夜雨聆风
德勤官网近日载文（作者：德勤合伙人Katie Glynn）——业务流程外包(BPO) 和全球业务服务 (GBS) 正在步入一个新时代——AI、人才和运营模式的融合，其带来的不仅仅是成本节约。随着财务领导者应对不断增长的期望和AI应用效果的参差不齐，他们的关注点正转向释放真正可持续的价值。那些能够正确把握这一转变的企业，将能够把财务部门从交付引擎转变为战略优势。
多年来，BPO和全球业务服务 (GBS, global business services) 一直被定义为一个单一的目标：成本效益。但这种模式正在被重新定义。BPO 和 GBS 正在不断发展。如今，财务领导者面临着一个更加复杂的环境——数字化加速、AI应用以及企业不断增长的期望共同塑造了这一环境。因此，GBS 组织正在从以成本为中心的交付引擎转变为企业价值的战略平台。但它们是如何演变的？财务领导者又该如何利用效率提升的契机，实现价值最大化？首先，让我们来看看正在改变这一格局的关键推动因素。
BPO 和 GBS 正在如何变化
优先事项和期望正在转变
德勤全球商业服务(BPO) 近期的一项调查数据显示了这种转变。近50% 的受访 GBS 机构将下一代能力列为优先事项，约35% 的机构则专注于改善客户体验——这两项指标都表明，企业正在超越传统的效率指标。与此同时，超过55% 的 GBS 领导者表示实现了约 20% 的成本节约，这表明效率仍然重要，但不再是唯一目标。
AI是催化剂
AI是这一变革的主要催化剂，但其成果并不均衡。尽管人们对AI表现出浓厚的兴趣，但只有不到10% 的受访机构从生成式AI (GenAI) 中获得了显著的财务收益。主要障碍——数据质量、网络安全和治理——凸显出，挑战不仅在于采用AI，更在于如何有效地将其应用于实际运营。
财务依然是关键
或许最值得注意的是，财务仍然是这一转型的基石。约90%的受访GBS 组织将财务纳入其业务范围，财务仍然是领先的扩张领域，并且常常引领着更广泛的企业变革。
明确关键点：GBS领域的财务领导者
随着BPO和GBS模式的日趋成熟，财务领导者不得不重新思考长期以来的假设，并回答一系列新的战略问题。
企业如何在不损害服务质量或业务价值的前提下优化成本？他们应该如何平衡外包、离岸外包和内部能力？AI在服务交付转型中应扮演什么角色？又该如何实现转型而不引入新的风险？
随着预期结果与实际结果之间的差距不断扩大，这些问题变得愈发紧迫。许多企业预期AI和外包将带来显著收益，但实际结果往往不尽如人意。虽然大部分受访者预期效率提升 20% 至 60%，但相当一部分受访者表示实际效率提升不足 10%。
这种脱节指向一个更深层次的问题——执行准备不足。雄心壮志与现实之间存在着障碍。
数据：关键制约因素
数据挑战是主要障碍，约59% 的企业认为数据质量和治理是采用全球生成式AI的关键障碍。如果没有强大的数据基础，即使是最先进的AI解决方案也难以创造价值。
人才是制约因素
人才仍然是制约因素。41%的受访企业表示难以招聘到合适的技能人才，约三分之一的企业则面临人才流失、能力缺口和劳动力成本上升等挑战。然而，这也蕴藏着机遇。投资于技能提升、企业文化建设和灵活职业发展路径的企业，更有能力从业务流程外包（BPO）和AI中释放价值。
向集成价值创造的转变
企业优先事项也在不断演变。虽然成本和效率仍然重要，但企业越来越关注端到端流程所有权、跨职能价值交付和数字化能力建设。
构建价值：将愿景转化为成果
构建关键能力
弥合愿景与成果之间的差距，需要的不仅仅是渐进式的变革，更需要对能力的专注。领先的组织正在投资于流程卓越和持续改进，以及数据战略、分析、风险与合规以及数字化。端到端流程所有权和流程挖掘等能力对于实现可视性和控制力至关重要。
运营模式的演进
运营模式也在同步转型。传统的层级结构正被更敏捷、更网络化的组织所取代。工作越来越多地围绕价值流而非职能进行组织，动态团队能够根据需求和所需技能灵活调整。这有助于更好地整合人力资源、AI和外部合作伙伴。
在AI时代重新定义角色
人才的角色也在发生转变。如今的优势不仅在于技能的所在地，更在于技能部署的速度。（见2025年德勤全球商业服务调查）然而，只有不到30%的受访机构正在积极地为AI重新设计工作、岗位和职业发展，这凸显了巨大的差距。（见德勤《企业AI现状报告》，2026年）
管理者也在从任务监督者转变为协调者——在确保质量、伦理和问责制的同时，协调人机协作。（德勤《人机协作报告：工作设计至关重要》，2025年）
信任和治理是推动因素
随着AI应用规模的扩大，信任变得至关重要。64%的受访员工表示对AI的信任度下降，这凸显了清晰的治理、问责制和人工监督的必要性。（德勤《值得信赖的AI》，2025年）企业需要明确决策边界、嵌入控制措施并确保透明度，以建立对AI驱动运营的信心。
重新思考选址作为战略杠杆
选址战略仍然重要——但需要更广阔的视角。它不再仅仅关乎成本套利。关键在于如何在更加分散、数字化优先的环境中获取人才、管理风险并实现全球协作。
BPO赋能的组织架构也需要进化
扁平化、网络化的结构意味着全球业务服务(GBS) 组织需要转型为敏捷的跨职能团队，并按价值流进行组织。矩阵式汇报使个人能够跨越价值流团队和职能部门，从而推动快速的知识共享。向动态资源配置和团队模式演进，能够灵活调整工作量，这意味着在合适的时间关注合适的技能，而不是固定的角色。
洞察转化为行动：财务领导者的三大优先事项
1. 明确价值
在扩展BPO或AI项目之前，首先要明确价值的来源——成本效益、洞察力提升或服务交付增强。
2. 投资人才并重塑工作模式
在重塑工作模式的同时，构建数字化和AI能力，以充分利用人机协作。
3. 扩展治理和流程所有权
随着运营日益复杂，加强治理框架并明确责任，以保护价值。
BPO和GBS正在进入一个新的阶段——这个阶段不仅以效率为衡量标准，更以能力、智能和适应性为衡量标准。从事务性执行到AI增强的判断的转变已经开始。那些拥抱这一转变——并以强大的数据、人才和治理为基础——的组织，将更有能力释放价值、管理风险，并在日益复杂的商业环境中保持领先地位。
《2025年德勤全球商业服务调查》：https://www.deloitte.com/content/dam/assets-zone2/hu/hu/docs/services/consulting/2025/us-2025-deloitte-s-global-business-services-survey-results.pdf
德勤《企业AI现状报告》，2026年：https://www.deloitte.com/content/dam/assets-zone3/us/en/docs/services/consulting/2026/state-of-ai-2026.pdf
原文链接：https://www.deloitte.com/us/en/programs/center-for-controllership/blogs/reshaping-finance-operations-bpo-ai-value-creation.html
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