彭剑锋教授最新10条AI时代人才观,对照重温人力资源管理20金句

1. 企业经营的本质是经营客户，经营人才，但经营客户最终还是经营人。经营人的本质在于经营人性、经营人心，在于经营人的价值与人的发展。因此，人才经营主要包括三大核心内容：经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。人才经营的核心任务是要通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力,去放大组织的人力资源价值与效能；通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展；通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚感。

2. 人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者和全体员工的责任，人力资源第一责任人是CEO，是各级经营管理者，企业一把手才是企业的首席人才官。企业的每位管理者都要承担两大绩效责任：一是率领团队完成目标任务绩效，二是维系团队实现人才发展绩效。企业的首席人才官要跳出专业职能层面，像企业家一样去思考人的问题，要对未来趋势有洞见力，对客户需求有洞察力，对人才需求有洞悉力。

3. 人力资本的投资优于财务资本的投资，人才要优先投、舍得投、连续投。人才投入是价值回报最大的要素投入，最贵的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最贵的人才。有多大人才投入，才会有多大产出，试图用三流的待遇去获取一流人才，还希望其做出一流贡献，无异于白日做梦。唯有一流待遇，才能吸纳一流人才，让其做出一流贡献。

4. 战略确定后，干部就是决定因素。企业家的自我超越与干部队伍建设是战略性人力资源管理的核心。企业家的领导力是企业成长的“天花板”。如果企业家不能自我批判、自我超越，企业就难以走出过去的成功陷阱，企业的成长就会受制于企业家自己而“封顶”了。干部队伍是组织的骨骼系统，骨骼系统如果不健全、不给力或者“长毒瘤”，那企业家空有好的战略，最终也落不了地。干部队伍建设三要素：使命、责任、能力，即赋予干部持续的使命激情、构建干部勇于担当责任的机制、打造有效的领导力发展系统。干部队伍这个看似最坚强的“骨骼”，往往也会成为企业最容易被攻破的“软肋”。最安全的地方往往蕴藏着最大的风险。所以干部队伍要时刻预防和萨除四种毒瘤：干部的官僚主义与形式主义；干部的山头主义与帮派主义；干部的腐败与堕落；干部的惰怠与不思进取!

5. 人才要以用为本、以价值创造者为本，而不是简单以人为本，以人性为本。人才不是古董，古董放着不用，不摔打，越“老”越值钱,而人才不用就贬值，不摔打就不能增值。人才不是摆设,不是用来“供养”和拿来“显摆”的，而是要用来创造价值的。不为企业创造价值的人才，就不是企业的人才。只追求拥有人才，而不提供人才有效使用的机会和舞台，是对人才最大的不尊重，也是对人才的最大浪费。合适即人才，有用即价值，有为才有位，不求人才绝对高端，但求人才最合适。最能有效地进行价值创造。因此,人力资源管理的核心是:让每个人成为价值创造者并有价值地工作。

6. 人性的善与恶是一体两面，对人的认知与管理要用量子力学中“态叠加”及灰度管理思维。人的优点与缺点并存，是“态叠加”的混沌体。对人性的假设，过去是二元对立思维，非白即黑，非恶即善。但是，善与恶本是一体，同在个体之中，相互叠加，动态转换，人是善是恶，取决于内心的价值追求与外在的认知影响。从这样的人性假设出发，我们才能理解，为什么伟人也会犯错误，为什么小人物也能有大创举。

因此对人的认知与管理，要有“灰度”思维。黑白叠加呈“灰色”，人无完人，优势与缺陷并存；优点突出的人，缺点也突出，再伟大的人有时也会管不住内心恶魔的冲动，偶尔也会糊涂犯错误,内心的修炼是一个长期而持续的过程。因此从用人的角度来说，要包容有个性、有缺点的优秀人才。同时,对人的管理既是一门科学,又是一门艺术,既要科学理性地抑“恶”,又要艺术感性化地扬“善”。要激活高智商的人才，用人就要有“灰度”思维，老板有时要装傻，对人才的小毛病、小缺点，视而不见，“水至清则无魚，人至察则无徒”。

