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“你做出来的一切都能被复制，但你的名字不能。”
“依赖方的商业模式，就是你的商业模式。”
“很难和一个只是玩得开心的人竞争。好玩就是速度。”
2025 年 11 月的一个雨天，Peter Steinberger 只想在去厨房找吃的时，继续从手机查看电脑上的编程 Agent。他让模型写了一个 WhatsApp 中继，一小时后，Mac 和手机已经能够互发消息。这个随手做出的工具后来变成 OpenClaw，也让他有了“ClawFather”这个外号。
八个月里，超过 1.8 万人给项目提交问题或代码，总量超过 11.1 万条，近 3000 人的代码进入仓库，周下载量最高达到 470 万。数字看起来像一个无可挑剔的成功故事，Peter 在 YC Startup School 讲的却是另一面。项目最热闹的时候，他被安全报告、兼容性和社区需求拖住，甚至不再使用自己做出的产品。对创始人和产品团队来说，这段经历真正值得看的，是成功怎样把一个清晰的产品慢慢推向失焦。
先解决一个让自己不舒服的问题
OpenClaw 的起点没有商业计划，也没有宏大的 Agent 叙事。Peter 当时同时跑着几个编程 Agent，回到电脑前却发现其中一个因为小问题停了下来。他很恼火，于是开了新的终端，把想法口述给模型，让它做一个连接 Mac 和 WhatsApp 的工具，一小时后第一版就能用了。
“我的灵感通常来自被某件事惹恼。”
真正让他着迷的，是复杂度突然从“手机里出现终端回复”这件事中消失了。用户不用选择模型、计算上下文，也不用判断何时新开会话；它会给出简短回答，偶尔主动来问一句，语气更像熟悉你的朋友。Peter 自己每天都在用，还觉得看见了未来，发到 Twitter 后却几乎没人理解。这个落差提醒他，创始人的兴奋还不能证明需求成立。
判断需求，先看用户有没有情绪
公开传播没有反应，Peter 就把工具拉进朋友的 WhatsApp 群，让技术背景不同的人直接和它说话。每次演示都会引发强烈情绪，有人兴奋，有人害怕，也有人觉得荒唐。最有价值的反馈来自几位非技术朋友，他们听说产品还没准备好给普通人使用，立刻生气，追问自己为什么不能现在就拥有它。
“如果这都不算产品市场匹配，我不知道什么才算。”
这比“听起来不错”更接近真实需求，因为用户已经在想象失去产品会有多难受。后来有人提交 PR，给原本的 WhatsApp 中继加上 Discord 支持，项目也从单一消息通道变成更通用的个人 Agent。Peter 随后开了 Discord 房间，边写边让用户尝试。第一晚他在早上七点按下 Ctrl+C 去睡觉，却忘了程序由 launch daemon 守护，五秒后它自行重启，在他睡着的十小时里继续回复所有人。醒来时，房间里已有约 800 条消息，传播就此开始。
有人问现在怎样找到前十位真实用户，Peter 给出的顺序和这段经历完全一致：第一位用户必须是自己，第二到第二十位可以从朋友开始。开发已经很快，真正昂贵的是愿意认真看产品的人。他也要求团队别只带着一个功能想法来开会，先让 Agent 做出原型、准备截图并亲手试用；很多听起来合理的点子，做成以后便会自行暴露问题。
一夜爆红后，所有人的需求一起涌来
项目爆发后，Peter 的邮箱塞满通知，记者不断绕过勿扰模式打来电话，Mac Mini 一度被买到缺货。他说，自己一个月收到的播客邀请，比过去三十九年加起来还多。Anthropic 要求项目改名，Claudius 先变成 ClaudeBot，几经折腾才定为 OpenClaw。与此同时，用户把各自想要的渠道、模型和权限配置不断带进仓库。
“新功能只差一个提示词，真正的成本发生在发布之后。”
AI 把“做出功能”的门槛降得很低，却没有替团队承担测试、升级、文档和长期兼容。八个月里，1.8 万多人开过 issue 或 PR，总数超过 11.1 万条，近 3000 人的提交被合入。Peter 一面为这种规模惊叹，一面几乎被注意力压垮：他停止回复朋友，私人电话被泄露，甚至动过删除项目的念头。增长带来的工作量不再只来自用户数量，还来自每个人都能快速做出一个新版本的能力。
产品会被复制，名字和判断不会
OpenClaw 之前，Peter 已经用二十多年做过一家 B2B 公司。他亲手写底层框架，把公司自筹资金做到近 80 人，随后交给联合创始人并卖掉股份，也因此严重倦怠。此后三年，他一度几个月不开电脑，后来才明白自己留恋的是把脑中的东西做出来，编程只是实现创造的一种手段。
OpenClaw 创始人 Peter Steinberger 在 YC Startup School 复盘项目爆红后的选择。他认为，产品可以被复制，长期公开形成的个人信用和判断不能被一键克隆。
“你做出来的一切都能被分叉或复制，但你的名字不能。”
OpenClaw 走红后，多家大模型公司主动联系他。技术路线、产品形态甚至完整仓库都可能被复制，长期积累的公开判断和个人信用却无法一键克隆。Peter 因此建议创业者在需要声量以前，就持续公开自己的工作。他最后凭直觉选择了更“开放”的方向，这个决定未必能写进商业模型，却来自此前倦怠留下的经验：如果连自己都不想长期投入，再漂亮的机会也会很快耗尽。
