【可下载】华为PBC(个人绩效承诺)模板

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作者：郭宇

来源：摘自机械工业出版社《全面绩效管理：构建战略中心型绩效场域》，授权原创发布。

科研型、奋斗型和经典型绩效场域下的公司，个人绩效管理工具经常选择 KPI 或 PBC。事实上，PBC 可以看作固定格式的 KPI 工具，其模板在构架上借鉴了 BSC 的理念，在设置业务目标时要求考虑财务类的结果指标、市场类的外部指标和运营类的内部指标。而员工管理与个人发展目标在考核的维度上和内容上基本与 BSC 的学习与成长构面的主旨一致，即持续地保持活力和改进。总体而言，和 BSC 相比，PBC 在使用时更简单，更能满足个人绩效管理所需要的便捷与协作。

PBC 最早起源于 IBM，IBM 于 2000 年左右在全球范围内推行 PBC，并建立以 PBC 为中心的个人绩效管理体系。IBM 逐渐开始在中国国内提供管理咨询服务，PBC 也因而被中国诸多公司采用，其中不乏华为、中国移动、海尔等优秀企业。

IBM 的 PBC 分为三个部分（见下图）

图：IBM 公司的 PBC 示例

1. 业务目标：不同层级的员工业务目标的来源有所不同。

例如，公司 CEO 的业务目标通常为公司的战略绩效指标体系；公司高管的业务目标主要由其分管的各职能体系的组织绩效指标构成，有时也会加入公司战略绩效部分指标作为共背指标；业务部门或职能部门经理的业务目标主要为该部门的组织绩效指标，也可能加入上级经理要求的部分战略绩效指标；基层员工的业务目标主要来自岗位职责说明。

业务指标总数一般不超过10个，7个以内为宜。

2. 员工管理目标：该部分只适用于带团队的公司高管和各层级经理人。

其员工管理目标的设立主要围绕业务目标对组织建设、员工管理的需要，以及分管部门人才梯队建设的需要。该部分指标权重通常设置在30%以内，指标总数在 2～4 个之间。

不带团队、没有直属下级的基层员工、高级专家以及公司 CEO，则没有这部分绩效组成。

3. 个人发展目标：个人发展目标通常需要绩效受约人根据职业发展规划，对比岗位能力模型与公司通用领导力模型等标准之间的差距来设立，指标总数在 2～4 个。

该指标的设立旨在鼓励各级管理者和员工不断提高自身的工作能力、专业能力和领导力。

在IBM，该部分指标的权重为 0，不纳入绩效评价当中，但公司鼓励经理在做绩效辅导和绩效反馈时与员工进行交流并指导，帮助员工明确工作目标，识别和解决工作中遇到的问题，提升工作技能和效率，最终实现个人和组织的共同成长。

PBC 的制定是一个双向互动的过程，它不是对任务进行简单分解和对上级命令的无条件执行，而是员工与上级经理不断地沟通后制定的。

正如 IBM 前 CEO 路易斯・郭士纳所说：“人们不会做你期望的，只会做你检查的。” 最后，PBC 需要通过书面形式确定下来（见下表），做到 “计划在先”“有言在先”，从而提升考核的公平性，减少事后的扯皮现象。

书面化的PBC还具有承诺导向的特点，受约人在PBC上签字，意味着充分理解组织的期望，并对组织进行郑重承诺，力争完成任务，因而也被视为一种 “军令状”，有助于个人的自我管理。

表：个人绩效承诺模板