7. 用人的第一原则是优势发挥与长短互补。经营管理要善于发现短板，及时补短板，而人的管理、团队合作则要善于发现人的“优势”，保留短板，而不是急于补短板。有高山，必有深谷，只有发挥优势，才能激发组织中每个人才的内在潜能，让每个人成为价值创造者。让每个人都有成就感。让每个人的才智在组织中超水平地发挥。才能各尽其才、人尽其用。没有完美的个人，只有互补性的完美团队,面对短板不是自补，而要互补。要扬长避短，而不是取长补短。保留缺陷，发掘自身优势，并学会欣赏别人的优势，与志同道合的人形成优势（个性、能力）互补的团队，进而发挥团队聚变的力量。

8. 文化管理是人力资源管理的最高境界，文化的力量不是来自于墙头口号，而是发自人的内心，扎根于人的行为。文化能减少内部交易成本与管控成本，实现人才自我驱动、自我管理，使人的管理变得简单有效。人是企业最大资产，也是最大风险，因为人的道德风险最难控制。道德风险控制除了流程、制度、信息对称，更需靠文化的自我约束与自我控制力，文化使人对规律有敬畏感，做事有底线，做人做事有良知、有羞耻感。人的发展的最大敌人是自己，自已最大的敌人是习惯性的思维方式与行为方式，组织最难、最深层次的变革是文化习性的变革。人的最高层次的需求不是自我实现，而是自我超越，追求心灵成长。

9. 物质需求与精神需求没有高低之分，只有偏好与侧重之别，物质激励与精神激励要并举。对人的需求的假设,过去是金字塔式的等级结构思维,基于马斯洛的需求结构模型,人的生理与物质需求是低层次的,人的精神需求是高层次的,自我实现的需求是最高层次的需求。但我认为,人的需求其实没有层序和高低之分,物质与精神并存,物质需求与精神需求始终是并行、混序、平等的。如果按照等级秩序的需求层次理论（马斯洛理论），那应该是物质财富越多的人,品德一定越高尚，精神世界的追求层次一定更高, 但现实并非如此。富人未必精神需求层次更高,穷人未必没有高层次的精神需求。而且，人如果一味追求自我实现,会导致精致的个人利己主义,而现在更应倡导的是“利他取势”思维和追求心灵的自我超越与成长。

10. 自然法则永远大于人为法则，对人的管理要符合人性及人的成长规律，但决不能迁就人性，纵容人性。人才管理要刚柔并济，该刚则刚，该柔则柔，对知识型人才要以柔为主、以刚为辅。人力资源管理的根本目的不是管控，而是激活和价值创造，要让每一个人都成为价值创造者并有价值地工作。对知识型人才要以柔为主、以刚为辅，对知识型人才的授权、激活和赋能，远比管控更重要。

11. 人才竞争本质上是机制与制度的竞争，是人力资源管理体系的竞争。人力资源管理体系包括四大支柱、四大机制、十大职能，其核心是绩效与薪酬。要以问题为导向，并基于战略，渐进式、系统性推进人力资源体系的构建。人才管理机制创新的四大抓手是:责、权、利、能机制。即：战略绩效责任承担与落地机制；有效的授权赋能机制；利益分配与激励机制；用人标准与能力发展机制。

12. 人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，即形成全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值管理循环体系。人力资源管理的根本目的是要激活人的价值创造潜能,打造组织的客户价值创造及市场价值竞争能力，实现组织战略目标及人的价值成长。人力资源管理进入人力资本价值管理时代，价值管理是人力资源管理的核心,它包括三大要素:价值创造、价值评价、价值分配。企业人力资源管理要形成全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值的良性循环的价值管理机制。使好人不吃亏、坏人不得志、贡献者定当得到合理回报。

13. 互联网与数字化时代，人才使用权比人才所有权重要，有关人的数据化资产比物质财富资产更重要。要从人才所有权思维转为人才使用权思维。不求人才为我所有，但求人才为我所用。要打造开放、跨界、融合的数字化人才管理平台，整合全球人才，使全球人才为我所用。要构建内外跨界融合的人才数字化管理平台（包括粉丝人力资本），实现人的业务活动的数字化与管理，实现客户任务需求与人才需求的数字化精准对接与配置。

