夜雨聆风周五下午四点半，你正收拾东西准备走。
老板一条微信甩过来，「下周一过一下库存的事，你准备一下。」
你回了句「好的」，心里已经开始发毛。
打开电脑里的Excel，二十个Sheet，上个月谁改的、公式还对不对、数据是不是最新的，一概不知。
你花了整个周末，把二十个Sheet从头理了一遍。周一开会，老板问，「这个物料的安全库存为什么设成两千？」
你张了张嘴。说不出个所以然。
供应链计划的混乱，90%不是能力问题，是工具问题。
你脑子里有方法论，但手上没有趁手的工具，方法论就飘在空中。
这四张表，不是我拍脑袋设计的。是我把过去几年踩过的坑，一个一个填进公式里的。
大家好，我是老林。供应链计划领域，每次用力，都算数。
01 安全库存：你拍的那个数字，可能让你多压了一百万
先说个物料。
MAT-007，连接器，提前期45天，日均需求200个，需求标准差35。
你拍脑袋设了2000的安全库存。觉得挺稳。
按公式算呢？Z值取1.65，对应95%的服务水平。安全库存 = Z × σ × √(LT/30) = 1.65 × 35 × √(45/30) ≈ 466个。
再订货点 = 日均需求 × 提前期 + 安全库存 = 200 × 45/30 × 30 + 466 ≈ 3466个。
你设了2000。
多压了1534个库存。 按成本15块一个算，这一个物料就多压了2.3万。
你手上有20个这样的物料呢？
可能就是四五十万。
再看一个对比的。MAT-001，电子元件，提前期14天，日均需求85，标准差12。同样Z值1.65，安全库存算出来73个，再订货点1163，当前库存1200。
绿灯。清清楚楚，没毛病。
差别在哪？
MAT-007的提前期是MAT-001的三倍多。提前期越长，不确定性越大，安全库存的计算就越敏感。你拍脑袋的时候，根本没把提前期这个变量放进去。
这张表做了什么？
很简单。你把提前期、日均需求、标准差、Z值、当前库存填进去，它自动算安全库存和再订货点。Z值是参数化的，95%服务水平对应1.65，99%对应2.33。你在参数页改一个数字，全表联动。
还有一列叫状态。当前库存低于再订货点，自动亮红灯。
你不用每天盯着看。表替你盯着。
安全库存这事，靠的是提前期、需求波动、服务水平三个变量算出来的。你少算一个，要么断料，要么压钱。
02 预测准确率：销售说能卖1000，实际卖了680，这事谁管？
SKU-A01。
1月，销售提报预测1000，实际680。高估47%。
2月，销售提报1100，实际720。高估53%。
3月，销售提报1200，实际650。高估85%。
连续三个月，同一个方向。
这叫预测不准吗？
不叫。这叫系统性偏差。
预测不准是偶发的，今天高明天低，运气问题。系统性偏差是流程问题，连续三个月往同一个方向偏，说明预测方法没毛病，毛病在输入端。
这张看板做了什么？
它不只算MAPE。三个月分别是32%、46%、85%，平均54%。这个数字当然不好看。
但更重要的是，它标注了偏差方向。高估还是低估，一目了然。
然后，数据输入里有一列叫预测来源。SKU-A01这三个月，全是销售提报。
你一下子就知道该找谁聊了。
预测方法没毛病，毛病在销售提报的流程上。可能销售背着过高指标，故意报高。也可能信息传递有延迟，市场已经凉了，销售那边的数字还热着。
不管哪种，你拿着这个看板去开会，比说一百句预测不准都管用。
看板还做了品类汇总。五个品类，哪个MAPE最高、哪个连续高估，一排数字摆在面前。
预测不准不可怕。可怕的是你不知道是偶发的还是系统的。前者是运气，后者是流程出了问题。
03 ABC库龄：你的仓库里，可能睡着50万没人管的货
帕累托分析，大多数人知道。
15个SKU，前4个A类物料占了71%的金额。这个结论你盘一遍就能得出来。
但这张表真正狠的地方，不在帕累托。
在波动×价值矩阵。
它把每个物料放在两个维度上，价值高低，需求波动大小。
A类 + 高波动 = 战略品。重点保供，安全库存拉高，每周复盘。
A类 + 低波动 = 准金牛。压库存，按需补货，月度复盘。
C类 + 高波动 = 麻烦品。能换供应商就换，能替代就替代。
C类 + 低波动 = 常规品。批量采购，季度看一次就行。
四种物料，四种策略。一个安全库存公式套所有，肯定出问题。
然后翻到库龄分析那一页。
SKU-001，A类物料，单价1200，库存350个。库龄超过180天。
呆滞金额 = 350 × 1200 = 42万。
一个物料，42万睡在仓库里。
处理建议那一列，自动填了限期处理/折价转卖。不是你手填的。是公式根据ABC分类和库龄档位组合判断出来的。
库龄分了5档，0-30天、31-60天、61-90天、91-180天、180天以上。每档单独算金额，呆滞占比自动出来。
你拿着42万这个数字去开会，比你喊一百句「我们要重视呆滞」有用得多。
库存盘点，定的是每个物料的去留策略。盘完之后该干什么，表已经告诉你了。
04 S&OP一页纸：开会三小时，不如看一张纸
S&OP会议最大的问题是什么？
信息不对称。
销售带着自己的数据，生产带着自己的数据，采购带着自己的数据。坐在一个房间里，前40分钟都在对数据。
数据对完了，时间也差不多了。决策没拍，下次再议。
这张一页纸看板，6个模块从上到下，一张纸全在上面。
用真实数据走一遍。
上月回顾KPI，准时交付率、库存周转天数、预测准确率。三个数字定基调。好的表扬，差的解释。
延期订单TOP原因，自动算占比。客户变更需求42%排第一。这个数字一出来，讨论方向就有了。生产没问题，需求管理得前置。
上月决议跟踪，上次开会说了什么，谁负责，做到了没有。这一栏是S&OP能不能落地的灵魂。 没有它，开会就是聊天。
未来3月滚动预测，7月需求5000，产能4500，缺口-500。负数自动标红。8月缺口收窄，9月转正。你不用找，问题自己跳出来。
关键物料风险预警，物料X，当前库存360，日均消耗30，可用天数12天。预计断料日期 = 今天 + 12天 = 7/8。每天打开表，日期自动更新。
风险待决议题，上面发现的问题，哪些需要今天拍板，列出来，当场定。
从KPI回顾到决议跟踪，从产能缺口到断料预警，从问题发现到当场决策。一页纸，走完整个闭环。
断料日期是公式自动算的。产能缺口是需求减产能，负数标红。你不用算，表替你算好了。
S&OP该干三件事，对齐信息、拍板决策、跟踪闭环。一页纸够了，三小时不够。
05 最后的话
有人问我，公司上了ERP，又上了APS，你还在用Excel？
我说，系统跑的是流程，表跑的是判断。
系统告诉你库存还有多少。表告诉你这个库存合不合理。
系统算得出需求预测的数字。表追得出这个数字为什么连偏了三个月。
至于呆滞物料，系统能列清单。但哪些该清、哪些该留、为什么，得你拿表去判断。
供应链计划的核心竞争力，从来不是会用系统，是会做判断。系统是腿，判断是脑子。腿再快，脑子不想，跑得越快错得越远。
这四张表，每一格里都是判断。
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供应链计划这个领域，没人替你把工具准备好。我做了一套，你看，一起往前走。
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老林 · 供应链计划指挥部