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梁老师 15018431136(微信同号)
作者:郭宇
来源:摘自机械工业出版社《全面绩效管理:构建战略中心型绩效场域》,授权原创发布。
科研型、奋斗型和经典型绩效场域下的公司,个人绩效管理工具经常选择 KPI 或 PBC。事实上,PBC 可以看作固定格式的 KPI 工具,其模板在构架上借鉴了 BSC 的理念,在设置业务目标时要求考虑财务类的结果指标、市场类的外部指标和运营类的内部指标。而员工管理与个人发展目标在考核的维度上和内容上基本与 BSC 的学习与成长构面的主旨一致,即持续地保持活力和改进。总体而言,和 BSC 相比,PBC 在使用时更简单,更能满足个人绩效管理所需要的便捷与协作。
PBC 最早起源于 IBM,IBM 于 2000 年左右在全球范围内推行 PBC,并建立以 PBC 为中心的个人绩效管理体系。IBM 逐渐开始在中国国内提供管理咨询服务,PBC 也因而被中国诸多公司采用,其中不乏华为、中国移动、海尔等优秀企业。
IBM 的 PBC 分为三个部分(见下图)

图:IBM 公司的 PBC 示例
PBC 的制定是一个双向互动的过程,它不是对任务进行简单分解和对上级命令的无条件执行,而是员工与上级经理不断地沟通后制定的。
正如 IBM 前 CEO 路易斯・郭士纳所说:“人们不会做你期望的,只会做你检查的。” 最后,PBC 需要通过书面形式确定下来(见下表),做到 “计划在先”“有言在先”,从而提升考核的公平性,减少事后的扯皮现象。
书面化的PBC还具有承诺导向的特点,受约人在PBC上签字,意味着充分理解组织的期望,并对组织进行郑重承诺,力争完成任务,因而也被视为一种 “军令状”,有助于个人的自我管理。
表:个人绩效承诺模板





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