【高教管理】王一帆,宋伟 | 从工具理性到价值理性:高校绩效管理范式的转型

河南大学教育学部二级教授、博士生导师，新乡学院党委副书记

高校绩效管理是衔接高校组织目标与个体行为的核心工具，其管理效能直接关系人才培养质量与学术创新活力。一直以来，高校绩效管理始终面临“对效率的追求”与“对教育本质的秉持”的矛盾张力。早期，受泰勒科学管理思想影响，高校绩效管理侧重量化指标的运用，将教师课时量、学生升学率等可观测指标作为衡量教育质量的重要参照，在特定历史阶段为高校规范化管理提供了抓手，但也在一定程度上导致高等教育价值导向弱化的倾向，即教育实践在部分场景下向量化数据达标倾斜。20世纪90年代，在新公共管理运动推动下，顾客导向与过程管控虽丰富了管理维度，打破了单一效率逻辑的局限，却仍未跳出工具理性主导的框架。

近年来，我国推行“破五唯”政策，对工具理性主导下的绩效管理困境进行系统性反思。当前，高等教育进入高质量发展新阶段，社会对高校的期待从规模扩张转向内涵提升，从单一职能履行转向多元价值创造［1］。因此，以“工具理性——价值理性”为主线，系统梳理高校绩效管理范式的演进脉络，剖析各阶段实践难点，进而提出价值理性回归的优化路径，能够为高校绩效管理改革提供理论支撑与实践参考。

（一）马克斯·韦伯的理性二分法

　　马克斯·韦伯将理性区分为价值理性与工具理性两类核心形态，其中价值理性聚焦行为目的的固有价值与终极意义，以无条件的固有价值、纯粹信仰为行动基准，而工具理性则侧重手段的有效性与程序的可计算性，以成本收益权衡为核心逻辑［2］。这种二元划分并非对现实的绝对切割，而是韦伯建构的“理念型”分析工具，为解读社会行为提供了系统性框架。

马克斯·韦伯

　　对于高校绩效管理来说，工具理性的内涵体现为绩效管理对量化指标、行政管控等手段的优先运用，将课时量统计、科研经费核算、流程合规性等可量化的管理目标达成作为绩效价值的核心参照维度；价值理性的内涵则指向对高等教育本质的坚守，强调绩效管理需以育人初心、学术规律、多元价值为根本锚点，将人才培养质量、学术原创活力、社会服务实效等核心目标作为绩效评价的最终依据。工具理性的膨胀易导致高校绩效管理陷入手段优先于目的的异化困境，价值理性的缺失则会使其丧失服务教育本质的精神内核。在不同的发展阶段，两种理性形态发挥不同的功能，比如在高校规模扩张阶段，工具理性通过统一量化标准实现多院系资源的有序调配，快速建立管理共识、降低协同成本、提升管控效率，在高校规范化管理中具备显著实践价值，但工具理性也容易遮蔽高等教育的复杂性与非量化属性。

（二）托马斯·库恩范式学说

　　托马斯·库恩在《科学革命的结构》中提出，自然科学领域的范式演进遵循常态科学→危机→革命→新范式的循环逻辑：常态科学中，某一范式包含理论、方法、标准的共识体系成为主导，研究者在该框架内开展解谜式研究，维持学科稳定发展；危机爆发，常态科学无法解释的反常现象累积，如理论与实践矛盾、原有方法失效，引发对旧范式的质疑；范式革命，新范式取代旧范式，形成新的常态科学，完成新旧替代的演进［3］。

　　库恩范式理论为高校绩效管理范式提供了框架与适应性修正，同时针对社会科学与自然科学的差异进行关键调整，形成适配高等教育管理领域的理论逻辑。具体作用体现在两方面：一是提供范式演进的系统性分析框架，锚定研究主线，提供了超越时间顺序罗列的深层分析视角；二是将高校绩效管理的历史演变从不同时期的管理方法变化升级为范式层面的内核迭代，确立阶段化演进的逻辑依据，据此构建库恩范式学说的理论基础、评价标准、价值取向共识，以及时间维度、理性导向、核心特征、理论支撑四维分析框架，精准捕捉各范式的核心差异，本质是刻画工具理性与价值理性的张力变化，而非单纯的管理技术调整。