纠正追不上恐慌，安全投入也会伤害体验
OpenClaw 很快成为安全研究者关注的目标。媒体曾引用一份结论，称平台上 20% 的 skills 带有恶意内容；团队随后扫描了全部 6.7 万个 skills，得到的比例约为 0.3%，也公开发布了研究，但已经传开的恐慌很难靠修正追回。Peter 面对越来越多的报告，选择继续加固系统。
“纠正从来没有恐慌传得远。”
团队加入沙箱、白名单、权限协议、安全文件操作和原子化配置，系统理论上更稳，用户最直接的感受却是功能坏了、速度慢了、升级更麻烦。Peter 后来承认，自己第一次面对这种密集审查，没有提前说清哪些风险属于产品承诺，哪些超出安全边界，于是把几个月花在大量未经验证的 Agent 报告上。安全工作当然不能省，边界若一直含糊，团队会被每一声警报拉走。
9500 个配置项，是成功留下的债
社区维护者不断补功能，OpenClaw 也努力适配不同模型和用法。算上各种排列组合，项目最后累积了约 9500 个配置项，任何测试体系都无法覆盖全部路径。竞争产品却能用一句话讲清价值，再提供一键迁移。OpenClaw 忙着处理安全、基金会、兼容性和历史包袱时，后来者把精力放在更短的上手路径上。
“依赖方的商业模式，就是你的商业模式。”
模型依赖同样带来风险，OpenClaw 早期围绕 Anthropic 的 Opus 和对应 harness 做了大量优化。Anthropic 随后只提前约 24 小时通知，便关闭了相关订阅用法。项目仍支持其他模型，可替代方案当时在能力和“性格”上都弱一些，用户于是离开。后来开源模型进步，团队也补上多模型能力，但这次波动已经说明：关键体验若押在外部平台的价格和政策上，对方的商业调整会直接改写你的产品。
功能失控还与开源项目很难说“不”有关。Peter 后来会先写一份 VISION.md，说明项目目前要解决什么、将来可能走向哪里，再用它判断 PR。一个看起来很酷的功能一旦合入，团队接手的不止是几百行代码，还有解释、修复和维护责任。方向文件不会永远正确，却能逼着维护者把“喜欢这个点子”和“愿意长期负责”分开考虑。
从 83.5 万到 470 万，热度不等于采用
OpenClaw 的下载曲线把这种矛盾画得很清楚：3 月迎来约 270 万的第一轮高峰，随后持续回落，5 月降到每周约 83.5 万。项目在 6 月被外界宣布“已经死了”之后，下载量反而冲上 470 万，创下历史新高。Peter 说，这两个数字都是真的，外界声量和真实使用从来不沿同一条曲线移动。
OpenClaw 每周下载曲线：3 月热度高峰约 270 万，5 月低点约 83.5 万，6 月被宣布“已死”后反而创下 470 万的新高。
“热度就像天气，你也许看得见它要来，却控制不了它。”
天气会突然转向，长期采用反映的却更像气候。对产品团队来说，榜单、媒体和社交声量能带来注意力，却不能代替留存、活跃和创始人的日常使用。Peter 经历过被追捧，也经历过被判死刑，后来把注意力重新放到一个更朴素的问题上：自己和团队每周有没有更愿意打开它，产品有没有因为真实使用变得更顺手。
停止使用自己的产品，是最危险的信号
到 2026 年 2 月前后，Peter 同时应付开源社区、媒体、安全、法律和基金会事务，原本喜欢的项目成了两份重叠的工作。下载下降固然醒目，他更担心自己已经停止使用 OpenClaw。为了服务所有人，他修复大量边缘问题、增加配置、回答外部请求，却很少继续做那个自己每天想打开的产品。
Peter 把“停止使用自己的产品”列为另一项关键错误。创始人不再亲自使用，日常体验里的退化就很难被及时发现。
“很难和一个只是玩得开心的人竞争。好玩就是速度。”
Peter 承认自己不可能守住每个细节之后，转机才出现。他成立非营利组织，接受捐助，雇用团队，也让 NVIDIA 等支持者直接提供安全人才，到 5 月才慢慢找回创造的乐趣。回看提交记录，他发现自己享受工作的那些星期，产品会明显变好，一旦陷入疲惫，仓库里增加的常常只是配置项。这里说的“好玩”包含高频使用、持续判断，以及对核心体验反复打磨的意愿。
如今基金会已有 10 名领薪成员，围绕“claw”命名的仓库超过 3.3 万个，Peter 也重新用 OpenClaw 开发 OpenClaw。团队把会话放在共享服务器上，让 Agent 看见每个人正在做什么，并协助编排工作。这个安排的价值不在规模数字，而在创始人重新回到产品内部：每天的摩擦直接进入开发判断，用户请求则交给更完整的团队处理。
写在最后
OpenClaw 的教训很明确：增长不能夺走判断。你可以定期检查三个信号：自己是否仍在使用产品，新增功能是否让核心体验更清楚，团队有没有时间做真正想推进的事。Peter 留下的三条建议也很直接：别停止享受创造，修掉真正惹恼你的问题，并把注意力守在最重要的方向上。
Peter 的收束判断：热度像天气，长期采用更像气候。活在未来，做出缺失的东西，并在外界写下“讣告”时继续发布。
内容来源：“Peter Steinberger: Fun Is Velocity”丨Y Combinator
原视频：https://www.youtube.com/watch?v=whcfSGN6CAU
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