AI改写规则:董事会如何自我进化

AI浪潮方兴未艾——人工智能和诸多衍生技术（如机器学习模型、AI智能体等）不断涌现，远非简单的“技术革新”可以概括。AI是一种通用能力，渗入几乎每一个行业、每一种职能、每一个岗位，具有重塑企业竞争、运营与增长模式的力量。如今， AI已在全球吸引了数万亿美元的潜在投资，带来对企业关乎生死存亡的影响，因此，AI更接近是一场决定企业未来的“大考”，而非一种潮流，亟须在董事会层面引起重视。

根据一项调查，超过88%的企业已在至少一项业务职能中使用了AI，但董事会治理没有跟上。尽管自ChatGPT诞生后，企业对 AI 的关注度迅速攀升，但截至2024年，财富100强中仅有39%的企业披露了某种形式的董事会 AI 监督机制，例如设立专委会、任命具备AI专长的董事、成立伦理委员会等等。

更能说明问题的是，一项针对全球董事的调查发现，66%的受访者表示，所在企业的董事会对AI相关的“知识与经验不足，甚至没有”，近1/3受访者表示，AI甚至并未列入董事会议程。

董事会应用AI的比例如此低，初看也在情理之中，毕竟很多企业为AI豪掷大笔资金，但收效甚微。到现在为止，AI还没有给大多数企业带来显著的业绩改善，也未能大幅推动企业降本增效。

不过，从我们的经验来看，AI 项目的难点（例如战略脱节、价值不清等）正是董事会可以大展身手之处。换句话说，企业若想纠正这些不尽如人意的结果，董事会的作用很关键。

但前提在于，董事会先要深入理解AI 如何为企业带来改变（同时包括正面和负面的改变）。为此，董事会需要具备AI素养——未必需要掌握具体技术，但必须了解它将如何催化行业竞争版图的变迁。例如董事会需要了解，通用型的AI将如何削弱某些产品线或服务的竞争力；AI赋能的某种能力，将如何帮助企业开辟新市场，或者向相邻领域扩张。

只有董事会熟悉AI、理解AI，才能帮助企业驾驭这些风险和机会。麻省理工学院（MIT）2025 年做过一项研究，如果董事会具备数字化及 AI 认知能力，企业的股本回报率（ROE）将比同行高10.9%。反过来也一样：缺乏此类能力的企业，业绩表现比行业均值低3.8%。

然而，更具体的问题在于，董事会该如何行动？这也正是本文讨论的重点。董事会介入多深，取决于 AI 对业务以及竞争环境产生多大影响、带来多少风险和机会。竞争环境的变化，将决定企业的 AI 定位，以及董事会的治理立场。

为了更好地理解董事会应该如何自我调整、应对AI“大考”，我们访谈了各个行业和地区的75名董事。我们也结合了麦肯锡关于全球人工智能现状的调研数据和结果，分析了全球数千名企业高管使用AI的现状，从而识别出董事会需要关注的两项任务：

• 明确企业的AI定位。对于 AI 如何融入企业战略或转型议程，大多数企业仍然认识不清。如果董事会与管理层之间没有达成一致，监督势必流于表面。

•  根据企业的AI定位，调整治理模式。董事会需要确定自身职责，包括哪些领域要参与，哪些领域要监督，治理节奏如何。

下文将探讨董事会该如何处理这两项重点任务，并提出应当考虑的六项治理措施。

企业的AI定位，确定了AI在公司战略目标中的位置和优先级。不同企业采用AI的方式不尽相同，也不应相同。但只有清晰地认识AI带来的影响，董事会和管理层在制定关键战略、治理决策与投资决策时才有据可依。

企业的 AI战略可拆分为两个维度，企业在这两个维度上的定位，综合塑造了企业的 AI 定位：

• 价值来源。AI价值何在？是帮助企业突破核心商业模式，进军新产品、客户体验和收入来源（战略性拓展），还是改善现有业务模式（内部优化）？

• 应用程度。AI将广泛嵌入整个企业组织（全面应用），还是针对特定业务场景（选择性应用）？

企业在这两个维度中的位置，就是企业的AI定位（见图1）。企业确定AI战略的目标不只是精准归类，更要明确愿景。现实中，企业不太可能完全契合某一种类型，跨越多种类型才是常态，大型企业尤其如此。因此，不同的业务单元或者职能部门，采取的 AI 应用模式可能完全不同。