托马斯·库恩

突破库恩自然科学范式新旧替代的理论局限，提出适配社会科学特性的多元共存分析视角。本文的关键创新在于突破库恩自然科学范式革命新旧替代的局限，提出管理学与教育管理学作为社会科学，其范式更迭是多元共存而非替代的核心观点。这一修正的价值在于解释旧范式为何不退场。在库恩理论中，自然科学的旧范式会因解释力失效被淘汰，但高校绩效管理作为社会科学，旧范式的局部合理性仍能适配特定场景，例如效率主义范式的量化逻辑虽存在工具化缺陷，但在教学课时考核中仍具可操作性，因此与多元协同范式的分类评价形成互补，而不是被取代。同时，它贴合高校管理的复杂性。高校兼具教育属性、学术属性、行政属性，不同管理场景需要不同范式的逻辑支撑，多元共存的修正让理论分析更贴合实际，避免了非此即彼的简单化判断［4］。

　　库恩理论的核心是范式的革命性替代，这一逻辑最初基于自然科学，强调旧范式的退场与新范式的主导。这一特性为高校绩效管理四阶段范式并行渗透提供了理论依据，例如效率主义范式的量化逻辑至今仍在教学课时考核中存在，却与多元协同范式的分类评价形成互补。高校绩效管理范式的阶段性演进，除了依托对库恩范式理论的适应性调整，还需多元学科理论的协同支撑以夯实各阶段逻辑基础，其背后的跨学科理论涵盖多方面内容：科学管理理论中，泰勒的标准化集群流程与量化考核为效率主义范式提供底层逻辑，其经济人假设将高校类比为知识工厂；在系统论与目标管理理论中，贝塔朗菲的开放系统与德鲁克的目标分解推动目标管理范式形成，强调高校作为多目标耦合系统的协同性；在新公共管理与全面质量管理理论中，前者的顾客导向、后者的过程改进共同支撑质量管理范式，实现从结果管控到过程优化的转向；在可持续发展与以公共价值为基础的政府绩效治理（PV-GPG）理论中，可持续发展的代际公平与资源永续、PV-GPG理论的公共价值创造［5］，为多元协同范式注入价值理性内核，强调高校绩效的社会贡献与长远性。

　　高校绩效管理范式演进是核心矛盾转化、理性导向调整与理论支撑适配的联动。每个范式既是对前一阶段核心危机的回应，又因自身理性导向的局限催生新的矛盾，最终在现实需求牵引与理论支撑赋能的双轮驱动下，实现从工具理性主导到价值理性萌芽的深层转向。

（一）效率主义范式（20世纪初—20世纪50年代）：工具理性的初步渗透与管控需求的适配

　　20世纪初，工业化浪潮打破了高校象牙塔属性，社会对专业技术人才规模化、快速化培养的需求，与高校传统经验式管理的无序状态形成矛盾，而泰勒科学管理理论中所倡导的标准化、量化考核、效率最大化，为高校破解规模扩张后的管控难题提供工具支撑。韦伯科层制理论则通过层级分工与统一标准，解决多院系协同混乱的问题，二者共同推动效率主义范式的成型。在这一阶段，工具理性的渗透具有历史必然性。工业化语境下，人才培养效率成为衡量高校价值的核心标尺，而量化指标（课时数、学分总量、招生规模）因易计算、易管控的特性，自然成为行政部门的优先选择［6］。其经济人假设也在工业化人才规模化供给阶段契合了高校规范化管理的现实需求。但这种效率至上的导向也埋下教育本质异化的隐患，高校人才培养的人文关怀与学术探索的弹性空间未能得到充分兼顾［7］。高校被简化为知识工厂，学生沦为教育原材料，教师成为指标达成工具，教学过程中的人文关怀与学术探索价值被完全让渡给投入产出比。“这是一个讲效率的年代。在公众眼里，最为严重的指摘莫过于说学校效率低下。”［8］

