夜雨聆风
超级会员年卡
梁老师 15018431136（微信同号）
长按识别二维码咨询报名
STRATEGY TOOLKIT
战略规划与战略解码实战工具库
30 个可直接落地使用的战略管理工具覆盖分析·制定·解码·执行·复盘·组织全流程
📌 使用说明
本工具库收录30 个可直接落地使用的战略管理工具、模板和表单，覆盖战略分析、制定、解码、执行、复盘、组织配套全流程。每个工具包含适用场景、可直接填写的模板表格、详细填写说明、使用要点四部分，可直接复制到企业内部使用。
CONTENTS · 目录速览
01 战略分析工具 五看/SWOT/差距/断舍离
02 战略制定工具 BLM/战略屋/战略地图/BSC/三地平线/业务设计
03 战略解码工具 OGSM/ARTC/十件要事/必赢战役/增长模型
04 执行落地工具 记分卡/看板/PBC/资源测谎/RACI
05 复盘评估工具 GRAI/月度经营会/季度复盘
06 组织配套工具 组织能力诊断/人才九宫格/继任计划
07 工具库使用指南 阶段选用/优先级/年度日历/成熟度自检
五看模型分析表
▎模板
▎填写说明
- 看行业：
收集近3年行业数据，包括市场规模、增长率、利润率、集中度。分析行业处于导入期、成长期、成熟期还是衰退期。识别利润池分布（哪个环节最赚钱）。 - 看市场：
按客户类型、地域、价格带等维度细分市场，计算各细分市场的规模和增速。识别高增长的细分市场。 - 看客户：
通过客户访谈、问卷、投诉分析等方式，深入理解客户需求。重点关注客户未被满足的需求和痛点。 - 看竞争：
列出Top5竞争对手，从产品、价格、渠道、品牌、服务、成本等维度对比。分析竞争格局的变化趋势。 - 看自己：
客观评估自身能力，与竞争对手对比，识别真正的核心竞争力（难以被复制的能力）。
使用要点
五看不是罗列信息，而是要得出"对战略的启示"，每个维度都要回答so what。 看客户是五看的核心，建议至少做5-10个深度客户访谈。 看自己要客观，避免"我们什么都强"的自我欺骗，用数据和事实说话。 五看的输出要汇总成"机会清单"和"威胁清单"，作为后续战略制定的输入。
SWOT 分析矩阵
▎模板
| S 优势（Strengths） | W 劣势（Weaknesses） | |
| O 机会（Opportunities） | T 威胁（Threats） |
▎策略组合矩阵
| SO 增长策略 | ST 防御策略 | |
| WO 改进策略 | WT 撤退策略 |
▎填写说明
- 填写S/W/O/T：
基于五看分析的结果，分别列出内部优势、内部劣势、外部机会、外部威胁。每项控制在5条以内，只列最重要的。 - 制定SO策略：
思考如何利用内部优势抓住外部机会，这是最优先的增长策略。 - 制定ST策略：
思考如何利用优势抵御或化解外部威胁。 - 制定WO策略：
思考如何通过利用外部机会来弥补内部劣势。 - 制定WT策略：
思考如何减少内部劣势同时规避外部威胁，这是防守性策略。
使用要点
SWOT不是目的，策略组合才是目的。很多企业只做SWOT不做策略组合，等于白做。 优势和劣势要与竞争对手对比，不是绝对的好与坏。 机会和威胁是外部的，是企业无法直接控制的因素。 每个策略要具体可执行，不要写"加强管理"这种空话。
差距分析表
▎模板
▎差距根因分析
▎填写说明
- 设定目标值：
基于战略意图设定3年目标，包括营收、利润、市场份额等核心指标。 - 预测当前值：
如果什么都不改变，按现有业务轨迹，3年后能达到什么水平。 - 计算差距：
目标值减去预测值就是差距。差距要量化，不能只说"有差距"。 - 区分业绩差距和机会差距：
业绩差距是现有业务能弥补的差距，靠提升执行效率；机会差距是必须靠新业务、新市场、新产品才能弥补的差距。 - 根因分析：
用5Why方法深挖根本原因，不要停留在表面现象。
使用要点