关键在于，董事会要根据对机会和风险的清晰认知，就企业的战略愿景达成共识，才能制定相匹配的治理模式。等到企业在AI应用方面积累更多经验，董事会也可以相应调整企业的AI定位。四种典型的AI定位如下：

• 业务开拓。AI 处于企业战略的核心，驱动新产品与新服务的开发，重塑企业竞争力。试想一下，医疗设备企业可以用AI辅助解读医学影像，并推荐适宜的治疗方案，借此转型成为医疗健康解决方案提供商。

• 内部转型。AI 成为企业运营的支柱，重塑企业的运营方式。矿业公司可以部署AI，指导矿产勘探和自动化开采、优化冶炼流程，推动经营模式从劳动力密集和重资产运营转向数据驱动。同样，一家媒体工作室也可以把AI嵌入整个制作流程，以更快的速度和更低的成本，实现大规模的内容生产。

• 职能重塑。企业在验证过投资回报的业务流程中部署AI。企业不使用AI重构整体业务，而是以提升投资回报率（ROI）为目标，有的放矢部署AI。医疗机构不妨部署AI排班、语音转录和人力资源管理工具。物流供应商则可以利用AI优化路线、做预测性维护，以削减成本。

• 稳健采用。企业只在验证过市场价值的领域，有针对性地部署AI。这本质上就是快速跟进的策略。某消费品企业若想引入电商推荐工具拓展新市场，不妨等到市场证明有效后再部署。而时尚零售企业若想引入AI来提升服装租赁与个性化穿搭推荐效果，也不妨等到业内证实效果之后，再来部署 。

一旦企业明确了AI定位，董事会的任务就是根据企业的战略愿景，调整自身职责。如果致力于业务开拓，那么，董事会关心的问题自然与紧盯对手动态、择机跟进时有所不同。

若企业将AI视为增长引擎，董事会的职责在于确保高管团队深刻理解AI的价值潜力，并懂得如何挖掘这一价值。以此为基础，董事会便能与管理层携手合作，提供方向指导，支持企业做出明智的战略投资，并评估企业是否具备必要的领导力、执行能力、人才和资本。

董事会应重点关注：管理层是否具备创业经验、技术专长，以及推动转型的领导经验，足以驾驭AI驱动的业务。董事会的关键作用，在于审视业务模式的可持续性（包括所需技能、对传统业务模式的影响，以及能源消耗等），同时清晰把握可能应对的种种风险（例如数据隐私、网络安全、全球监管环境、知识产权风险等）。

要实现这种层级的干预，董事会要有足够多的成员具备产品经验和广泛的AI素养，这样才能使董事会成为管理层的战略思考伙伴，并抛出专业可信的质疑。

对于有志于把AI嵌入全业务流程的企业，董事会的职责是指导并监督运营模式的大规模重构。只要部署AI，多少都会带来运营模式的变化，但实施内部转型的企业，需要把这种变化延伸到企业内的多个职能部门，因此面临的挑战将更为复杂独特。

董事会的重要作用在于质询管理层，要求其证实运营收益是结构性的，而非暂时性的，并且这些收益可以真正提升企业的生产力。这就要求董事会深入了解系统之间的关联和依赖关系，以及支撑跨职能流程现代化的技术基础（尤其是企业架构）。

董事会尤其需要审慎地探查系统的韧性、可观测性和可解释性，以确保系统运行稳定，运行状态可追踪，并且可以在必要时被快速修正。董事会要鼓励管理层在战略追求与落地实施之间取得平衡，确保组织拥有完善的技能提升计划，并设立相匹配的激励机制，以激发一线员工的变革。

有些企业的目标是把 AI 嵌入特定业务流程，实现职能重塑。其董事会职责主要在于：以创造价值为前提推动规模化扩张、确保各项AI 举措协调一致、降低与供应商相关的风险。在这个过程中，董事会下属委员会（如审计、风险、人才等专委会）应该在职责范围内更为主动，推动 AI 对相关业务流程的转型升级。

董事会的关注重点，不应落在单个业务流程的现代化改造，而应是支持管理层有效配置资源、统筹各业务流程之间的依赖关系和治理问题、判断哪些投资能广泛应用于多个业务流程（例如开发可服务于多个业务流程的数据产品）。实时仪表盘可帮助董事会追踪AI项目的成果与进度。

追求职能重塑的企业，需求往往聚焦于特定业务流程，也更倾向于采购现成的解决方案，而非自主研发。久已存在的“供应商绑定”问题也许难免，但董事会可以发挥关键作用，要求管理层说明企业的竞争优势将如何得到保护，又在多大程度上让予了供应商。有些关于供应商的决策（比如企业内部是否保留支持能力）影响久远，这些问题都应由管理层明确说明。