　　与此同时，价值理性萌芽却被工具理性的实用性所遮蔽，比如霍桑实验虽揭示社会人假设对经济人假设的修正，主张关注教师情感与非正式组织互动，但其最终目标仍落脚于调动积极性以提升效率，本质仍是工具理性的延伸，未能突破效率主义的核心框架［9］。

（二）目标管理范式（20世纪50年代—20世纪90年代）：工具理性的拓展延伸与多职能协同的回应

　　二战后，知识冷战格局重塑了高校的职能定位，美国《国防教育法》将高校定位为国家创新引擎［10］，英国《罗宾斯报告》推动科研质量与经费分配直接挂钩，高校由此从单一教学机构转向教学科研社会服务三职能融合的组织［11］。这一转变使效率主义范式单一量化的局限彻底暴露：仅以课时数衡量教师价值，无法覆盖科研创新与社会服务的贡献；仅依赖行政层级管控，难以协调多职能间的资源分配。在此背景下，系统论与德鲁克目标管理理论为范式转型提供关键支撑，系统论将高校界定为开放系统，强调多职能间的协同性［12］；目标管理理论则通过将宏观目标拆解为微观指标，实现组织目标与个体行为的有效衔接［13］。该理论组合着重强调高校作为多目标耦合系统的内在协同属性。

在这一阶段，工具理性的拓展是对多职能协同需求的适应性调整，但并未改变其主导地位。行政部门仍掌握目标设定的核心权力，学术权力在指标制定中处于边缘位置：为快速达成科研指标，高校倾向鼓励教师选择实验周期短、数据易发表的热点课题，而非高风险、长周期的原创性基础研究；为平衡多职能，又将科研指标权重大幅提升，直接导致重科研轻教学的职能失衡。这种短视化偏移的本质，是工具理性对学术逻辑的压制，学术创新的慢节奏与工具理性可计算、快见效的要求存在天然冲突，而行政主导的目标分解进一步放大这种冲突，使高校绩效管理陷入为指标而指标的误区。

（三）质量管理范式（20世纪90年代—21世纪初）：工具理性的局部修正与质量危机的应对

　　20世纪90年代，知识经济兴起与高等教育大众化并行，催生新的矛盾：高校招生规模扩张催生文凭贬值争议［14］，社会对教育质量的诉求取代数量增长成为核心关切；而目标管理范式的短视化，使得教学质量下滑、科研成果含金量不足等问题集中爆发。此时，新公共管理理论的顾客导向与全面质量管理理论的过程优化形成理论共振，前者将学生、用人单位视为教育服务消费者，要求绩效评价关注其实际需求；后者通过PDCA循环推动绩效管理从终端结果管控转向全流程质量监控，助力高校绩效管理实现从单一结果管控向过程与结果并重的优化转向，共同支撑质量管理范式成型。

在这一阶段，工具理性开始进行局部修正，一方面，引入课程设计合理性、课堂互动质量等过程指标，突破唯结果论的局限；另一方面，纳入学生、用人单位等多元主体评价，弱化行政权力的绝对主导。但其惯性仍未打破，部分高校将过程管控异化为流程冗余，教案审查、随堂听课等环节仅关注是否完成，而非是否有效；学生评教采用5分制量化，忽视教学内容的思想性与学术深度；人文社科与自然科学采用相同评价周期，无视人文研究理论积淀长、成果转化慢的特性。这种形式化倾向的根源，在于质量管理范式仍未跳出可量化即合理的工具理性逻辑，即便引入过程与多元主体互动［15］，最终仍需通过分数、次数等量化形式呈现评价结果，未能真正触及高等教育质量的本质内涵。