差距分析是战略的起点，没有差距就没有战略。战略就是为了弥补差距。 业绩差距靠运营提升，机会差距靠业务设计创新，两者的解决方法完全不同。 差距要量化，要具体到数字，不能模糊。 根因分析要深入，不要把"执行力差"当作根因，那是结果不是原因。
业务断舍离决策表
▎模板
评分规则：每项1-10分，综合得分 = 营收占比×0.2 + 利润贡献×0.3 + 增长率×0.25 + 战略契合×0.25
▎决策标准
≥8分 重点投入，资源倾斜，作为核心业务发展
6-8分 维持/优化，保持现有投入，提升效率和盈利能力
<6分 果断砍掉或转型，释放资源投入到高价值业务
▎填写说明
- 列出所有业务：
按产品线、客户群或区域划分业务单元，确保覆盖全部业务。 - 收集数据：
收集每个业务的营收、利润、增长率数据，用事实说话。 - 评分：
每项1-10分，评分要有依据，不能拍脑袋。战略契合度要与公司3年战略方向对比。 - 计算综合得分：
按权重计算加权平均分。 - 做出决策：
根据得分区间做出决策，并制定具体行动计划（什么时候砍、怎么砍、人员怎么安置、资源怎么转移）。
使用要点
业务断舍离的核心是"选择不做什么"，战略不仅是做加法，更是做减法。 评分要客观，不要因为是老业务或老板喜欢就高分。 砍掉业务要有明确的时间表和责任人，不能"考虑考虑"就不了了之。 砍掉业务释放的资源（人、钱、时间）要明确转移到哪个重点业务，不能只是省了成本。
BLM 业务领先模型模板
▎模板
| 市场洞察： | ||
| 战略意图： | ||
| 创新焦点： | ||
| 业务设计： | ||
| 关键任务： | ||
| 正式组织： | ||
| 人才： | ||
| 氛围与文化： | ||
▎填写说明
- 从差距开始：
BLM的起点是差距，没有差距就没有战略。先明确业绩差距和机会差距。 - 市场洞察：
用五看模型输出市场洞察，识别机会和威胁。 - 战略意图：
明确3-5年的愿景和战略目标，要有挑战性但可实现。 - 创新焦点：
明确在产品、服务、模式、技术等方面的创新方向。 - 业务设计：
五要素系统设计，这是战略的核心输出。 - 关键任务：
从业务设计推导需要完成的关键任务，每项任务有明确的责任人和时间。 - 正式组织：
评估现有组织是否支撑战略，需要调整的要明确调整方向。 - 人才：
识别关键岗位的人才需求和差距，制定人才计划。 - 氛围与文化：
评估文化与战略的匹配度，明确文化建设方向。
使用要点
BLM是一个完整的闭环，九个要素相互关联，不能只做其中几个。 战略部分和执行部分同等重要，很多企业只做战略不做执行，等于白做。 领导力是BLM的引擎，没有强有力的领导力，战略无法落地。 价值观是BLM的基石，所有决策都要符合核心价值观。
战略屋模板
▎模板
【屋顶】战略愿景与目标
愿景：_________________
3年战略目标：营收___ 利润___ 市场份额___
【房梁】核心战略主题（3-5个）
主题1：_________________
主题2：_________________
主题3：_________________
主题4：_________________
主题5：_________________
支柱1（主题1）
策略1.1：_
策略1.2：_
策略1.3：_
支柱2（主题2）
策略2.1：_
策略2.2：_
策略2.3：_
支柱3（主题3）
策略3.1：_
策略3.2：_
策略3.3：_
【地基】组织能力与资源保障
组织：_ | 人才：_ | 文化：_
预算：_ | 机制：_
▎填写说明
- 屋顶（愿景目标）：
用一句话描述愿景，3年目标要量化到核心指标。 - 房梁（战略主题）：
提炼3-5个核心战略主题，是实现目标的关键方向。 - 支柱（关键策略）：
每个战略主题对应2-3个具体策略，策略要可执行。 - 地基（能力保障）：
列出支撑战略的组织、人才、文化、预算、机制等保障措施。
使用要点
战略屋的核心是"一页纸讲清楚战略"，不要写太多文字，要高度提炼。 屋顶到地基要有逻辑关系，每个策略都要对应某个战略主题，每个战略主题都要支撑目标。 战略屋是沟通工具，要让普通员工也能看懂，不要用太多专业术语。 战略屋要张贴在办公区、放在PPT首页、印在员工手册里，反复强化。
