想，PM 和产品人员总是首当其冲。
他们对此感受最深，因为他们是推动决策的人，通常也是公司里推动讨论的人。我在 Google 和 YouTube 时深刻感受到了单向文档的问题。举几个例子：第一，你总是试图弄清楚谁读了你的文档。我有很多回忆，在晚上 11:30 发出一份文档，然后耐心地等待我那个领域的 SVP 的头像出现在文档里。那是他们读过文档的信号，如果你仔细想想这种行为，简直是疯了。第二，你最终会在评论区进行大量讨论。但评论区这个空间实际上是为语法和拼写检查之类的东西设计的。而你却在这个 100 像素宽的右侧边栏里进行非常有意义的讨论。
我认为其中的一部分问题是，所有这些问题都被提了出来，但你根本不知道哪个问题最重要。所以如果你在单向文档中主持讨论，你通常会在会议开始前的 20 分钟里翻遍评论，试图弄清楚我想处理哪一个。还有一种行为，我不知道你是否在文档中见过，但在单向文档中很常见：在文档标题上有一个超级长的评论链。人们会说“我不认为我们应该这样做”，或者你会看到标题上有 30 条评论，因为那是发表整体看法的最佳位置。我一直看到这种模式。所以如果你过着那样的生活，我认为双向文档的世界（以及我认为我们的许多客户正在做的方式，你也可以在 Coda 以外的其他工具上这样做）要好得多。
我想，沿着这个清单走下去，替代方案是在文档末尾有一个“已读”按钮。这样你就可以说噢，这些是所有读过的人。我甚至在一些客户那里看到一种模式：如果是一份特别长的文档，会有三个“已读”按钮，这样你就能看到每个人读到了哪里。第二件事是确保你真正处理了最重要的问题。所以不要从评论中提取问题并试图弄清楚该处理哪一个，而是把它们放在一个表格里，让大家投票。这就是我们所说的 Dory。然后我认为最有价值的是“情绪”或“脉搏”（Sentiment/Pulse），即：你对这个特定提案的整体感觉如何？
如果你对比一下标题上的评论链和看到所有情绪的列表（每个人对这个提案的感觉），并真正包容所有受众，那感觉是完全不同的。根据我个人的经验，我给你举个例子。几年前我写了一份提案，我以为会毫无悬念地通过。我以为每个人都会给我四颗星或五颗星的笑脸（情绪表就是这样运作的）。结果一位首席设计师基本上说：“一颗星，我们不应该这样做。”我当时想：噢天呐。这个人在会议上并不怎么发言。所以除非有情绪表这个可以表达的地方，否则我不太可能听到那个反馈。所以这一切的重点是，我真的由衷地相信这就是未来的方向，并希望广大 PM 和产品团队能采纳这种方式。
Lenny我很高兴我们聊到了这个，你写过一个模板或解释，我们会放上链接。是的。
Lane Shackleton太好了，是的。
Lenny太棒了。你觉得还有什么我们还没聊到但应该聊聊的内容吗？
Lane Shackleton是的。我想我们之前讨论过的一件事是关于战略和规划之类的。所以在这里分享几个见解可能会有用。我认为在战略和规划方面有两个见解。这同样包含在我们正在编写的手册中。第一个是我经常看到的：OKR 实际上并不是战略。我认为，从我们规划的方式以及我们客户规划的方式来看，关键点在于：将战略讨论与 OKR 讨论分开至关重要。这听起来显而易见，但我认为这是一个非常普遍的错误。我认为一个非常简单的问题可以问问自己：我们是否有一个独立的战略流程或战略仪式，是独立于 OKR 设定、指标设定和目标设定的？我发现你可以选择任何适合你的战略框架，但我确实认为把这两件事分开非常重要。
我们在规划方面遵循的另一个规则是我们称之为“10% 规划规则”，本质上就是确保对于给定的时间段，你的规划时间不超过执行时间的 10%。我认为这是一个很容易犯的错误。我是说，这是一个经过艰苦努力才总结出的规则，因为我们以前也犯过这个错误。但你最终会陷入规划的泥潭，或者说规划感觉太仓促了，所以我们需要把它从一周变成三周之类的。长期下来的副作用就是你最终规划得太多了，而通常情况下，在你发布或学到一些东西之前，你真的不知道未来会发生什么。所以我认为这是一个非常值得遵循的规则。
