“AI重塑金融时代,中小银行该何去何从?”之(一):行业痛点篇

        曾几何时，国内银行历经了三十年的“传统黄金期”（1995—2025），职业吸引力一度媲美甚至超越投行、房地产和互联网等优势行业，性价比更是超越公务员、国央企等体制&半体制内职业。

      然而，自利率市场化改革以来，尤其是“后疫情”时代至今，银行业的行业地位、影响力和吸引力已悄然发生变化。

      从今昔纵向对比来看：

      一是无论是近三年的中央金融工作会议，还是现实生活中，都可以明显地感受到，无论是上层，还是民间，对于国内银行业三十年的综合表现，多数持褒贬参半的态度。

      诚然，银行业在推动国内经济社会发展、支持实体、改善民生等确实发挥了不可磨灭的作用，但同时也暴露了不少被企业和民众诟病的积重难返行业弊端，诸如脱实向需、爱富嫌贫、精致的利己主义等。

      二是基于中美金融战、化解地方债务危机、推动新质生产力等诸多战略性考量，国家在有意无意地推动国内融资体系的优化，尤其重点推动股市、创投等直融比重的提升。

      虽然银行业资产规模等核心指标目前依然遥遥领先于其他非银金融业，但其“金字塔尖”的主角光环，已随着时代变迁和国家战略调整而开始褪去，行业属性开始回归服务业本源。

      可以断定，银行业下一个“黄金二十年”（2025—2045）不再会是“群星闪耀”、“阳光普照”，而一定是属于那些数字化、精细化、专业化、合规化水平高的银行“尖子生”或“特长生”。

      三是国内各类银行梯队间差距拉大，发展参差不齐，表现良莠不齐，尤其是广大处于腰尾部的区域性、地方性中小银行，近几年在大力推进“统法改革”、“村行改革”、“反洗钱反诈”、“不良催收”等过程中，因处理不当，造成不少社会舆情事件，让中小银行群体的品牌形象受损，企业和民众对银行的认可度、信任度和忠诚度开始下降。

      如上种种因素，让上至银行高层，下至基层，都普遍深感银行的地位和影响力大不如前，有不少银行高管甚至自嘲，如今的银行业已和当年曾经风光无限的移动、电信等通讯行业一样，迟早会变成普通服务行业。

      从同业横向比较来看：

      一是近几年银行业内人士在网上唱衰、吐槽银行业的声音越来越多，很多银行人开始抱怨如今的银行，尤其是中小银行，除了薪资待遇尚具有点优势外，工作性价比已不及政府、事业单位等体制内单位，甚至还不如保险、理财、券商等金融同业。

       虽有时被外界讽刺为“围城”心理或“无病呻吟”之嫌，但事实上，确实有不少地方性中小银行招募的许多优秀大学生或多年培养的中青骨干人才，纷纷“跳槽”至体制内或非银金融机构，给继续留在银行体系内的其他人员带来不小的心理冲击。

       二是银行的经营越来越强调“政治性、人民性”，广大区域性、地方性中小银行与地方政府、事业单位、国央企平台的互动越来越紧密、频繁。在这接触过程中，体制内人士具有的权力、地位、资源等优势开始凸显，让当前扮演“金融服务生”或“金融管家”角色为主的中小银行人颇有“心理落差”感。

        曾有一家地市级城商行董事长自嘲道：“外面人虽称我们为董事长、一把手，看似风光，也算是正科或副处干部，但放到政府公务员体系，地位和影响力其实还不如县区里一个部门小科长呢”。

       也有农商行总行行长曾私下吐槽：“现在的地方性银行越来越‘三不像’，既不属于政府部门，又不是事业单位，更不是真正意义上的商业化公司，但又好像三者特点兼有，真的不好干”。

      上述心声不只是个案，而是反映了当下不少银行高管的共同“心声”。如今的银行家们经营一家地方性中小银行，就好比“螺丝壳里做道场”，既要做“政治家”，又要做“银行家”，更要做“实干家”，极大地考验他们的能力和智慧。