（四）多元协同范式（21世纪至今）：价值理性的萌芽生长与多元价值平衡的探索

　　21世纪以来，全球化与数字化深度融合，赋予高校更为复杂的使命，质量管理范式的标准化过程管控与单一质量标准已无法适配这种多元价值诉求。我国“破五唯”政策的实施，则从实践层面推动绩效管理从工具导向向价值导向转型。在此背景下，多领域理论为高校绩效管理提供理论支持。可持续发展理论的代际公平与PV-GPG理论的公共价值创造，为价值理性的萌芽提供理论土壤；目标与关键成果法即OKR敏捷管理理论，为分类目标的精细化拆解提供了柔性适配工具［16］；其秉持的目标共识建构与成果弹性考核特性，能够契合高校学术探索的不确定性特征；利益相关者价值管理进一步拓展了公共价值的覆盖范畴，将师生成长发展、校地协同联动等维度纳入绩效评价体系；数字孪生管理理念则为绩效动态监测提供了技术逻辑框架，可通过管理场景的虚拟映射实现绩效管理过程的精准适配。“管理理论为管理实务中繁杂现象赋予了合理解释，是揭示问题本质、演绎假设、洞察管理实践，以及预测客体行为的‘压舱石’。”［17］

在这一阶段，价值理性的生长并非对工具理性的否定，而是对其适用边界的厘清与功能的优化。一方面，通过分类分层评价，回归高等教育多元发展的价值本质；另一方面，保留工具理性在标准化管控、数据化监测方面的优势，并将其置于价值目标之下，例如应用型高校的产教融合考核，既关注合作项目数量（工具理性的量化优势），更重视对学生实践能力培养、区域产业升级的实际贡献（价值理性的核心导向）。

　　总之，高校绩效管理范式演进的内在逻辑可概括为三点。一是危机驱动的迭代逻辑，每个范式的成型均源于前一阶段的核心危机，效率主义的教育异化催生目标管理，目标管理的短视化催生质量管理，质量管理的形式化催生多元协同，这种问题——回应式的迭代，使绩效管理不断贴近高等教育本质，但新范式在解决旧危机的同时，又会因理性导向的局限产生新矛盾，形成螺旋上升的演进轨迹。二是理性导向的辩证逻辑，工具理性与价值理性的关系经历了工具主导、工具修正和价值引领的转变，工具理性始终发挥技术支撑作用，但需以价值理性锚定方向，脱离价值引领的工具理性会导致异化，缺乏工具支撑的价值理性则会沦为形式，二者的辩证统一，是绩效管理适配高等教育高质量发展的关键。三是双轮驱动的支撑逻辑，范式演进始终依赖现实需求牵引与理论支撑赋能的协同，工业化需求与科学管理理论推动效率主义，知识冷战需求与系统论推动目标管理，知识经济需求与全面质量管理理论推动质量管理，全球化需求与可持续发展理论推动多元协同。现实需求界定要解决什么问题，理论支撑提供如何解决问题的工具，二者缺一不可，共同构成范式演进的动力源泉。

　　从效率主义范式的初步应用到质量管理范式的局部修正，工具理性在高校绩效管理中长期占据主导地位，在特定阶段为高校管理规范化提供了支撑。但随着高等教育向高质量发展转型，其应用边界的模糊与适用场景的泛化也引发了系列实践局限［18］。工具理性的核心逻辑在于手段的有效性与程序的可计算性，它在高校绩效管理中的过度泛化应用，并非单纯的方法选择偏差，而是对高等教育育人本质与学术逻辑的适配性不足，这种局限既有评价标准的量化导向、管理过程的行政主导，也有价值取向的单一化与发展目标的短视化，最终导致指标导向管理、效率优先价值的实践偏差。