Lenny我喜欢这个规则。我也发现了同样的启发式方法：10%。如果你规划一周，那就花半天时间规划；规划一个月，大概花三天。是的，我喜欢。说到这，我们进入了非常令人兴奋的闪电轮问答。准备好了吗？
Lane Shackleton准备好了。
Lenny你向别人推荐最多的两三本书是什么？
Lane Shackleton我想到的一本是《转动飞轮》（Turning the Flywheel）。那是 Jim Collins 写的一本小册子。我认为它非常简洁，能让你快速了解飞轮是如何运作的。我们谈过《讲故事的艺术》（Storyworthy），我经常推荐那本书。还有《好战略，坏战略》（Good Strategy/Bad Strategy），我非常喜欢那本书，我多次复用了其中非常简单的框架。在科技领域之外，Sam Harris 写的关于正念的《醒来》（Waking Up）我也很喜欢。还有一本我很喜欢的旧书是 Timothy Gallwey 写的《网球的内心游戏》（The Inner Game of Tennis），这是一部经典之作。
Lenny太棒了。关于《好战略，坏战略》，我正在努力邀请 Richard Rumelt 上播客。我正在和他的经纪人洽谈，他们似乎很兴奋。希望这能成真。然后你启发了我去邀请《讲故事的艺术》的作者。我们要请到的嘉宾阵容真是太强大了。
下一个问题。最近你非常喜欢的电影或电视节目是什么？
Lane Shackleton是的，现在有三个孩子和一份工作，很难看很多电视。我会说我非常喜欢《最后一舞》（The Last Dance）。我喜欢任何体育纪录片，所有的都喜欢。
Lenny你看过《被低估》（Underrated）吗？就是斯蒂芬·库里的新纪录片。
Lane Shackleton还没，我得去看看。
Lenny噢，真的很好看。
Lane Shackleton我一直在重温《发展受阻》（Arrested Development）。那也是一部永恒的经典。
Lenny经典。我喜欢 Michael Cera 出现在《芭比》电影里，不剧透了，那是一个有趣的惊喜。
下一个问题。你最喜欢问应聘者的面试问题是什么？
Lane Shackleton有两个我非常喜欢的。一个是“教我一些我还不知道的东西”。我认为这是一个极好的方式，可以观察某人是否会投入进来，真正弄清楚你不知道什么，然后看他们对自己所知事物的推销有多大热情，这很有趣。另外，Shishir 和我多年来一直在问一个“传送门问题”的版本并不断改进它，我也非常喜欢那个问题。
LennyShishir 在他那一集里分享了那个问题。我们将其中一些对话制作成 TikTok 短视频，那个视频简直疯传。人们非常喜欢它，我想那是我们在 TikTok 上播放量最高的视频。如果你只想看那一个面试问题，我们会尝试在节目笔记中放上链接。我想你可能已经泄露了答案，所以这也许就是你们不断改进它的原因。
Lane Shackleton是的，我们——
Lenny不知道我们是不是把你坑了。
Lane Shackleton我最近还写了一篇关于我最喜欢的背景调查（Ref check）问题的文章，我也很想学习别人最喜欢的背景调查问题。
Lenny背景调查。噢伙计，那本身就是一个大话题。我真想专门做一期关于这个的播客。那是一项非常重要的技能。你提到的第一个问题（让人教你一些东西），我在之前的一集里听到了最好的版本：Spotify 播客产品负责人 Maya 会问：“如果你要开一个播客，你的播客会关于什么？”