战略地图模板
▎模板
▎因果关系链
学习与成长 → 内部流程 → 客户 → 财务（请描述四个维度之间的因果关系，例如：通过提升人才能力（学习成长），优化产品研发流程（内部流程），提升客户满意度（客户），最终实现营收增长（财务））
▎填写说明
- 财务维度：
从股东角度，明确财务目标，包括增长、利润、效率、风险。 - 客户维度：
从客户角度，明确客户价值主张，包括价格、质量、服务、品牌等。 - 内部流程维度：
明确哪些核心流程对客户价值和财务目标贡献最大。 - 学习与成长维度：
明确组织的无形资产（人才、系统、文化）如何支撑内部流程。 - 描述因果关系：
这是战略地图的核心，要说明四个维度之间的因果逻辑。
使用要点
战略地图不是四个维度的目标罗列，核心是因果关系链。 每个维度3-5个目标，不要太多，聚焦关键。 目标之间要有逻辑关系，不能是孤立的。 战略地图是平衡计分卡（BSC）的基础，先有战略地图再有BSC。
平衡计分卡（BSC）模板
▎模板
▎填写说明
- 从战略地图推导指标：
每个战略目标对应1-2个衡量指标，确保可衡量。 - 设定目标值：
基于战略目标设定3年目标值和年度目标值，要有挑战性。 - 明确责任人：
每个指标都要有明确的责任人，不能"集体负责"。 - 明确数据来源：
确保指标数据可获取、可验证，不能是拍脑袋的数据。
使用要点
BSC的指标总数控制在12-20个，太多就失去重点。 四个维度的指标要有因果关系，不是孤立的。 指标要与绩效挂钩，否则没人关注。 每月跟踪指标完成情况，红黄绿管理。
三地平线业务组合表
▎模板
| 60-70% | 20-25% | 5-15% | ||
▎填写说明
- 分类业务：
H1是当前收入利润主要来源，H2是快速增长的新业务，H3是探索中的未来业务。 - 分配资源：
按70/20/10的黄金比例分配资源，可根据企业阶段微调。 - 差异化管理：
三个地平线的管理方式、考核指标、决策机制完全不同，不能用H1的方式管理H3。 - 动态调整：
每季度评估业务状态，H2成功后升级为H1，H3验证成功后升级为H2，失败的及时终止。
使用要点
只做H1会失去未来，只做H3会饿死在今天，三个地平线必须平衡。 H3业务要独立运营，不能用H1的KPI来考核，否则会被扼杀。 资源分配要刚性，不能因为H1缺钱就挪用H2/H3的资源。 要有意识地从H1抽资源投入H2/H3，这是企业持续增长的关键。
业务设计五要素表
▎模板
▎五要素一致性检验
▎填写说明
- 客户选择：
明确目标客户画像，要明确说"不服务谁"。 - 价值主张：
用一句话说明客户为什么选择你，要具体、有差异化、可验证。 - 盈利模式：
列出所有收入来源和成本结构，计算单位经济模型（UE），确保能赚钱。 - 范围：
明确业务边界，哪些是核心能力必须自己做，哪些可以外包/合作。 - 战略控制：
识别护城河，包括品牌、技术、网络效应、成本优势、转换成本等。 - 一致性检验：
五个要素要相互支撑、逻辑一致，不能自相矛盾。
使用要点
业务设计五要素是战略的核心，比战略目标更重要。目标是结果，业务设计是路径。 客户选择是第一步，选错了客户，后面全错。 战略控制是最容易被忽略的要素，但决定了企业能赚多久的钱。 业务设计要定期审视，外部环境变化时要及时调整。
OGSM 一页纸模板
▎模板
O 目的 Objective
我们要达成什么？（定性描述，回答Why）
_________________
G 目标 Goal
目的的量化衡量（3-5个，回答How much）
目标1：___ 目标值：___ 当前值：___
目标2：___ 目标值：___ 当前值：___
目标3：___ 目标值：___ 当前值：___
S 策略 Strategy
达成目标的路径和方法（3-5个，回答How）
策略1：_________________
