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前几天，一位央企数科公司的产品同学在星球向我提问。他说：过去，他们靠着央国企背景、集团客户和资质做集成项目，日子过得还不错。
但现在，招投标资质权重下降，分转包管理趋严，集成业务毛利严重下滑。公司想转型做自己的产品，但是研发能力和技术团队很单薄，不知道如何着手。
他问我该怎么办？
表面看，这是个如何提升研发能力的问题。研发能力当然可以补，也不是一个绝望的难题。
但实际上，这个问题的背后，是很多数科公司转型的死结。
我一直觉得，数科公司研发商业化软件，最后都会变成一场表演。
研发团队在表演“我们正在努力研发”，领导也在向上级展示“我们正在努力转型”。但实际上，没有人真的相信这件事能做成。
一位在央企数科公司工作的朋友，给我讲过一个真实的故事。
十几年前，领导专门组建了一个研发团队，要自研一套 OA 系统，准备对外售卖。
这套系统搞了好几年，但最后唯一的成功案例，就是替换了集团自己的 OA 系统。
实事求是地说，这套系统的 UI 确实做得很漂亮，但除此之外，它再没有任何核心竞争力。
这套 OA 本质上就是国外 OA 的仿制品：它没有独特的定位，也没有差异化的功能。
更重要的是，从立项那天起，就没人认真考虑过怎么做市场推广，怎么找到第一批外部客户，怎么建立起销售渠道。
虽然最后“成功”替换了集团的 OA 系统，但这最多就是一个价值几十万的小项目，却让一整个研发部门做了好几年。
朋友还讲了一件很讽刺的事情：OA 研发团队明面上是公司加班最多的部门，可当大部分同事都下班以后，他们就开始组团打游戏。
所谓加班，不过是表演给领导看的把戏。
朋友心中一直有一个疑问：演了这么多年，领导难道真的一点都不知道吗？
我觉得，领导可能也心知肚明。只不过他们也需要向上级证明：研发团队正在努力做事，公司的转型还有希望。
你不要觉得这样的事情很可笑，过去几年，我看到不少数科公司开始自研 ERP。他们其实都在向华为学习：先替换国外 ERP，然后再把自研 ERP 卖出去。
这些自研 ERP 和十几年前的那套 OA 系统没有本质区别：没有独特定位、缺乏差异化功能，没人认真考虑过“外部客户为什么会买单”、“第一批外部客户到底从哪里来”。
结果就是，举公司之力研发出一套复杂的 ERP 产品，最后还是集团买单。
然而，真正让人绝望，其实并不是这些表面问题：产品定位、市场策略、团队管理层面的问题，都有办法解决。真正的问题其实出在数科公司的基因上。
研发商业化软件的本质，其实是创业。
它最需要的是市场思维：以客户为导向、以新技术为导向，创新、冒险。说白了，就是创业者精神。
但数科公司本质是央企的分支，央企最重要的职责是什么？防止国有资产流失。
稳妥的毫无作为，远远强于冒险的创新。
所以，为什么数科公司总是热衷于自研 ERP、MES 这些已经没有市场空间的成熟系统，本质就是因为这个原因。
另外，数科公司的负责人乃至整个管理层，其实都是央企下派的干部，他们更多是管理者，而不是创业者，这就注定他们很难有“创业精神”。
他们的管理风格，也更多以集团为导向，以政绩为导向。这就注定了他们很难吸引和激励创业人才。
所以，一家公司既没有创业的动力，也没有创业的文化，也无法吸引和激励创业人才，那它如何才能创业成功呢？
这真的就是一个死结。
那数科公司到底该怎么办？
我觉得，别再强迫自己做一家软件创业公司。人很难违背人性，公司也很难违背自己的基因。
数科公司的优势来自央企背景，劣势也来自央企背景。你不可能只要硬币的正面，不要它的反面。
对大多数数科公司来说，更现实的路，还是和专业软件公司合作。
但不能只是简单的分包合作：拿着伙伴的产品、凭借集团关系拿一批项目。这种合作本质仍然是资源型生意。
真正有价值的合作，是把行业业务特点和业务 Know-How，沉淀成软件可复用的行业解决方案。
我以前深入研究过汉普的钢铁行业解决方案。
当时，汉普也只是 Oracle 的合作伙伴，主营业务也是 ERP 实施。但它没有试图再造一套通用 ERP，而是在 Oracle 的架构基础上，做出了一套适配钢铁行业的解决方案。
这套方案既能提高业务操作效率，又能大幅减少 Oracle 系统的二次开发。钢铁企业只需要相对较低的成本，就能学习到行业领先的解决方案。
正因为如此，很多知名的钢铁集团公司，都购买了汉普的解决方案。
这才是数科公司正确的转型方式：软件公司负责产品架构、标准功能研发；数科公司则分发挥自己贴近行业一线、拥有行业资源的优势，做解决方案二创。合作共赢。
数科公司也将拥有自己的行业化产品，极大的提高客户满意度和交付效率，还可以让合作伙伴弥补自己在研发体系上的缺陷。
虽然这并不意味着数科公司转型就一定能成功，但成功的机会远大于自己独立研发。
所以，数科公司真正该结束的，不是研发产品本身，而是表演式研发和表演式转型。
承认自己的边界，充分利用合作伙伴的优势，才能打开这个多年的死结。
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