       以前国内各类商业银行是差异化定位、错位式竞争和属地化经营，各吃各的“食”，如今却是国有大行、股份行等纷纷响应国家普惠金融战略，加速业务下沉，开始抢夺中小银行的“饭碗”。

      以前是“掐尖”，现在直接是“挖根”；以前是聚焦城区，现在是渗透县域、乡镇，进一步压缩区域性、地方性中小银行的生存空间。

       众所周知，国有大行不仅具有先天的共和国金融“嫡长子”优势，财大气粗，资本雄厚，点多面广，更关键地是其依托先天的资金成本优势、信息科技优势以及成熟的产业金融、生态伙伴、“总对总”等优势，渗透、下沉县域和乡村市场时，给中小银行往往带来的是体系性、降维式的打击。

        而股份制银行则依托其先进的经营理念、市场化的经营模式、专业化的人才梯队以及中高端客群等独特优势，对本土性城区型城商行、农商行的对公、跨境、财富等业务的开展，亦带来直接冲击。

       目前，除了部分规模较大、实力较强的头部城商行和农商行，以及一些深耕本土和地方产业，具备小而美、小而精的地方性中小银行，相对能与国有行、股份行正面抗衡或差异化竞争外，其他大多数处于腰尾部的中小银行群体，尤其是广大中西部、东北、华北地区的中小银行，面对大行竞争，都倍感生存压力。

       他们有的不得不采取“被动防御”、“收缩战线”、“错位竞争”等策略，只做竞争对手尚未进入的区域、不愿做的业务以及看不上的客户。

       有的则继寄希望于通过同业间并购重组（如成立省市级城商行）和省市“统法”改革（如成立省市级农商行），借助集约化、规模化的经营优势形成势均力敌的抗衡态势。

       懂国内城商行、农商行体系的业内人士都清楚，这两类群体的高管，对自身的身份角色和权责利，都是各有各说不出的“苦”。

       对于广大城商行而言，一直以来，有些城商行，其控股股东多为地方财政部门或国资平台企业，曾一度因大量投放项目贷款、过度支持地方平台融资、发起异地村镇银行“抽水池”等做法，成为地方政府的“取款机”；

       有些城商行股东原本结构多元化，大股东多为曾经的当地知名民企，但也因近几年违规关联交易、企业经营不善、成为失信执行人等而被动退出，并改为国有股东注资进入，呈现“一边倒”态势，比如山东、辽宁等多地的城商行。

      城商行的股权结构出现“国进民退”，是一把“双刃剑”，在有利于加强城商行融入地方经济社会发展的同时，也带来了不少行政性干预经营与内部权力制衡等弊端，不利于充分发挥城商行应用的灵活性、专业性和市场化经营优势。

       对于广大农商银行而言，其身份更具特殊性，曾一度被业内戏谑有“三大家长”之说：比如“母亲”是业务主管部门（各级人行），“婆婆”是行业监管部门（金监总局和各地分局），“父亲”是代表地方政府的行政主管部门（省联社/省农商行和各地办事处/管理部/审计中心等）。此外，还不包括时不时“刷下存在感”的金融办、银行业协会等“七大姑、八大姨”。

       以至于在近三年全国省级农信改革启动之前，各行业主管、监管和指导部门“多头管理”、“各方博弈”现象突出。

       随着中央金融工作会议关于“人民金融”理念的提出，以城商行和农商行为代表的中小银行，其经营导向开始从“政策性、商业性、合规性”，转向“政治性、人民性、功能性”，对中小银行机构及其经营管理层提出了更严格、更全面的要求：

       各地城商行和农商行，需要同时扮演产业金融“合伙人”、普惠金融“主力军”、乡村振兴“主办行”等角色；掌舵的中小银行家们则被定义为“地方金融的政治家”、“专业领域的银行家”和“经营管理的实干家”等新角色。