14. 树挪死、人挪活，人才内外适度流动和动态配置产生新价值。人才不能放任，使之懈怠，激活就是价值。要以奋斗者为本，适度竞争淘汱，让没有能力和贡献的人有情退出，甚至被无情淘汱。活力与压力是高绩效组织战斗力的来源。

15. 学习是人才成长与发展的永恒主题。在工作中学习有三种心态：谦虚地学、批判地学、创新地学。要与正能量的人为伍，与高手过招，学会尊重对手，永怀“空杯”心态。

16. 人力资源管理是科学与艺术的融合，它要基于数据与事实，需要专业工具与方法，更需要洞悉人性，有阅人的充足智慧与丰富经验。人力资源管理者要成为价值创造者，要致力于为组织贡献三大核心价值：战略支撑价值、业务增长价值、员工发展价值。

17. 以人为本，就是要尊重人性, 让人有尊严、有成就感地工作和生活。对优秀人才而言,信任与承诺对人才是最大的压力和最有效的控制；让人才有成就感，激发人才的成就欲望，是最强劲的、不竭的内在动力。

18. 沟通是人力资源管理的生命线，没有沟通就没有管理,没有沟通就难以走进人才心里。企业内部的人际矛盾，70%来自误解，而误解的产生源于沟通不畅、不及时。

19.人才是客户，客户是人才，粉丝也是人力资本。要洞悉人性与人才需求，构建客户化、流程化的人力资源产品服务平台，让人力资源产品与服务具有产品属性、客户属性。

20.人力资源管理要致力于打通战略、组织、人，构建三个共同体。人力资源管理打通战略、组织、人的内在逻辑关系,突破人力资源专业职能局限，站在经营的角度，实现战略、组织、人的一体化运作。未来企业经营管理的大趋势就是：战略生态化、组织平台化、人才合伙化，领导赋能化，运营数字化，要素社会化。人力资源管理要构建利益共同体、事业共同体、命运共同体：利益共同体是基础，事业共同体是根本，命运共同体是目标。光讲使命与事业，不谈利益分配，是愚弄人才，欺骗人才，骗不长；只谈利益，不讲文化，没有使命、激情，人才充其量是雇佣军，企业走不远。事业合伙制将成为正确处理货币资本与人力资本矛盾关系的核心制度安排。华夏基石提出事业合伙制价值主张32字方针：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。

在数智化时代，随着数字人、智能人大批量登场，成为组织新的生产要素和新生产力，硅基人与碳基人的异同、替代、人机共生就成为一个令人关注的焦点。从资源开发的角度看，硅基人与碳基人都是一种生产要素，都是一种可开发、可挖掘的价值创造的资源，可以相互替代。某种意义上，硅基人也是一种新人力资源或新质人力资本。

碳基人与硅基人最大的区别是什么？按禅宗智慧，碳基人类有“脑”、有“心”、有“心力”，而AI智能人则有“脑”、有“算力”，但没“心”，没“心力”。人之所以为人，就是因为人有“心”，有觉知、愿心、慈悲、共情，有想象力、有灵感、有创造力。将人作为一种资源进行科学合理开发，是人类认识的一大进步。

但如果将人仅仅作为一种资源，人力资源这个词就是一种生产要素属性，人还是一种生产工具，没法给人力资源安上一颗灵动的“心”。而人才这个概念，其本身就是碳基人类独有，人才自带“心”与“心性”。

心是什么？禅宗所言的心，并非指肉体的心脏或一般意义上的思维心、情绪心，而是指众生本具的“自性”“本心”或“佛性”，是未被污染的本性，能生万法的本心。

禅宗认为“心即是佛”，这里的“佛”不是指某一个外在的偶像，而是指“觉悟”的状态以及“佛”所具有的慈悲、智慧、自在等功德妙用。就是说我们的本心天然就具足觉悟、慈悲和智慧的全部属性，此心是众生与佛无别的本性，众生的本质是佛，是超越二元对立，绝对的自由与觉性。

它意味着生命的终极答案和最高价值，不在外界，而在我们内心深处，成佛的主动权和可能性取决于我们自己，等待我们去发现、去证悟。从这个意义上说，人才不是工具，是觉悟自性之人，是清静自性之人，是自带“本心”之人。