（一）本质异化：教育价值的工具化消解与主体属性的错位

　　工具理性主导下，高校绩效管理最大的局限是教育本质在部分场景下向可量化工具性产出倾斜，导致高校、教师、学生的主体属性出现定位偏差，育人价值在量化目标导向下未得到充分凸显。

　　从具体表现来看，这种偏移呈现三层特征。高校在部分资源调配中侧重指标达成，行政部门将排名提升、科研经费增长等量化目标作为核心工作抓手，例如部分高校集中经费支持高产出学科，对基础学科与人文社科的长期投入有所不足，导致高校学术探索与人才培养并重的定位出现一定偏差。教师在考核压力下偏向短周期成果，地方高校教师普遍面临核心期刊论文等硬性考核要求，部分理工科教师为满足科研产出指标，优先选择数据易获取、周期短的跟风课题，对原创性基础研究的投入有所减少［19］。学生降格为“教育原材料”，效率主义范式下课时量、升学率的量化考核，使教学过程更偏重知识点灌输，教师在一定程度上忽视学生的个性化需求与批判性思维培养，学生的主体地位与发展需求被遮蔽。

　　从根源层面分析，这种异化源于工具理性对教育复杂性的简化冲击：高等教育的核心价值，如学生品德养成、教师学术创新、学科文化传承，具有非量化、慢显效的特性，而工具理性追求即时可测、快速见效，二者天然存在矛盾。当行政部门以管理效率为出发点，用单一量化指标覆盖教育的多元价值时，就会导致能量化的被重视、不能量化的被忽视，最终使教育沦为效率的附庸。

（二）评价失衡：量化霸权的窄化效应与学术逻辑的行政压制

　　工具理性主导的绩效管理，本质是用行政逻辑取代学术逻辑，通过量化指标的窄化与评价权力的集中，使评价体系偏离学术规律，陷入为考核而考核的误区。

一方面，量化指标的窄化导致评价维度的结构性失衡。目标管理范式虽将评价从单一教学拓展至教学科研社会服务，但仍未突破可量化即合理的逻辑：科研绩效权重普遍过高，直接引发重科研轻教学的职能失衡。部分教授甚至连续数年不承担本科教学任务；社会服务则被简化为合作企业数量、培训次数，忽视服务的实际成效，如技术转化对区域产业的带动作用。更严重的是，这种量化窄化对人文社科形成结构性歧视：人文社科研究具有理论积淀长、成果转化慢的特点，却与自然科学采用相同的3年考核周期。2023年CSSCI来源期刊发文量不足7万篇，面对近百万研究者的发表需求，人文社科教师的考核压力远超自然科学，部分教师被迫转向短平快的应用型研究，放弃对传统文化传承、社会理论创新的深度探索［20］。

另一方面，评价权力的行政集中导致学术自主性的丧失。无论是效率主义范式的行政层级管控，还是质量管理范式的过程标准化，行政部门始终掌握评价标准制定、指标权重分配的核心权力，学术委员会多处于咨询而非决策的边缘地位。例如，某高校在制定学科绩效标准时，行政部门为便于横向比较，强行将国际期刊论文数作为所有学科的核心指标，忽视文科专业国际发声难、本土问题更重要的实际，导致文科教师年度考核通过率下降。这种行政主导的评价本质是工具理性对学术逻辑的压制：学术创新需要自由探索、容错试错的空间，而行政化的量化考核追求确定性、可控性，二者的冲突直接导致学术生态的僵化，教师不敢挑战前沿难题，学科发展陷入同质化竞争。

（三）过程空转：标准化管控的形式化倾向与实质效能的缺失

　　工具理性对可控性、可追溯性的追求，使高校绩效管理陷入流程冗余而效能不足的形式化困境。过程管控沦为纸面合规，评价环节的完整性取代有效性成为核心目标，最终导致管理资源的浪费与学术活力的压制。