       随着上述“既要”、“又要”、“还要”、“更要”等全方位的要求下，本就在资本、政策、科技、人才等不具优势的广大中小银行，尤其是腰尾部城商行、农商行群体，既要面对大环境下日益加大的业务经营、不良处置和经营考核压力，又需腾出大量精力应对上级各级“检查巡视、报表报告、党建融合、社会公益、基层治理、乡村振兴、产业招商”等各类政治性、行政性等非经营性任务。

       不少中小银行高管曾坦言，现在银行高管成了“高危职业”，做高管不易，需要通盘考虑、平衡的更多，承担的责任压力也更大，常常提心吊胆、分身乏术。

      在确保完成经营性任务、维护员工利益诉求和满足上级合规监管要求三者之间左右为难、顾此失彼，常常“按下葫芦浮起瓢”，一步小心就“犯了错”，导致职业生涯“前功尽弃”。

        这种现象在中西部、东北、华北地区的一些班子经营管理能力偏弱的城商行、农商行尤为普遍。

       近几年来，一些地方性中小银行因法人治理缺失、内部经营管理不当等，产生了不少经营违规风险，资产质量也令人堪忧，改革化险迫在眉睫。

       同时，如何应对国有大行、股份行等同业“下沉”竞争，以及如何更加积极、有效地深度参与地方经济社会发展，成为亟需攻克的难题。

     为此，银监部门和地方政府启动并积极推进村镇银行、农商行和城商行等地方性中小银行并购整合进程，旨在加速中小银行改革化险和提质发展。

     据不完全统计，截止5月20日，先后有15家城商行通过省市级层面合并重组成立；20个省市农信系统（4直辖市统法+7联合银行+7省级统法+2省级金控（陕西、宁夏））已完成省级“统一法人”、“联合银行”和“金控公司”等模式改革，另有7省也在筹备推进中；共496家村镇银行也通过“村改分支”、“注销”、“村合村”等方式正式退出历史舞台。

       然而，在这次中小银行机构大规模改革重组过程中，也暴露出领导班子内部之间、上级行与分支机构之间，在集权管理与合理授权之间存在的诸多现实矛盾和冲突：

     首先，领导班子内部之间：

      一是“领头雁”调整频繁，领导班子团队不稳定、有分歧。无论是上级主管部门对高管队伍的“一盘棋”管理等需要，还是受高管反腐等影响，地方性中小银行领导班子近几年调动比较频繁，尤其“一二把手”的临时变动，特别是上级部门（如省行或政府部门）安排“空降”高管，不仅容易导致班子内部人心不稳，而且可能因“继任者”经营理念、思路的不同，导致既定经营方向和策略发生重大调整，无形中增加适应成本和试错成本。

       二是随着法人治理体系的完善，利益相关方博弈加大。一些上市中小银行或市场化经营程度比较高的中小银行，上级主管部门与董事会、中小股东之间，“一把手”和“二把手”之间，往往会因经营理念（如侧重市场化还是政策性考量），或重大事项决策（如是否并购村镇银行、是否加大数字化投入、是否降薪裁员等）产生较大分歧甚至冲突，相互制衡内耗明显加剧。

     三是班子内部权责利不对等、分工不合理，影响积极性。有的行核心决策层为强化集权管理和风险管控，习惯“一言堂”、“不放权”等强势管理，造成其他分管领导无实权，越级汇报、多头管理现象出现；有的行核心决策层则为了推卸决策责任、转移决策风险，事事必开会集体决策，或将信贷审批、合规督导、风险管控等主要职责压在少数年轻或骨干班子成员身上， 导致“议而不决”、“明哲保身”和“多做多责”等现象突出；有的行核心决策层过度追求保守稳健，任期内不求有功、但求无过，不愿大胆推进改革、创新和转型，让其他想作为、能作为的班子成员“英雄无用武之地”，有的甚至不得不申请调至他行，以谋求新的职业发展空间。

