工业企业数字化转型升级涉及工业软件开发需要既有具有管理思维，又有软件思维的人才。

    工业企业需要充分认知自身在推动工业软件发展关键作用而非软件公司。工业企业是知识型软件开发、数字化转型升级的主导者，只有建立这一认知，工业企业才能回归制造本质，踏实做管理、完成工业知识沉淀。百年树人，人才育成属于人才战略范畴，面对构建及释放智力红利、知识红利的需求，重构核心竞争力，工业企业亟需要做以下工作：

（1）首先要进行人才架构设计，调整人才结构。工业企业人才育成首先要根据企业发展战略，制定人才战略，根据人才战略进行人才架构设计，设计如2年、3年、5年分段人才育成计划，逐步调整人才结构，进行人才结构性改革。人才结构调整是“练内功”， 是让组织建立新动能必经之路。

   辅导的企业在发展战略指导下，制定人才战略，经过3年时间，新建数字运营部（15人），重组技术中心、生产管理部，重构人力资源部，采用内部招聘/转岗+外部引入方式，逐步完成岗位调整→人员替换→人才培养→人才育成四步走。这一路径实施并不容易，尤其是“岗位调整→人员替换”是“智力、知识”要素生存土壤、环境再造期，改变了管理行为、管理习惯、利益平衡，属于组织变革，是管理升级最为动荡时期。作者用2年时间与企业一把手一起，以工业工程先进管理技术为抓手，采取“先进管理技术撬动+人事等职能部门护航”等策略，在先进管理技术导入、落地过程中重新评定人员能力，稳步进行岗位调整、人员替换，目前该企业构建的“智力、知识”要素生存之新土壤、新环境已经成为一股新“势力”，形成的新势能正在逐渐发挥作用。

（2）其次进行人才知识结构调整，补齐相应知识盲区。根据图1，工业企业进行人才知识结构调整是要健全高校系统化知识体系，尤其补充如工业工程等综合管理类知识体系；同时了解数据结构、数据架构、软件架构等内容，建立软件思维。

   知识结构调整要求各类专业人员各自补全知识短板，如IT人员要补充管理知识、工艺知识，管理人员要补充软件开发所涉及数据结构、数据架构等相关知识，这样就可以弥补在工业软件开发时IT人员与管理者因知识结构差异带来的沟通障碍。这种因知识体系带来的沟通障碍导致软件开发过程中反复修改底层结构，会导致开发完成的工业软件无法满足使用功能，当该软件是工软企业开发时，工业企业除时间成本外更会损失大量资金成本。

  作者在工软开发过程中，就因为软件开发团队与管理者对“功能”二字产生了认知歧义，导致系统开发受阻。举例来说，如图2所示，A、B、C三种方式均可实现将整体加工产能数字化的功能，即最终都展示了自加工及外协加工能力之和为“45”，但开发者与使用者（从事管理工作的人员）正是因为这个各自知识体系障碍，造成了软件推倒返工及额外费用。该企业在开发软件时，由使用者提出将自加工能力与外协加工能管理起来，能显示两者整体加工能力这一功能，软件开发团队就按照企业实际数据进行了后台算法固化，将代表自加工能力的“25”与外协加工能力“20”按照A的形式进行了建模、建库、建结构，A这样的数据结构不支持基础数据“25”“20”调用、多维建模，使用者知识体系不支持其能够判断出A解构不支持需要数据调用、数据建模，如果需要能够实现数据调用与建模，那A的底层数据结构、架构就要重新设计，这在开发团队来看属于新增功能、需求变更，需要增加开发费用，这就是时间成本、资金成本所在。B这种结构支撑基础数据“25”“20”被其他软件调用，但是因其算法被数据写死，失去算法编辑的功能，C结构是相对A/B最具可拓展性，能够实现多系统数据调用、多维决策的数据结构。由于知识体系带来的沟通障碍，是非常普遍的现象，这是造成软件不畅，影响使用的重要原因。

   以上案例说明，掌握工业知识的管理者/使用者需要有数据全局观，同时了解数据结构知识、建立软件思维，才能在某一专项领域数字化时根据数据传递需求，判断数据结构是否复合真实的“功能”。同理，软件开发人员也需要掌握一定的工业知识、管理知识才能避免软件开发底层结构不能满足客户使用功能拓展的问题。调整人才知识结构，补齐知识盲区是工业企业在工软开发过程中避坑、抗雷必须要做的工作。

             图2 同一“功能”下对应不同数据结构示意图