策略2：_________________
策略3：_________________
M 衡量 Measure
策略的衡量指标（每个策略1-2个，回答How to track）
策略1衡量：___ 目标值：___
策略2衡量：___ 目标值：___
策略3衡量：___ 目标值：___
A 行动 Action
具体行动计划（见ARTC行动计划表）
关键行动1：___ 负责人：___ 完成时间：___
关键行动2：___ 负责人：___ 完成时间：___
关键行动3：___ 负责人：___ 完成时间：___
▎填写说明
- O 目的：
定性描述，回答"我们要达成什么"，要有激励性，让团队有方向感。遵循3-3-3-3法则：3年方向、3个关键词、3句话讲清楚、3秒钟能记住。 - G 目标：
目的的量化，3-5个核心指标，每个指标要有目标值和当前值。遵循新SMART原则：Specific具体、Measurable可衡量、Achievable可实现、Relevant相关、Time-bound有时限。 - S 策略：
达成目标的路径，3-5个关键策略。策略要MECE（相互独立完全穷尽），不能重叠不能遗漏。用策略寻找五部曲：拆解变量、识别杠杆、评估可行性、排序优先级、定义抓手。 - M 衡量：
每个策略的衡量指标，确保策略执行可跟踪。指标要可获取、可验证。 - A 行动：
具体行动计划，每个行动有负责人、时间、检查节点。这是OGSM落地的关键。
使用要点
OGSM是一页纸，不要写成长篇大论，一页纸讲清楚。 O和G是"做什么"，S和M是"怎么做"，A是"谁什么时候做"。 公司OGSM→部门OGSM→个人OGSM，逐层分解，上下对齐。 OGSM不是写完就结束，每月跟踪、每季度调整。 策略是OGSM的核心，花80%的时间讨论策略，20%讨论目标。
动天成（ARTC）行动计划表
▎模板
▎填写说明
- Action 行动事项：
具体要做什么，用动词开头，如"上线新CRM系统"、"完成3场客户调研"。要具体可执行，不能写"加强管理"这种空话。 - 对应策略：
每个行动都要对应OGSM中的某个策略，不能有脱离策略的行动。 - Responsible 负责人：
唯一责任人，不能写"市场部"这种集体，要写具体人名。一个行动只能有一个负责人。 - Time 时间：
明确开始时间和完成时间，精确到周或日。 - Check 检查节点：
多久检查一次进度，关键行动可以双周检查，一般行动月度检查。 - 交付物/验收标准：
完成后交付什么，怎么算完成，要有明确的验收标准。
使用要点
动天成是OGSM落地的关键，没有动天成的OGSM就是纸上谈兵。 每个策略对应2-3个关键行动，不要太多，聚焦重点。 负责人要唯一，集体负责等于没人负责。 每月经营会跟踪动天成的完成情况，红黄绿管理。 完成时间要合理，不要排得太满导致都完不成，也不要太松导致没有紧迫感。
十件要事清单
▎模板
▎十件要事筛选标准
- 战略相关性：
是否直接支撑公司战略目标？不支撑战略的不入选。 - 影响程度：
对年度业绩影响有多大？影响小的不入选。 - 紧迫性：
是否必须今年完成？可以推迟的不入选。 - 可行性：
资源和能力是否支撑？完全不可行的不入选。 - 不可替代性：
是否只有今年做才有价值？以后做也可以的优先级降低。
▎填写说明
- 要事名称：
用一句话描述，要具体、有动作、有结果。 - 对应战略：
明确对应OGSM中的哪个策略或必赢战役。 - 一号位：
公司级要事由高管担任一号位，部门级事由部门负责人担任。 - 里程碑：
按季度设定里程碑，每个季度要有可交付成果。 - 资源需求：
明确需要的人力、财力、跨部门支持等资源。 - 验收标准：
怎么算完成，要有量化或可验证的标准。
使用要点
十件要事是"必须打赢的仗"，不是"日常工作清单"。日常工作不要放进来。 严格控制在10件以内，多了就不是重点了。如果超过10件，说明还没聚焦。 每件要事都要有一号位，一号位要对结果负责。 每月经营会跟踪十件要事进度，季度复盘调整。 十件要事要与预算和资源配置挂钩，没有资源的要事就是空话。