Lane Shackleton我喜欢这个。
Lenny所以尽管拿去用吧。
Lane Shackleton我有时会做一个进阶版：让应聘者用两种不同的方式解释。我会说：“好，现在你得向你的祖父母解释这个。”然后，“你刚才跟我讲了缝纫或你的某个爱好，现在请以最专业的形式把它推销给一个对这个特定话题了如指掌的人。”看到人们能驾驭的跨度也很有趣。
Lenny太棒了。你最近发现并非常喜欢的某个产品是什么？数字的或实体的都可以，任何想到的。
Lane Shackleton有几个。我正变成一个睡眠极客，所以我很喜欢那种能罩住眼睛的眼罩。在科技界，显然是 ChatGPT。大流行期间我迷上了网球，有一个叫 Swing Vision 的产品非常好。它基本上能把你的比赛切成不同的片段……你所有的正手击球，或者所有最长的拉锯战等等，它利用 AI 来实现。还有与《醒来》这本书配套的冥想 App，我也非常喜欢，那是一个非常好的应用。
Lenny我们住得不远，所以我们得一起打打网球，顺便我也能见识一下这个酷产品。
Lane Shackleton好啊，来吧。
Lenny一言为定。那将是我们的续集：我们的比赛。下一个问题。你最喜欢的人生格言是什么？无论是你经常对自己重复的，还是喜欢分享给周围人或孩子的？
Lane Shackleton我不知道这算不算格言，它更像是一种生存方式。本质上就是：当下是我们所拥有的一切。意识到我们的注意力经常停留在过去或未来，但在很多方面，当下才是它应该始终停留的地方。所以我经常思考这件事。也许更广泛地说，我有一位导师曾说过一个版本的“让事情发生”（Make things happen），所以我真的尝试将其应用到我做的任何事情中。无论是工作、生活还是体育，我都努力成为那个创造动力、积极变化和进步的人。所以我认为这通常是一个很好的生活格言。
Lenny太美了。你父母教给你的最宝贵的教训是什么？
Lane Shackleton我妈妈是一位心理学家和专业咨询师，所以当然是“积极倾听”。也许它的科技版或现代版是“强论证”（Steal manning，即以最强、最清晰的形式重述对方的论点）。是的，她是一位了不起的女性，教了我很多关于倾听的知识。
Lenny最后一个问题。你曾在阿拉斯加当向导帮助人们攀登。如果有人想追求攀登，你觉得有什么技巧、教训或事情是人们为了做得更好、或者在走这条路之前应该知道的吗？
Lane Shackleton有一句话是：最安全的登山者本质上是那个知道什么时候该下山的人。我认为很多时候你必须克制自己的自尊心，从山上下来或退出攀登，因为情况并不像你想象的那么安全。这可能是一个。另一个是，这可能不是一扇“单向门”。我认为在很多方面，你可以把攀登和一些户外追求作为副业，或者你总是可以从中回归。所以这可能不像某些人想象的那么重大。
LennyLane，我在本集开头说过，Coda 拥有业内最深思熟虑的产品团队之一。我想听完这期节目后，大家就会明白为什么是这样，以及这种文化是从哪里传承下来的。非常感谢你能来。最后两个问题：如果大家想联系你或问你其他问题，可以在哪里找到你？以及听众可以为你做些什么？
Lane Shackleton我在 LinkedIn 和 Twitter 上，我还有一个 Substack。我们会发布那本产品团队手册，我可能会发在 Substack 上。至于对我有什么帮助，是的，去试试 Coda 吧。给我们反馈。我喜欢听来自各地产品人的声音。听到来自这个社区的所有创意仪式是我一天的亮点之一。你建立了一个传奇般的社区，他们总是给出非常深思熟虑的反馈，所以我对所有这些都持非常开放的态度。是的，谢谢你的邀请。
Lenny太棒了。Lane，再次感谢你能来。
Lane Shackleton谢谢。
Lenny大家再见。