     其次，上级行与分支机构之间：

      一是过度集权，合理放权和赋能不足，丧失原有的灵活高效优势。上级行（如省联社）或总行出于加强分支机构集约运营、资源共享和风险管控等需要，陆续集中上收了不少如信贷审批、费用管理、人员招聘、教育培训、系统开发、产品研发、外部合作等业务、财务、人事方面的审核、审批权以及远程授权、账户管理、资金清算、现金管理、反洗钱反诈等集中操作业务。本来出发点是好的，但在实际推进过程中，上级行或总行有关领导、部门，或因“官本位”主义、专业性不够，或因人才、机制和科技等配套跟不上，导致对基层经营机构的减负和赋能支持不足。

        不少客户基层管理者和员工常抱怨：“上面怕我们乱来，出风险，抓着权不放，我们只能层层请示，客户流失了，完不成业绩他们上面又不会承担主要责任”、“又想马儿跑的快，又不想给马儿草吃”、“一线的战士拿着土枪短炮在冲锋陷阵，后方的武器弹药粮草却迟迟跟不上”。

      二是分支机构管控粗放，习惯“一刀切”，缺乏差异化管理，打击基层积极性和主动性。不少上级行或总行习惯对各类分支机构采取“一刀切”考核、风控、授权等粗放式管理，未根据分支机构经营水平和本地客户市场特性，实施分层分类差异化管理，导致下面要么“一收就死、一放就乱”，加上各级考核和责任追究机制不尽合理，权责利不对等弊端明显，无论怎么做思想动员和文化宣贯，队伍斗志和士气始终无法有效提振。

      当然，出现上述问题时，其实也不乏一些敢担当、想作为、能作为的中高层。他们其实也能看到关键问题所在，也有思路和能力去应对解决，但苦于上级行或领导“不愿放权、不愿试错、维稳至上”或是不愿系统性的改革创新，而只是“蜻蜓点水”式改良，久而久之，这些有志之士的“心气神”也被消磨殆尽。

       也许会有人说，可以向上反映或争取啊？！看似沟通反馈渠道不少，其实绝非想象那么简单。当下最令人担忧的是，不少地区的中小银行已呈现“皇帝的新装”怪象：越来越多的人宁当里面的“大臣”和“市民”，也不愿去当那个敢说真话的“小孩”。

       为什么会这样呢？比如有人向上反映了问题，上级有关领导或部门可能也比较重视，但相关管理者和员工却不愿或不敢去如实反映问题、诉求和建议。

       因为他们心里清楚，即使跟着反映了，要么被视为“站位不够、格局不够、看问题过于消极片面”，要么就是被批“管理者不够重视、不够担当、只会找问题，不会解决问题”，要么就是被告诫“问题是存在的，不要被放大，引起不必要的负面影响”，或是在调研结束后可能轻描淡写地回复“你们反馈的问题和建议很好，我们会如实向领导汇报，研究下一步对策”，但之后可能就不了了之了。

       即使上级主要领导非常重视，也给了指导批示，但在有关部门落实时，可能成为“虎头蛇尾”、“报喜不报忧” 的形式主义或表演秀，核心问题始终得不到解决、合理诉求始终得不到满足、重要建议始终未被采纳落实。

      这类现象，在当下尤为普遍，久而久之，本该发挥重要作用的调研、座谈等流于形式，不被大家看好。

       近年来在中下银行高管交流时，发现一个令人堪忧的现象——领头羊“孤勇者”现象。当前国内中小银行发展好与坏，快与慢，很大程度上取决于“一把手”的领导魅力和经营管理水平。

      不少规模较小、实力偏弱的中小银行，其实不缺优秀的“领头羊”。他们敢于担当，开拓进取，站的高，看的远，走的快，既有高度、也有深度、更有思路，但经常“苦闷”的是“后面的人”往往“跟不上”，包括其他领导班子成员和一些重要的中层骨干。

      这种担忧并非“杞人忧天”，现象也并非个案，尤其在一些内部人才培养和管理水平比较薄弱的中、西、北部城商行和农商行比较突出。

       一是行领导班子成员中，有的工作经验虽较丰富，但因年龄、身体、潜质等所限，观念保守、知识老化、接受新事物慢，革新意识不够强，已跟不上新时代变化和行里发展战略要求。

       有的则是长期在前台、中台或后台单一领域工作，但基层锻炼或跨机构/部门/岗位历练较少，长期“一个萝卜一个坑”，思维固化，看问题不够全面，经验主义、刚愎自负、思维跳跃、事必躬亲、不敢放权、“家长式”管理、识人用人不准等领导力“短板”比较突出。