必赢战役立项书
▎模板
▎必赢战役选择标准
- 决定性：
对战略目标的达成有决定性影响，不打赢就完不成战略。 - 聚焦性：
全公司只能有3-5场必赢战役，多了就不是必赢了。 - 挑战性：
有足够的挑战性，需要集中资源才能打赢。 - 可衡量：
有明确的打赢标准和时间节点。 - 跨部门：
需要跨部门协同，不是一个部门能完成的。
使用要点
必赢战役是"输不起的仗"，要举全公司之力打赢。 战役总指挥必须是高管，有足够的权力调动资源。 核心团队要专职或至少50%时间投入，不能兼职。 必赢战役要在经营会上优先讨论，资源优先保障。 每季度复盘战役进展，必要时调整策略和资源。
增长模型拆解表
▎模板
▎常见增长模型示例
- 电商GMV：
GMV = 流量×转化率×客单价×复购率 - SaaS营收：
营收 = 用户数×付费率×ARPU×(1-流失率) - 门店营收：
营收 = 进店人数×成交率×客单价 - AARRR模型：
获取→激活→留存→收入→推荐
▎填写说明
- 确定北极星指标：
选择最能代表公司增长的核心指标，全公司对齐。 - 一级拆解：
将北极星指标拆解为3-5个关键变量的乘积。 - 二级拆解：
将每个变量进一步拆解，直到可以直接行动。 - 识别增长杠杆：
分析每个变量的提升空间和投入产出比，找到核心杠杆。 - 列出抓手：
针对核心杠杆，brainstorm所有可能的抓手。 - 优先级排序：
按影响大小和可行性排序，选择Top3抓手执行。
使用要点
增长模型的核心是"拆解"，把大目标拆成可以直接行动的小变量。 不是所有变量都要提升，要找到投入产出比最高的杠杆。 抓手要具体可执行，不能写"提升转化率"这种空话。 增长模型要定期更新，业务变化时拆解方式也要变。 AARRR模型适合互联网产品，传统行业可以用自己的增长公式。
战略记分卡
▎模板
▎红黄绿判定标准
绿灯 完成率≥90%，按计划推进，无需特别关注。
黄灯 完成率70%-90%，有风险，需要关注和干预。
红灯 完成率<70%，严重偏离目标，必须立即采取行动。
▎填写说明
- 选择指标：
从BSC中选择10-15个最核心的指标，覆盖四个维度。 - 设定权重：
根据指标重要性设定权重，总权重100%。 - 设定目标值：
基于OGSM的目标设定年度目标值和月度/季度目标值。 - 更新当前值：
每月更新实际完成值，计算完成率。 - 判定状态：
按红黄绿标准判定状态，红灯项必须有改进计划。
使用要点
记分卡指标控制在10-15个，太多就失去重点。 每月更新，月度经营会讨论，红灯项必须有责任人汇报改进计划。 记分卡要与绩效挂钩，权重可以直接作为绩效权重。 指标要可获取、可验证，不能是拍脑袋的数据。 记分卡是战略执行的仪表盘，CEO每月必须看。
战略看板模板
▎模板
▎看板更新机制
- 数据更新：
每周更新关键指标数据，每月更新要事进度。 - 看板形式：
办公区实体看板+在线电子看板（飞书多维表格/BI）。 - 使用场景：
月度经营会、季度战略复盘、日常跟踪。 - 责任人：
战略部或PMO负责看板维护，各部门提供数据。
使用要点
看板要简洁，一屏看完，不要放太多信息。 数据要实时或准实时，不能是上个月的旧数据。 看板要放在显眼的地方，让全员都能看到。 红黄绿标识要清晰，问题和风险要突出显示。 看板不是装饰，每次经营会都要用，否则就失去意义。
个人目标计划表（PBC）
▎模板
▎填写说明
- 业绩目标：
从部门OGSM分解而来，3-5个目标，每个目标有明确的衡量标准和权重。 - 行为目标：
基于公司价值观和岗位要求，设定行为目标，评估"怎么做"。 - 发展目标：
基于能力差距和职业发展，设定学习和成长目标。 - 资源与支持：
员工完成目标需要的资源和支持，主管要承诺提供。 - 签字确认：
员工和主管都要签字，确保双方达成共识。
使用要点
