当百分之五十四的人在暗处使用同一种工具，管理者该想的不是怎么抓住他们，而是为什么他们选择藏起来。

有一个数据，可能会让不少管理者不舒服。

百分之五十四的员工，在没有得到公司批准的情况下使用AI工具。百分之三十二的人，对雇主隐瞒了自己在用。

这不是小道消息。这是波士顿咨询2025年的全球调查里的数据。

但更让人不舒服的，不是员工偷偷用了AI。是他们为什么不告诉你。

调查追问了这些员工隐瞒的原因。

排第一的理由，你大概能猜到：「想在竞争中取得秘密优势」，占百分之三十六。

排第二的是「害怕被解雇」，百分之三十。

排第三的倒有点意思：「缓解冒名顶替综合症」，百分之二十七。翻译一下——他们觉得自己的工作成果其实靠的是AI，不是自己的，说出来怕被人看不起。

你觉得这是员工的信任问题吗？

再往下看一组数据。

使用AI这件事，管理者和员工之间有一条清晰的界限。高层领导，百分之八十五经常用。中层管理，百分之七十八。到了基层员工，这个数字只剩百分之五十一。

不是说基层不碰AI。是他们碰了，却不说。

这些落差指向同一个方向——管理者和员工之间，在对使用AI这件事的认知上，完全不在一个频道。

管理者看到的是生产力工具。提效率、降成本、标准化流程。百分之八十九的高管认为AI能提升员工效能。

但员工感受到的不是这个。他们感受到的是，自己赖以安身立命的能力正在贬值。入门级的编程、基础的设计、日常的文案——AI做起来比他们更快、更便宜。他们不是抗拒技术进步，是害怕技术进步的时候没人告诉他们：接下来我在哪里？

你越把AI当成效率工具来推，员工越觉得你在用机器标记他们的可替代性。

还有一组数据，单独看不算什么，但和前面两块拼在一起，就特别耐人寻味。

百分之四十五的CEO认为，大多数员工对使用AI持抵触或公开反对态度。而同时，只有百分之三十六的员工觉得自己接受了充分的AI培训。百分之五十二的IT决策者承认，自己其实不太清楚怎么去培训员工使用AI。

所以管理者的逻辑链大概是这样的：我给你买了工具（或允许你用），你应该主动去学、主动去用。但如果你不用，甚至抵触——那说明是你不想进步。

员工的逻辑链正好相反：你一边喊着让我用AI提效率，一边没有给我任何安全感的承诺。我不知道学会了之后自己是更值钱还是更危险。那我为什么不自己偷偷用，把好处攥在手里，风险藏在暗处？

写到这里，我突然想起一件事。

几个月前帮一家公司做内训，茶歇的时候一个部门经理跟我聊天。他说他们公司推行AI办公工具，开动员会的时候，领导在上面讲「拥抱变化」「提升人效」。

这句话听得我很感慨。

不是因为他说得对。是因为他能说出这句话，说明他已经预设了一个结论：公司推AI的目的不是让我更好，是让我可以被更好的人（或机器）替代。不管这种预设是对是错，它已经在那里了。而且它不会因为你多发几封全员邮件就消失。

百分之五十四的人偷偷用AI。百分之三十二的人瞒着公司。百分之四十五的CEO觉得员工抵触。

这三个数字之间不是因果关系，是同一个信号的不同频段。这个信号的内容只有一句——

两边都在说这句话。员工不信公司会保护他们。公司不信员工会主动拥抱变化。

而真正的问题是：谁先开始信？

麦肯锡《2026组织现状报告》报告里对AI转型提了一条建议：「让员工参与AI应用的设计与实践，会显著加快接受度和转型速度。」

你读这句，表面上是一条管理建议。深一点想，它其实在说另一件事——

不然，他就偷偷用。

你连知道他有多能干的机会，都没有。

说回当责这件事。

大多数管理者在AI这件事上只有两个动作：宣布政策，检查结果。中间什么都没有。员工怎么用的、遇到什么困难、需要什么支持——没人问。

但这不是反馈。反馈是管理者主动走过去的姿态。不问「你用没用AI」，而问：

三个问题，一个在确认进展，一个在发现瓶颈，一个在表达——我不是来抓你的，我是来跟你一起想办法的。

当一个管理者开始用这种态度跟员工聊AI，员工还需要偷偷摸摸的吗？

第二根叫共同当责文化，说到底是心理安全加上主动当责。当员工相信「我用AI做出的成果，你会觉得是我厉害，而不是AI厉害」，当员工相信「我用AI搞砸了，你不会拿这个找我麻烦」——他才有可能在周会上大大方方地说：

那个在茶歇时说「人效到最后就剩一个效字」的老员工，你说他抗拒AI吗？不一定。他只是不信公司会用AI来成就他，而不是替代他。

而这种信任，不是发一封全员邮件说「我们拥抱AI」就能解决的。它需要管理者一次又一次地走过去问：「你还好吗？还需要什么？」

然后听。

然后真的做点什么。

等员工发现自己用AI做出来的东西，说出来不但不会挨骂，还会被肯定、被推广——那个偷偷摸摸的百分之五十四，才会变成明牌。

人人有当责，事事好结果