采用此类策略的企业，董事会的关注重点在于企业的战略准备程度和不作为的风险。董事会成员最有效的做法是要求管理层分享和讨论市场情报，包括竞争对手的动向、市场变化，以及AI技术的演进。

在审议过程中，董事会应积极提出建设性的质询，要求管理层阐明：这些外部变化是否会削弱企业的长期竞争力；如何利用发展契机，优化现有的业务模式。董事会还应建立明确的指标体系和上报机制，以追踪潜在竞争对手部署相关AI能力的进展，并定期评估自身的准备程度，确保企业组织具备足够的实力和资源，能在AI机会出现时迅速跟进。

我们从研究中发现，董事会应重点考虑以下六项行动，具体的推进力度要根据企业的AI定位而调整。

董事会首先要就企业的AI定位达成一致。如果没有这个共识，一切治理举措都无从谈起。随后，董事会应根据竞争环境、监管环境和技术发展的变化，定期审查企业的AI 定位。这样有助于确保企业的战略定位始终反映当下现实，而非停留于过往的假设。当然，这种年度审查不应取代董事会围绕AI开展的更频繁的讨论和持续的监督（详见行动四）。

没有清晰的问责机制，监督必然失效。董事会应明确界定，哪些事项应提交董事会全体会议审议并充分讨论（如推动AI在全企业中规模化应用的重大投资）；哪些事项应由专委会审议（如AI 风险治理框架、重大供应商评估等）；哪些事项无需董事会过多讨论，而应由管理层负责（如日常运营决策）。如果缺乏这种明确的划分，就会导致职责界限不清、问责失效，宝贵的董事会议程时间也会被浪费。

如今，大多数企业都制定了AI原则或伦理声明，但只有不到25%的企业发布了董事会批准过的系统化AI治理政策。一套经得起时间考验的AI治理框架，应明确规定以下内容：

• 规模化推广规则（AI试点项目在何种条件下，可以获得资源支持并推广至全企业）

• 风险阈值（哪些事项必须经过人工审批，应设置哪些风险控制措施）

• 供应商与数据管理边界（知识产权保护、第三方审计权、安全要求以及数据来源可追溯性标准）

• 升级上报触发机制（哪些事件必须上报董事会，应在多长时间内完成上报）

只和CEO或CFO讨论是不够的，董事会成员应定期接触一线负责人，直接与负责AI业务应用的管理层（如首席数据与分析官、业务及部门负责人）开展交流，以便深入了解AI 项目的进展和对竞争格局的影响。

董事会应鼓励管理层进一步量化评估AI应用带来的潜在机会和风险，而不仅仅是识别它们。这种视角能帮助董事会根据企业的AI定位，引导企业在短期与长期的权衡取舍中，平衡机遇与风险。这种战略指导需要扎实的报告机制，但目前仅有约15%的企业的董事会拥有AI相关的衡量指标。

董事会应该看到的关键衡量指标包含以下内容：各业务部门的投资回报率（ROI）、AI赋能业务的占比、系统的韧性指标（例如人工干预率、备份演练结果）、员工技能再培训进展、与监管合规的对齐情况。这种有价值的、以目标为导向的详细信息，有助于董事会以类似资本配置和风险审查的方式，把AI战略方向和监督工作纳入常规治理框架。

董事们不必成为数据科学家或深度技术专家，但需要足够了解AI的工作原理，以及相关机会与风险。若要掌握这些基础知识，董事会需要持续学习，例如听取定期简报、参加外部培训、听取专家顾问小组以及外部专家分享，持续输入新兴技术、监管变化和风险趋势。董事会成员应尽可能贴近AI技术，例如在个人生活中经常使用AI工具，使用AI辅助会议准备，审阅公开信息，并以法律顾问允许的方式，对企业内部的专有信息开展分析等。

在考虑应该采取哪些措施时，董事会不妨借鉴风险投资和私募股权公司的某些运营实践。这些公司通常对AI带来的价值机会有更清晰的视野和更强的关注，而且通常问责机制更完备，运营节奏也更快。

AI浪潮方兴未艾，相关的规则、风险和预期正在快速演变，董事会不能想当然地认为，现有的治理实践足以应对新的挑战和机遇。董事会需要与时俱进，跟上AI所带来的变革速度和广度，在秉持核心职能的同时（监督高管层并为其提供战略指导，以创造价值并降低风险），不断提升自身能力，改善治理方式。

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