PBC要在年初制定，年中复盘调整，年底评估。 业绩目标要与部门和公司战略对齐，不能自己定自己的。 权重分配要合理，业绩目标权重不低于60%。 PBC要与薪酬和晋升挂钩，否则没人重视。 主管要定期（至少每季度）与员工1对1沟通PBC进展。
资源测谎仪表
▎模板
▎测谎结论
使用要点
资源测谎要在战略解码后、正式执行前做，不要等执行中才发现资源不够。 红灯项必须先解决再执行，不能带着红灯上路。 黄灯项要有明确的解决方案和时间表。 资源测谎要客观，不要"应该够吧"这种模糊判断，要用数据说话。 每季度重新测谎一次，资源状态会变化。
RACI 责任矩阵
▎模板
▎RACI 角色定义
- R（Responsible 执行者）：
负责具体执行，完成任务的人。可以有多个R。 - A（Accountable 负责人）：
对任务结果负最终责任的人，有决策权。每个任务只能有一个A。 - C（Consulted 咨询者）：
需要被咨询意见、提供输入的人。双向沟通。 - I（Informed 知情者）：
需要被告知进展和结果的人。单向沟通。
▎填写说明
- 列出任务：
将项目或战役分解为具体任务，每个任务一行。 - 确定A：
每个任务有且只有一个A，对结果负总责。 - 确定R：
具体执行的人，可以有多个。 - 确定C和I：
需要咨询和知情的部门/人。 - 检查：
每个任务必须有A和R，不能没有。A不能太多（一个任务一个A）。
使用要点
RACI的核心是"A唯一"，每个任务只能有一个最终负责人。 没有A的任务一定会失败，因为没人负责。 R太多会导致责任分散，要明确主R。 C和I不要太多，太多会降低效率。 RACI要在项目启动时制定，所有相关方确认。
GRAI 战略复盘表
▎模板
G 目标回顾 Goal
我们当初的目标是什么？
1.战略目标：___
2.关键指标目标值：___
3.十件要事目标：___
R 结果评估 Result
实际结果如何？
1.关键指标实际值：___ | 完成率：___% | 状态：红/黄/绿
2.十件要事完成情况：___
3.亮点：___
4.不足：___
A 原因分析 Analysis
为什么会有这样的结果？
成功原因（主观+客观）：
1.___ 2.___
失败原因（主观+客观，5Why追问）：
1.表面原因：___
2.深层原因：___
3.根本原因：___
I 洞察与行动 Insight
我们学到了什么？下一步怎么做？
1.关键洞察：___
2.继续做：___
3.停止做：___
4.开始做：___
5.下周期目标调整：___
▎5Why 根因分析示例
| 定价流程缺失渠道利润评估环节 |
▎填写说明
- G 目标回顾：
复盘开始先回顾当初设定的目标，不要事后修改目标。 - R 结果评估：
用数据说话，客观评估结果，区分亮点和不足。 - A 原因分析：
成功和失败都要分析原因，失败原因要用5Why追问到根本原因。 - I 洞察与行动：
提炼关键洞察，明确KSS（Keep/Stop/Start），制定下周期行动。
使用要点
复盘不是批斗会，要对事不对人，营造安全的复盘氛围。 成功也要复盘，找到可复制的经验。 失败复盘要挖到根因，不能停留在表面原因。 复盘必须有行动输出，没有行动的复盘就是走过场。 复盘结论要归档，形成组织知识库。
月度经营会议程模板
▎模板
▎会议规则
- 时间：
每月第一周，2小时，不超时。 - 参会：
CEO、高管团队、各部门一号位。 - 主持：
CEO或战略负责人。 - 材料：
经营数据报告提前1天发出，会上不读PPT，直接讨论。 - 原则：
数据说话、对事不对人、决策导向、行动闭环。
▎行动清单模板
使用要点
月度经营会是战略执行的核心机制，必须雷打不动。 会上只讨论红灯和黄灯，绿灯项简单带过。 每次会议必须有行动清单，下次会议第一项就是跟踪上次行动。 经营数据要提前准备，会上不做数据汇报，只做决策讨论。 会议要有纪要，24小时内发出。
季度战略复盘议程模板
▎模板
▎季度复盘核心问题清单
- 外部环境：