　　具体表现为两个层面的空转。一是流程设计的冗余空转。质量管理范式引入的教案审查、随堂听课、学生评教、同行评议四环节，在实践中往往变成走过场，教案审查仅核对字数是否达标、格式是否规范，不关注教学目标的合理性与内容的创新性；随堂听课多由行政人员执行，因缺乏学科背景，仅能记录教师是否按时上课、学生是否抬头，无法评估教学深度，比如某大学本科课程学生评价中，90分及以上课程高达九成，近乎全员高分的结果几乎丧失区分度；用人单位反馈则因缺乏长期跟踪机制，多为模糊好评，无法为绩效改进提供具体参考，这种权责不对等的评价，本质是工具理性对多元参与的简化，仅追求参与主体的数量，而忽视参与的有效性与安全性。二是标准执行的机械空转。部分高校为实现标准化管理，对不同学科、不同岗位采用统一的过程标准，如要求人文社科教师与理工科教师一样，每学期提交实验报告式的教学反思；要求基础研究型教师与应用研究型教师一样，每季度汇报成果转化进展。这种无差异的标准化完全无视学术活动的多样性，导致过程管控与学术需求脱节，反而增加教师的非学术负担［21］。深层来看，这种形式化困境的根源在于工具理性对管理效能的误读。行政部门将流程的可监控性等同于管理的有效性，认为只要建立全环节、标准化的管控体系，就能保障绩效质量。但高等教育的过程具有情境性、互动性的特点，同一教学方法在不同学科的效果差异显著，同一科研流程在不同阶段的重点完全不同，用固定标准套用所有场景，必然导致管得越细，离本质越远［22］。

（四）价值失衡：多元诉求的简化处理与平衡机制的缺失

　　随着高校职能向学术原创、社会服务、文化传承多元拓展，工具理性主导的绩效管理因无法适配多元价值诉求，陷入分类等同于分层、协同沦为内耗的价值平衡困境，最终导致高校发展的单一化与弱势价值的边缘化。

　　分类评价的分层化困境体现在，多元协同范式虽倡导按高校类型、学科属性分类评价，但在工具理性逻辑下，分类标准常被行政权力与优势学科主导，沦为资源分配的等级依据：研究型高校因论文引用率、科研经费等量化指标易达标，可以获得更多政策倾斜与经费支持；应用型高校若过度追求产业合作数量、技术转化收益等量化指标，则可能沦为企业的技能培训基地，丧失学术自主性。这种分类即分层的困境，本质是对多元价值平等的否定：仅承认可量化的价值，如科研产出、合作数量，而将学术自主性、文化传承等不可量化的价值边缘化，最终导致高校发展路径趋同［23］。

　　协同过程的内耗化困境，则是工具理性追求效率优先，而多元主体的协同需要时间成本与沟通成本，所导致的协同机制运转低效。这种协同内耗的根源在于，工具理性未为多元主体构建价值共识的基础，仅将协同视为指标权重的博弈，而非教育价值的共同确认，最终使协同沦为利益妥协，而非价值整合。长短期价值的断裂化困境，工具理性的短期可测性导向，使高校忽视长期价值。尤其是全球化与本土化的价值冲突、应急需求与常规发展的平衡，均因缺少价值优先的判断标准，陷入哪边可量化就偏向哪边的被动局面。这种长短期断裂，本质是工具理性对高等教育可持续性的背离，高校作为长期主义组织，其核心价值需要数十年的积累，而工具理性的短期考核必然导致寅吃卯粮的发展模式。

　　工具理性主导下的高校绩效管理困境并非孤立的指标设计问题或流程优化问题，而是理性逻辑的适配性错位：以行政效率逻辑替代教育育人逻辑的核心地位，以量化工具逻辑简化学术探索逻辑的复杂性，以短期可控逻辑弱化长期发展逻辑的根本性。这种错位的本质，是将高等教育这一复杂的价值创造过程，在管理实践中简化为可计算、可管控的工具性活动。而摆脱这一困境的关键在于重塑价值理性的引领地位，同时明确工具理性的适用边界：以教育本质锚定评价方向，以学术规律设计管理机制，在工具理性的有效性与价值理性的合理性之间建立动态平衡。