禅宗智慧给人才安上了一颗智慧而灵动的心，使碳基人有了不生不灭的“灵魂”与无穷的“灵感智慧”，以及具有人文温度的“共情与情感价值”，这是智能机器人与数字人永远超越不了的。

一、AI时代人力资源管理八大新观点：解放人才，激发人才心性

未来的组织，如何激发人才心性，让人才觉悟自己、解放自己，自在成长？这里也提出8个观点，供在实践中验证。

第一条，唤醒人才的使命和价值观，激发人才的内在动力，鼓励员工自我设定绩效与个人成长目标。

正如稻盛和夫在京瓷的实践，将人才培养成为“自燃型”人才，可以把自已烧得通红，坚信事业“必能成功”，主动去挑战、去担责、去奋斗。特斯拉通过“加速世界向可持续能源转变”的愿景凝聚人才，例如在研发中强调技术突破的社会价值（如零排放汽车对气候的影响），激发员工使命感。

第二条，减少层级，打破边界与壁垒。

组织结构扁平化，减少管理层级，打破官兵界限，打破部门壁垒，去中心化沟通与协作，建立跨层级、跨职能的协作机制。如特斯拉的定期跨层对话：马斯克直接参与技术决策，基层工程师可直接向他提交技术提案，缩短决策链路；“Talent Week”研讨会，员工与高管直接讨论战略问题。再如美国晨星公司，无固定管理者，员工通过“同事理解备忘录”明确职责和绩效指标，并与同事协商达成一致。

第三条，给予员工充分信任与自主权，权利下放，明确目标而非路径，允许员工自主决策，小人物成就大事业，关注“微创新”与“边缘创新”。

如奈飞公司（Netflix）的“无休假政策”，员工自主决定休假的时长，无需层层审批，以信任文化取代管控思维。再如特斯拉鼓励员工挑战权威，允许团队在电池设计中推翻原有方案，采用第一性原理重新设计降本路径。

第四条，从控制到自在，从“指挥官”到“赋能者”，管理者的主要职责不是指挥、命令、控制，而是倾听、理解、赋能。

如亚马逊“逆向工作法”，决策从基层员工撰写“新闻稿”和“FAQ”开始，高管负责提供资源支持而非直接指挥。微软的纳德拉上任后坚持在微软提倡“共情式管理”，这根植于其个人经历：纳德拉的儿子扎恩因脑瘫需要终身护理，这段经历让他深刻理解“痛苦无法量化，但值得被看见”。

他将这种体悟转化为共情式管理哲学，主要体现在：第一，将非暴力沟通制度化，要求高管在批评时聚焦“观察-感受-需求-请求”四要素。例如，他发现某团队因过度追求KPI导致产品缺陷后，不是指责，而是询问：“如果我们更关注用户安全，会怎么调整测试流程？”第二，正念领导力的实践，每周，纳德拉都会进行15分钟“正念冥想”，并将这一习惯引入高管培训。他要求董事会成员在决策前进行“情感预演”，评估方案可能对员工、客户、合作伙伴产生的心理影响。

第五条，信息透明反馈机制，通过透明沟通消除信息壁垒，实现即时共享。

如谷歌的“TGIF会议”每周五员工可直接向高管提问，问题透明公开，甚至涉及战略调整和高管决策，打破信息垄断。微软的共情式管理中还有一个信息民主化创新，CEO纳德拉每天与全球合作伙伴CEO通话两次，每周与初创企业创始人圆桌对话，并且通过“创意黑客松”收集普通员工建议。这种“分布式决策”机制使微软在AI领域提前布局——2016年与OpenAI的接触，正是源于一位产品经理的提案。

第六条，众生平等，平权劳动，淡化官位，营造平等气氛，提供平等机会，让人人都是价值创造者，要让每个人都能充分展示自己的才华和价值。

如字节跳动从老板到各级管理者都没有专门办公室，管理者均深入一线帮助解决问题，倡导“直呼其名”的文化，禁止使用“总”“哥”“姐”等称呼，全员使用英文名或花名，消除形式化等级标签。

第七条，鼓励创新与改进，包容失败。

主要举措有：建立“心理安全”的创新文化；为创新提供资源支持与创新自由度；设计容错机制与失败复盘流程；设计创新激励与长期回报绑定，将创新成果与晋升、奖金、股权挂钩；区分“无知失败”与“聪明失败”，奖励基于数据和逻辑的失败，严惩重复性错误等。如谷歌“庆祝失败”活动，定期举办“失败派对”，团队公开分享失败项目经验，高管颁发“最佳失败奖”，强调“快速失败，低成本试错”。