过去一个季度，外部环境发生了哪些重大变化？哪些变化影响了我们的战略假设？ - 目标达成：
我们的战略目标达成了多少？哪些超预期？哪些未达预期？ - 策略有效性：
我们的策略哪些有效？哪些无效？为什么？ - 资源配置：
资源配置是否合理？是否需要调整？ - 组织能力：
组织能力是否支撑战略？有哪些能力缺口？ - 战略调整：
基于以上分析，战略需要做哪些调整？目标、策略、资源分别怎么调？ - 下季度重点：
下季度的Top3重点是什么？需要哪些资源保障？
使用要点
季度复盘要跳出日常经营，从战略高度审视。 复盘要敢于否定自己，战略假设错了就要及时调整。 季度复盘是战略迭代的关键节点，不是简单的工作总结。 复盘结论要落实到下季度的OGSM和资源配置中。 建议季度复盘安排在公司外的安静场所，避免日常干扰。
组织能力诊断表
▎模板
▎能力评分标准
- 1分：
基本不具备，需要从零建设。 - 2分：
初步具备，但差距很大，无法支撑战略。 - 3分：
基本具备，但有明显短板，部分支撑战略。 - 4分：
比较完善，能够支撑战略，有局部优化空间。 - 5分：
行业领先，是核心竞争优势。
使用要点
组织能力诊断要从战略要求出发，不是泛泛的能力评估。 评分要客观，用事实和数据支撑，不要自嗨。 缺口≥2分的能力是建设重点，要制定专项建设计划。 组织能力建设要纳入十件要事，有责任人、有资源、有时间。 每半年重新诊断一次，跟踪能力提升进度。
人才盘点九宫格
▎模板
| 潜力之星 | 明日之星 | 超级明星 | |
| 待观察 | 中坚力量 | 业绩明星 | |
| 问题员工 | 合格员工 | 专家/老黄牛 |
▎绩效评估标准
- 优秀：
超额完成目标，业绩排名前20%。 - 达标：
完成目标，业绩排名中间70%。 - 待改进：
未完成目标，业绩排名后10%。
▎潜力评估标准（3-5年可晋升的层级）
- 高潜力：
3年内可晋升1-2级，具备跨领域能力和领导力。 - 中潜力：
可在当前层级深耕，或3年内晋升1级。 - 低潜力：
已达职业天花板，或能力提升空间有限。
使用要点
九宫格的核心是差异化管理，不同格子的人用不同的管理策略。 盘点要校准，不能各部门各自为政，要跨部门校准确保标准一致。 高潜人才要重点投入，70-20-10培养（70%实践、20%辅导、10%培训）。 问题员工要及时处理，不能拖延，PIP后仍不达标要淘汰。 盘点结果要保密，只在管理层范围内讨论。
关键岗位继任计划表
▎模板
▎继任者发展计划模板
使用要点
关键岗位是指对战略有决定性影响的岗位，通常占总岗位的10-15%。 每个关键岗位至少要有1-2个继任者，不能只有现任者一个人能做。 继任者要保密，不要让当事人知道自己是继任者，避免现任者和继任者的矛盾。 发展计划要落地，不能只写在纸上，要有实际的岗位轮换和项目历练。 每年更新继任计划，跟踪继任者的发展进度。
不同发展阶段企业的工具选用建议
工具使用优先级
核心工具（必用） 五看模型、SWOT、差距分析、OGSM、动天成、十件要事、战略记分卡、GRAI复盘
进阶工具（推荐） BLM、战略屋、战略地图、BSC、三地平线、必赢战役、RACI、人才盘点
专项工具（按需） 业务断舍离、业务设计五要素、增长模型拆解、资源测谎仪、组织能力诊断、继任计划
战略管理年度日历
战略管理成熟度自检表
▎模板（每题：是=2分 / 部分=1分 / 否=0分，满分24分）
▎成熟度判定标准（满分 24 分）
20-24分 · 成熟期 战略管理闭环已建立，重点抓精细化运营与创新突破。
14-19分 · 成长期 框架初成，重点补齐战略解码和执行跟踪环节。
8-13分 · 起步期 建议从核心工具（五看、差距分析、OGSM）开始搭建。
0-7分 · 空白期 战略管理尚未起步，先用差距分析找到切入点。
▎填写说明
- 如实作答：
基于企业当前实际状态打分，不要按"理想状态"打分。 - 定位短板：
得分最低的维度，就是下一步的战略管理建设重点。 - 按图索骥：