        二是机关部室中层干部中，由于多年来地方性中小银行多沿袭事业单位的识人用人理念和方式，单一强调外在工作经验、行为表现和业绩结果等“德劳勤绩”传统评价维度和行政考察，缺乏专业化的岗位胜任力建模、领导力建设、人才测评和分层分类培养方法和工具，导致不少优秀的人才被埋没或未被激活。 

        同时，有些年轻中层干部因前期表现优秀提拔至机关部门过快，造成基层业务和跨岗工作经验不够扎实。加上受机关部门文化影响，过度追求执行力和文笔能力等，主动思考力、学习力、判断力、创造力培养不足，导致“去能力化”较明显，即使提拔至重要部门乃至领导班子岗位，潜质有限、成长较慢，很难独立适应当前新时期市场变化和新的经营战术、战法。

       三是分支机构中层中，除少数能拓市场、能带队伍、能出业绩的优秀分支行长外，大多数分支行长在经营策略、营销方式比较传统、单一，长期依赖资源型、关系型和情感型营销，对产品交叉、互联网运营、场景建设、生态协同、数字化等营销新战术、新打法了解和应用较少。

        此外，市场敏锐度、产业研究、客户洞察、市场调研、数据分析、资源整合、人才培养和团队激励（尤其是针对新生代员工的管理）等关键能力上比较薄弱，一旦出现市场变化、投入不足、人心波动，业绩达成波动较大。

       总而言之，时代在变，市场在变，客户在变，对手在变，员工在变，“领头羊”也在积极、主动求变，但不少核心骨干的思维观念、经营打法和管理手段仍停滞不前。这就造成当前“客户营销难、不良处置难、贷款投放难”的大环境下，“领头羊”带着大家也都很拼命、努力，但总感到“巧妇难为五米之炊”，转型未达预期效果。而反观有些行注重学习型组织建设和人才多元化培养锻炼的中小银行，却能在严峻的外部环境下，实现成功转型和健康发展。

       当下AI热度持续不减，包括银行业在内的各行各业都在探索如何积极拥抱AI。相比于国有大行、股份行和头部中小银行的“从从容容”、“先行先试”，广大腰尾部的中小银行，也意识到必须要推动 AI 转型，但对于“往哪转、如何转”则普遍存在不少困惑和焦虑。

      概括起来，主要体现以下四个方面： 

       第一，AI影响认知分歧。当下，AI成了全人类最关注和热议的“话题”之一，有关AI将替代人类、AI将重构各行各业的官方报道和互联网信息铺天盖地。这就让一度经历过“互联网金融”、“金融科技”、“数字化转型”等焦虑症的广大中小银行人士，尤其是高管，又不得不再犯嘀咕：“AI到底会不会取代人类？AI未来会导致银行大规模裁员吗？AI对银行业的影响是颠覆重构还是改良升级？银行业息差持续收窄大势下，借助AI真能驱动商业模式变革，让行业重生吗...？大行和领先行大力推进AI转型，会进一步挤压我们中小银行弱势群体的生存和发展空间吗.....”。

       类似的诸多困惑，已成为不少中小银行高管非常关注和热议的话题，各方“仁者见忍、智者见智”，认知和理解不同，导致中小银行核心决策层内部也出现分歧，难以达成共识，以观望或少量试点为主，进而影响相应的科学决策和推进力度。

      第二，AI投入产出顾虑。银行的AI转型涉及“算力、算法（模型）、数据、场景”四大关键要素，企业级的AI转型则需投入巨大的人力、物力、财力，而广大中小银行，资金预算有限，AI 投入最多百万级至千万级，远不及大行和股份行十亿、百亿级投入。算力采购、模型调用、数据治理、场景试点等隐性成本高企，投入产出比难以预判，降本增效效果难以量化评估，试错成本对于多数中小银行无法承受。巨大的成本投入和产出的不确定性风险，让不少中小银行高管们“望而却步”、“犹豫不决”。