第八条，尊重人才个性，对高潜质人才长期投资培养。

核心是将个体差异视为创新源泉，接受人才的不完美，用人不求全责备，人无完人，优点突出的人，缺点也突出，善用“天才级”“歪瓜裂枣”个性人才，制定个性化人才开发与培养计划。具体策略可包括以下内容：

包容个性与独特性，发挥其优势，弥补其短板，通过团队协作或外部资源支持弥补人才缺陷（如沟通能力不足），如特斯拉“技术+管理双轨制”，为技术天才配备专职项目经理，负责沟通协调，让专家专注于技术突破。

通过灵活的管理机制和个性化支持，帮助他们在组织中实现价值最大化。如为天才级人才提供无压力、无KPI指标压力的工作环境，允许其以独特方式工作与行动。量身定制角色与目标，如苹果项目组为天才设计师设立独立实验室，奈飞的天才级人才可自由选择项目并设定目标。

长期培养，投资未来潜能。华为的“天才少年计划”，为顶尖毕业生提供高薪和5年“保护期”，允许其自由研究非常规课题，失败不追责。个性化激励，认可独特贡献，根据天才级人才的需求设计激励方式，如Adobe公司取消年度考核，天才级人才可自主选择奖励方式（如假期、课程赞助或项目主导权）；耐克“个性化勋章体系”，为天才级人才完成挑战（如设计突破）可获得定制数字徽章，并兑换相应资源（如与顶级设计师合作机会）。

二、（第九条）与觉悟者共生

在干部队伍层面，要呼唤和滋养觉悟者。

禅宗以明心见性为目标，使人回归本然觉悟的状态，强调“直指人心、见性成佛”，注重人的内心觉悟和心力的培养，让人成为有觉悟、有心性的人才。按禅宗观点，真正的人才是觉悟自性，自觉觉他，见性成佛的修行者。

这种觉悟不是依赖经典的教育或者外在的权威，而是通过修炼本心，回归本性来实现的。

真正的人才是能够觉悟自性的觉悟者、自觉者。

什么是有觉悟的人才？按禅宗智慧，觉悟者有六大特征。

1.有信仰，有信念

禅宗认为，觉悟者是“认知觉醒”与“破除我执”者，是有信仰、有信念者。人的觉悟（“开悟”或“见性”）的基础，是认知觉醒本自俱足的“自性”（佛性），禅宗认为“一切众生皆有佛性”，“人人皆可成佛”，这是觉悟的先天基础。

六祖慧能提出：“何期自性、本自清静；何期自性，本不生灭、何期自性，本自俱足”，所以觉悟的起点是向内认知和相信这一本自俱足的清净自性。不需外求，只需反观自心，即可触及觉悟的根源。

同时，破执是觉悟的根本方法和唯一途径，觉悟者觉醒于当下的实相，破除对“外相”与“自我成就”的执着，从以“自我为中心”到“无我利他”，从“小我”到“大我”，以自觉觉他、利他，普度众生、服务大众为使命。换言之，觉悟者首先是有信仰和有信念者。

中国禅者的信仰是什么？它不是外求，不是去信仰一个外在的神，它是内求，信仰本自俱足的内在“佛”性，是彻头彻尾对自身内在“佛”及“人人皆有佛性”的绝对信任与信仰。从这个角度看中国人是绝对有信仰的，只是与西方信仰的根基不同。

西方信仰的是外在的“神”或“救世主”、人要靠外在的“神”才能得到救赎，而中国人信仰内在的“神”即“佛性”，“即心是佛”，“佛”在心中，这是真正的内在信仰；中国禅者的信念是什么？内在的使命感是什么？这就是“破我执”“入现世”“活在当下”，人生为一件大事而来，这个大事就是突破“小我”融入“大我”，“普渡众生”，全心全意为大众（人民）服务，就是中国禅者与生俱来的信念和使命。