每个问题都对应工具库中的具体工具，答"否"和"部分"的题目，就是该优先使用的工具。 - 定期复检：
每半年自检一次，对比得分变化，检验工具落地成效。
使用要点
自检要多人参与：建议管理层各自独立打分后对比，分数分歧本身就是战略共识需要拉齐的信号。 得分高低不是目的，找到"最短板"并针对性补齐才是目的。 空白期和起步期企业不要贪多，先用好 3-5 个核心工具，跑通一次闭环再加码。 自检结果建议放到季度复盘会上讨论，形成具体改进行动。 本题库 12 个问题与"工具使用优先级"（7.2）配合使用：自检定位短板 → 按优先级选工具。
💡 最后提醒
工具是手段不是目的，不要为了用工具而用工具，要解决实际问题。 战略管理的核心是"闭环"：分析→制定→解码→执行→复盘→再分析，缺了任何一环都不行。 战略不是写完就结束，80%的时间应该花在执行和复盘中。 工具要根据企业实际情况裁剪，不要照搬，适合的才是最好的。 战略的成败最终取决于人，工具再好，没有强有力的执行团队也白搭。
工具在手，更需系统方法带教落地
30 个工具帮你搭好框架，但要让战略真正"长在组织里"，还需要统一的思考模型，和以自身企业为案例的实战演练。这堂 2 天 1 晚的训战课，带你现场产出属于自己企业的战略成果。
2 天 1 晚 · 训战落地班
战略规划与解码落地班
9月18-19日 · 上海5980 元/人｜支持定制企业内训
▍这门课，为这样的企业而生
① 方向不清——不知道如何选对"蛋糕"？同质化低价竞争、业务遇到瓶颈，要不要转型、怎么转，看不清未来。
② 增长不前——不知道如何把"蛋糕"做大？业绩停滞甚至下滑，现有增长不可持续，新的增长点在哪里？
③ 竞争不利——不知道如何把"蛋糕"切大？人口红利、成本优势正在消失，利润越来越薄，凭什么赢过对手？
④ 落地困难——战略共识难、目标靠拍脑袋、战略与绩效脱节，规划写在墙上，落不到岗位上。
▍三大核心亮点
01 · 顶级知识模型：BLM 业务领先模型
源自 IBM 咨询、经华为经营管理实践验证的战略管理框架，为公司战略规划（SP）、年度经营计划（BP）提供统一的思考框架。
02 · 以训领战、训战结合
区别于传统培训——以你自己的企业为案例，小组研讨+工具演练，从"训"带着方案去"战"，由"战"带着结果复盘，直接产出战略成果。
03 · 13 套工具现场输出，带成果回企业
有模型、有步骤、有工具、有案例、有练习——"五有"教学方式，让战略规划、执行、复盘形成闭环管理。
▍课程大纲速览
▍课程产出：13 套工具及成果输出
市场洞察与机会
《市场洞察 PEST 分析清单》《客户需求分析清单》《竞争对手分析》《内部优劣势分析清单》《战略机会点汇总清单》《战略产品竞争雷达图》《战略控制点》
战略制定与解码
《波士顿矩阵》《SWOT 分析》《行动计划匹配策略》《企业三年愿景、使命与战略目标体系（战略屋）》《战略地图》《OGSM-T 战略解码路径》
▍课程对象
企业战略决策层（董事长/总裁/CEO/VP）、集团分子公司及 SBU/BU 总/副经理、战略发展/管理部成员、职能部门正副职、市场营销部门关键成员、关键岗位的"优秀二等兵"。
▍主讲讲师
刘善武 教授
战略管理专家 · 华为企业管理顾问
30+ 年管理咨询及陪跑经验，国际注册管理咨询师（CMC） 山东大学管理学院研究生导师、香港理工大学特聘讲师、中国海洋大学特聘教授 长期担任华为、中集等知名企业管理咨询顾问，深耕中小民企辅导 结合 BLM 模型创立"8V 企业管理制胜模式"，应用于数百家企业，卓有实效 2016 年度广东省管理咨询业十大领军人物
授课坚持"知行合一、对症施治"，深入浅出、直指问题核心，深受学员好评。
报 名 信 息
| 5980 元/人（早鸟/团购优惠） | |
立即报名咨询
梁老师（微信同号）
150-1843-1136
方向大致正确，跑上急速增长的快车道
带着你的企业问题来，带着战略方案回。名额有限，添加梁老师微信锁定席位。
STRATEGY TOOLKIT
收藏备用，转发给需要的人