（一）理念重塑：确立育人为本的绩效价值内核

高等教育的本质在于培育完整的人，这一本质规定性锚定高校绩效管理的价值导向。据此，绩效管理需要实现从量化产出导向向人的全面发展导向的核心转变，通过构建知识、能力、素养、价值四位一体的绩效评价维度，破解工具理性视域下人的指标异化困境。从实践维度看，人才培养层面需超越课程数量、升学率等显性指标，将学生批判性思维、跨学科协作能力、社会责任感等隐性素养纳入评价体系，并引入成果导向教育（OBE）的逆向设计逻辑，以学生毕业5年后的职业发展质量、社会贡献度等长期价值为核心开展回溯性评价；教师发展层面则应建立学术成长档案制度，将教学创新探索、学术传承贡献、青年教师指导等非量化成果与科研产出置于同等重要地位，破解“唯论文、唯项目”的单一价值导向困局。

　　作为知识生产与传播的核心场域，高校的绩效管理需尊重学术规律的自主性与独立性，为学术探索赋予必要的容错空间与长周期视野。为此，应建立基础研究长周期考核机制，对数学、哲学等基础学科及人文社科领域实行5至8年的综合评估周期，包容“十年磨一剑”的原创性研究；同时推行学术创新容错机制，将高风险探索性项目的过程性贡献纳入绩效认定，并明确因学术探索失败导致的短期指标未达标不影响职称晋升与资源分配等核心权益，以此规避工具理性对学术创新的短视压制。

基于可持续发展理论的代际公平原则，高校绩效管理应兼顾当前产出与长远发展的双重价值。青年教师培养成效、学科文化传承、基础研究平台建设等维度纳入院系绩效评估，避免因追求短期科研经费与论文数量而损害学科的长远发展。在社会服务方面，则应超越合作项目数量、技术转化收益等量化指标，构建社会价值评估体系，从推动区域产业升级、贡献公共政策咨询、促进文化传承创新等维度，系统衡量高校的非经济性价值，从而克服工具理性对社会价值的量化窄化。

（二）制度优化：完善分类分层的绩效评价体系

　　高校应构建多维度分类矩阵，设计适配性评价制度，实现分类不分层、差异不歧视的制度目标。根据我国倡导的研究型、应用型、职业技能型三元分类体系，明确各类高校的核心绩效导向；基于学科属性维度，区分自然科学、人文社科等学科类型，针对不同学科的知识生产逻辑设计差异化评价标准；按照岗位职能，将教师岗位分为教学为主、科研为主等类型，避免一刀切的评价指标；依据职业生涯发展，将教师分为青年期（入职0~5年）、成长期（6~15年）、成熟期（16年以上），青年期侧重潜力评价，成熟期则侧重贡献评价。分类分层绩效制度设计，可以消解工具理性的量化霸权，为价值理性的实现提供制度保障。

　　同时，针对分类矩阵的不同组合，构建基础指标、特色指标与弹性指标的三维评价体系。基础指标体现高等教育共同价值的核心指标，适用于所有类型高校与岗位，保障价值理性的底线要求；特色指标基于分类维度的差异化指标，如研究型高校的重大原创成果、应用型高校的产教融合育人质量、人文社科的思想理论影响力，突出各类主体的核心价值；弹性指标赋予院系与教师自主选择的空间，如教师可自主申报教学改革项目、学术传承贡献、社会公益服务等作为绩效补充，破解工具理性对评价内容的固化限制。

　　值得注意的是，为避免分类评价沦为分层依据，需要设计结果应用机制：建立绩效资源配置的差异化补偿机制，对基础学科、人文社科等量化指标达成难度较大的领域，在经费支持、岗位晋升等方面给予政策倾斜；推行绩效结果的多元化应用场景，将绩效评价结果与资源分配、职称晋升、荣誉表彰等适度分离，不同应用场景采用不同评价权重，破解工具理性对评价结果的功利化应用。