2.沿着“无念、无相、无住”修行

觉悟者把回归心的本来状态“无念、无相、无住”作为人生的最高境界和心法。无念就是心境不染尘，不被妄念所缚，不受观念的束缚，敢于打破观念，冲破观念的牢笼，所以禅宗的无念不是“没有想法”“什么都不想”，而是不被念头所束缚，始终保持心的流动性和自由度，让心充满动态而鲜活的生命力；无相是超越对形式的执着，认为“凡所有相，皆是虚妄”，所以放下对相的执念，所以要无相；无住就是心不滞留于任何外境，了无挂碍，“应无所住而生其心”；“随处作主，立处皆真”，即便置身粪堆中，觉性亦如明珠不污，“从泥坑里爬出来的人才是圣人”。

把无念、无相、无住作为一种人生的境界。

3.“当下即佛土”

觉悟者活在当下，珍惜当下，做好当下。不沉溺过去，不空想未来，专注做好眼前的事。

“当下即佛”，当下是觉悟的土壤，将工作场作为道场，工作就是修行，对自己所从事的事业，深度专注、全心投入，有定力；禅宗主张以“定慧等持”修炼心性，“制心一处，无事不办”，专注与全身心投入工作是最高效的生产力。

4.“无常中见永恒”

觉悟者随境而转，心不随转，“幡动心不动”，“无常中见永恒”，不论外部环境如何动荡不安，内心如如不动，体认变化中的不变者（觉性本身），在危机中具有冷静决策，危难中坚忍不拔的力量。

5.不惑于表象，直指本质，创新无碍

觉悟者勇于打破“惯性思维”，“参究疑情”，善于透过现象看本质，回归简单，直击问题核心，以直觉智慧，激发灵感，创新创造。禅宗主张“不立文字、直指人心”，超越逻辑，直达本质。

6.永远自我批判、自我超越

禅宗主张“生死事大，无常迅速”，直面生命的有限性，激发终极责任感，珍惜生命、珍惜当下； 禅宗最大的特点是内求不外求，强调人性本质清净无污，不需要外在的救赎。《六祖坛经》中写道：“佛是自性作，莫向身外求”。禅宗主张觉悟是一个内在的体验，强调有觉悟者能够自我反思、自我批判，超越自我，照见本性。

三、（第十条）企业家与领导者的自我修行：成为“大自在”者

人是组织的核心，只有“人自在”，才能激发人的内在活力和创造力，组织才能有自在的活力、协同力和生命力。“自在”是禅宗的核心智慧，强调人通过觉悟本心、超越二元对立，达到无拘无束、自然本真的生命状态。其核心要义包括：

1.破除我执，回归自在本心。“应无所住而生其心”（《金刚经》）。真正的自由是心不依附于任何外境，如行云流水般自由无碍。“本来无一物，何处惹尘埃”（六祖惠能），放下对外在的攀援与内心的妄念， 回归本心的清净无染，自然得解脱自在。

2.活在当下，平常是道。禅宗的自在并非追求超凡脱俗，而是融入日常生活的每一刻，快乐活在当下的自在。

3.超越对立、圆融无碍。禅宗以不二法门消解矛盾，所谓“烦恼即菩提”，痛苦与觉悟本是一体， 真正的自在来自对二元对立的超越，接纳一切、所有，而非选择、抗拒或逃避，方得大自在。

4.顿悟成佛，直指人心。禅宗主张通过直觉体认而非逻辑思辨达到自在，反对形式化的修行，认为刻意追求“自在”，反而会成为枷锁。无修之修，自然天真，觉悟本性的刹那，一切束缚自然脱落。

5.“一日不作一日不食”的自在。只有自食其力，自己养活自己才能心安自在。

6.“见天地、见众生”，才可以能有生而为人的“大自在”，只有高度的自觉、自愿、自力、利他才能有大自在。

人要有大自在，分分钟有扎实的东西，才能激发人内在的潜能和创造力，才能为组织和社会创造价值，才能实证人才自身的价值，才能实证人才的大自在。自在组织给有觉悟的人才信任与发挥才华的机会与舞台，让人才按照自己的本性自在成长。

• 作者 | 彭剑锋

华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草组组长

• 来源 | 华夏基石管理评论综合整理
• 查看更多彭剑锋老师精彩文章，请点击→彭剑锋老师专辑