      此外，国内多数中小银行高管的任期短（每任多在3-5年）、调动频繁，主管和监管部门又侧重合规、安全和业绩考核，这些因素又进一步加剧经营管理层对于是否跟风、是否试错、是否大投入的的顾虑和担忧。

第三，AI路径选择迷茫。对于广大腰尾部中小银行，不仅资金投入存在瓶颈，还面临“底子薄”挑战： 复合型金融 AI 人才稀缺，基层应用能力不足；数据治理薄弱，数据孤岛、质量不佳问题突出，难以为 AI 训练等提供支撑；通用大模型行业适配性差，但又无力自研或采购金融大模型，垂类场景调优难度大。

        而国内大行、股份行和一些头部中小银行已经从战略层面高度重视、大力推进AI转型，并取得了不少阶段性成效和宝贵经验。相比之下，一些有想法、想有所突破的中小银行，在面对上述挑战时，一直在纠结如何找到一条适合本行的技术路线与实施路径，主要体现如下几点：

• 模型选择纠结：选通用大模型（贵、幻化、不安全、不贴合）？or 开源模型（较便宜、可私有化、但难调、科技团队要求高）？or行业垂类模型（少、贵、规定、合规，但不一定适合中小行）？

• 算力路线纠结：私有化（安全、贵、重） or公有云（便宜、快、数据风险） or 混合云（折中、维护复杂）？

• 系统改造纠结：AI原生重构系统、流程？or 原核心、信贷等系统外挂（API接口、插件嵌入）？

• 实施路径纠结：先建企业级 AI 平台（大而全，周期长）or 先做场景应用（小而美，快见效）？是平台/模型/智能体自研或外包为主or “外包+少量自研”？是先统一规划AI机会地图、实施路线图？or 单点试点、由点到面、小步快跑？是先选择办公协同、人事、财务、运营、开发、合规等降本增效型场景切入or 直接选择客服、信贷、营销、风控、反洗钱等业务价值赋能型场景切入？

   第四，AI合规安全忌惮。一方面通用大模型决策往往存在幻觉、不可解释等黑盒特性，与金融监管对合规风控、信贷审批的可解释性、可追溯性要求存在冲突；另一方面监管对AI 风控、智能营销、客户隐私、数据不出行等要求越来越严，不出事则已，一出事便是大事。此外，AI进化时，存在模型漂移、数据污染、偏见歧视、恶意攻击等伦理安全隐患，中小银行如果没有专业的AI科技团队持续监控和迭代升级，后果将难可控。

      正是出于上述安全隐患和合规风险等担忧，进一步加大了中小银行对AI转型的顾虑和忌惮，导致中小银行目前陷入 “不转型恐落后，盲目转型怕风险” 的两难抉择困境。

     本文作者，陈会勇先生，历任银行、保险、金控、科技等国内知名企业和头部咨询机构中高层；多家银行“智库专家”、“专家评委”、“改革智囊”和“外部监事”；北京&上海金融科技研究院、上海交大CGFT项目等特约讲师；上海金融与法律研究院、中小银行CEO论坛特约嘉宾等。

     先后主导或参与辅导逾80家银行转型变革项目落地，保持90%以上续单或转介率。涉及战略规划、数字化转型、法人治理、组织变革、“五定”改革、薪酬绩效改革、“双序列”职业发展、人才测评与选拔、制度流程建设、企业文化建设等。

     自“后疫情”以来，主要聚焦中小银行转型变革研究和赋能落地，对银行分支机构管控、村镇银行改革、敏捷组织与数字化人才培养、人力资源结构优化与效能评估、基层减负赋能与员工幸福指数提升、客户体验与分层经营、运营集约化改革与网点转型、AI转型路径设计与智能体试点落地等创新、前沿课题，均有一定的操盘经验和独到见解。