（三）机制创新：构建多元协同的治理格局

　　工具理性主导下的绩效管理，核心在于行政权力主导评价话语权，导致学术逻辑弱化。机制创新设计可保障价值理性的实现具备权力基础，实现权力结构的再平衡。

首先，重构以学术权力为主导的决策机制。明确学术委员会在绩效管理体系中的核心决策职能，赋予其在评价标准制定、指标权重分配、结果审定等关键环节的决定权；行政部门则主要承担执行与服务支持职责，不介入学术评价的核心内容。为确保学术委员会的代表性与公正性，其成员构成中一线教师比例应不低于70%，基础学科及人文社科教师占比与学校整体学科结构相匹配，并引入不低于30%比例的校外同行专家，以打破内部利益固化，提升决策的客观性和公信力。

其次，设计多元主体参与的协同治理机制。推动学生从被动评教向主动参与评价设计转变，可设立学生绩效评价咨询小组，参与课程评价标准制定，并以增值评价法替代单一评分，提升评价的深度与客观性；用人单位则通过长期跟踪反馈机制，与高校共同建设人才质量评价数据库，将毕业生岗位适应能力、职业发展潜力与职业道德表现等纳入绩效评价体系，从而拓展价值理性的评价视域。

最后，构建权责对等的监督与反馈机制，防范多元参与流于形式。在监督层面，成立由第三方机构代表、学术专家及师生共同参与的绩效评价监督委员会，独立监督评价全过程的公正性与透明度；在反馈层面，建立评价、反馈、改进、再评价的闭环系统，评价结果需向院系及教师个人进行有针对性反馈，明确指出优势与不足，并提供个性化发展建议；在申诉层面，设立多层级的申诉渠道，教师如对评价结果存有异议，可向学术委员会提出申诉，申诉处理结果须以书面形式反馈并公开说明处理流程与依据，切实保障学术主体的合法权益。

（四）技术赋能：实现绩效评价的精准化与人性化

　　依托数字孪生技术建构实时、交互、动态的高校绩效治理平台。通过物联网、大数据等技术，全面采集教学、科研、管理等全场景数据，涵盖课堂互动、科研合作、学生成长等多维度信息，确保数据采集的全面性与实时性。同时，构建绩效管理的虚拟映射模型，模拟不同评价标准与管理策略下的绩效走向，为决策提供前瞻性预演，增强政策制定的科学性与预见性；进一步运用人工智能与机器学习技术，对采集数据进行深度价值转化，从海量信息中识别和提取难以量化的价值要素。既可充分发挥工具理性在精准化方面的优势，又能突破对量化指标的过度依赖，推动绩效评价从单纯的数据管控转向深层的价值判断，最终实现技术理性与价值理性的有机融合，使技术从量化工具升级为价值实现的有效载体。

　　高校绩效管理范式的转型是工具理性从泛化应用到边界厘清、价值理性从隐性存在到显性引领的渐进过程，效率主义范式实现工具理性在高等教育领域的初步应用，为规模化管理奠定了秩序基础，但也导致教育本质出现一定偏移；目标管理范式拓展了工具理性的应用维度，提升了多职能协同的可控性，却陷入战略短视局限；质量管理范式局部修正了工具理性的应用边界，强化了过程质量的管控，却仍未突破形式化倾向；多元协同范式推动价值理性萌芽，通过分类评价、人本导向回归高等教育本质，同时明确了工具理性的适用场景，但实操难题仍待破解。未来，高校绩效管理范式将面临数字化时代的新挑战，人工智能、大数据对绩效管理的影响将越来越深，如何对比不同国家范式的制度环境、教育政策、学术传统，深入分析不同类型高校绩效管理实践，探索价值理性导向绩效管理的本土化路径，进一步为高校绩效管理的优化完善提供理论参考与实践思路，任重而道远。