很多年前，我们想进入券商PB系统这个市场。

当时摆在我们面前的，是恒生电子和金证科技。

这两家公司成为上市公司都已经十几年了。更有意思的是，它们上市以后的时间，差不多就等于我们公司的全部历史。

换句话说：

我们刚成立的时候，人家已经是上市公司了。

再从创始团队的年龄来看，两边也差了整整一轮，大约十二岁。

所以这其实不只是后来者挑战先发者。

某种意义上，这是两代公司之间的竞争。

对方已经有品牌、有客户、有成熟产品，也有上市公司十几年积累下来的资源和行业地位。

而我们当时真正拥有的东西，并没有那么多。

更麻烦的是，PB系统本身又是一个已经相当成熟的应用软件市场。

这种软件做到一定阶段以后，很难出现巨大的产品代差。

你很难说：

我们的系统比恒生电子或者金证科技先进一个时代。

更多时候是这里好一点，那里差一点；你多一个功能，别人很快也能补上。

所以如果只靠产品，从正面打进去，我现在回头看，胜算其实并不大。

但后来，我们真的进去了。

而且真正把我们推入券商市场的，甚至不是券商。

是一批私募客户。

这件事后来让我对应用软件这门生意产生了一个越来越笃定的判断：

软件公司的真正壁垒，很多时候根本不在软件里面。

尤其到了今天，AI正在迅速降低应用软件的开发成本，这个判断只会越来越明显。

一、应用软件正在失去一种过去非常重要的竞争力：开发本身

过去做软件，能够把产品做出来，本身就是能力。

一个新的功能，从需求分析、产品设计，到架构、开发、测试、部署，需要一整套团队和很长的周期。

所以过去评价一家软件公司，很自然地会看：

研发团队有多强。

程序员有多少。

产品功能是不是更全。

底层架构是不是更先进。

这些当然都重要。

但我认为，今天它们越来越难成为真正意义上的长期壁垒。

尤其AI出现以后，这个变化会越来越快。

代码生成越来越容易。

产品开发周期越来越短。

同样一个功能，需要的人越来越少，成本越来越低。

只要一个功能已经被市场验证，竞争对手复制它的成本会越来越低。

所以我现在会说一句比较绝对的话：

今天再做应用软件，如果一家公司的核心竞争力仍然只是“我的功能比别人好”，它其实没有真正的护城河。

不是说软件不重要。

软件当然要能用，要稳定，要满足客户需求。

否则连牌桌都上不了。

但这是入场券。

入场券不是护城河。

真正的问题是：

如果明天有一家公司做出一套和你90%相似的产品，价格只有你一半，客户为什么还一定要选你？

这个问题如果回答不了，所谓的产品优势，往往没有想象中那么深。

二、我们当年真正面对的，也从来不是“怎样把产品做得比恒生、金证更好”

简单解释一下PB系统。

普通读者不需要知道它所有技术细节。

可以把它理解成：证券公司服务私募等专业机构客户时，需要使用的一套交易和业务系统。

这种系统和普通消费软件完全不一样。

你今天觉得一个App不好用，明天删掉换一个，成本很低。

但一个金融机构换一套业务系统，背后是：

数据。

接口。

流程。

员工使用习惯。

客户操作习惯。

稳定性。

风险。

甚至整个业务链条。

所以哪怕你告诉客户：

“我的系统比你现在用的好20%。”

客户也未必愿意换。

因为客户真正算的根本不是这20%。

他算的是：

为了这20%，我为什么要承担100%的切换风险？

这就是成熟To B市场里非常典型的一种壁垒。

老供应商最大的优势，甚至不一定是产品一定最好。

而是：

客户已经在用。

什么都不动，本身就是一种价值。

所以如果当时我们只是采用最传统的方法，一家一家去拜访券商，然后告诉对方：

我们的系统哪里比恒生好。

哪里比金证强。

请你换成我们的。

我认为这条路会非常辛苦。

因为你是在竞争对手最强的地方和它正面打。

而我们后来真正找到的机会，并不在那里。

三、真正改变局面的，是我们先占住了另外一群用户

当时正好有一个很特殊的行业阶段。

基金子公司的通道业务发展得很快，大量私募通过基金子公司开展业务。

而我们就是在这个过程中，先进入了私募用户。

很多私募开始使用我们的系统。

一开始看，这件事和“以后能不能进入券商市场”并没有那么直接。

我们只是服务好眼前的用户。

但软件有一个特点：

一旦真正进入工作流程，它就不只是一个产品。

人会形成使用习惯。

团队会形成协作方式。

操作流程会围绕它展开。

很多日常工作会和这套系统绑定。

一个软件如果只是偶尔打开一次，当然谈不上壁垒。

但如果一个用户每天都在用，团队每天都围绕它工作，那么它就开始进入用户的业务流程。

这个区别非常大。

而当时我们并没有想到，这批私募用户后来会成为我们进入券商市场最重要的一股力量。

四、后来监管环境一变，真正有意思的事情发生了

后来监管政策发生变化。

基金子公司的通道业务逐渐收缩。

原来大量在基金子公司体系里开展的业务，需要迁移到证券公司。

这时候，原本两个相对分开的市场被接到了一起。

那些已经使用我们系统的私募，开始更多地进入券商体系。

按照传统采购逻辑，到了证券公司以后，应该由券商重新决定：

到底采购哪一家的系统。

毕竟从形式上看：

钱是券商付。

合同是券商签。

采购流程是券商走。

技术部门也是券商自己的。

所以券商才是采购方。

但现实里出现了一个非常有意思的场景。

私募客户会直接对券商提出：

“我必须继续用这套系统，你去帮我采购。”

注意，这句话不是：

“你们有没有这套系统？”

也不是：

“这个系统还不错，你们要不要考虑一下？”

而是：

“我要用，你去采购。”

这就把整笔生意的逻辑改变了。

名义上的采购方仍然是券商。

真正推动采购决策的人，却已经变成了私募客户。

这就是当时我们真正进入券商市场的关键。

五、我们不是把产品卖进了券商，而是被客户带进了券商

现在回头看，我觉得这是对当时那段商业史最准确的总结。

如果简单写成：

“因为我们的产品好，所以逐渐进入了券商市场。”

我认为这是错的。

产品当然不能差。

没有一个能用的产品，后面所有生态逻辑都不存在。

但真正改变竞争格局的，不是我们的功能比恒生电子或者金证科技强了多少。

而是：

我们先在基金子公司的生态里拿到了私募用户。

这些用户形成了使用习惯。

后来监管变化，业务迁移。

用户把自己的使用习惯和需求一起带到了券商。

最终反过来要求券商采购我们的系统。

所以从商业路径看：

不是我们从正面攻下了券商。

而是：

客户从另外一边把门打开了。

这两种增长方式完全不同。

第一种靠的是传统销售能力。

第二种靠的是你在整个行业生态里的位置。

六、这件事让我第一次真正理解：很多To B生意，掏钱的人并不是最重要的人

企业做To B生意，很容易把“客户”理解得特别简单。

谁签合同？

谁付款？

谁采购？

那他就是我的客户。

但真实商业世界远比这复杂。

一笔To B交易里，往往至少存在几种不同角色：

有人付款。

有人使用。

有人正式拍板。

还有人可能一个字都不签，却能够决定拍板的人最后怎么选。

我们当年的案例就是如此。

券商付款。

券商采购。

券商签合同。

但私募真正使用。

更重要的是，私募又是券商希望服务好的客户。

于是私募就拥有了足够强的影响力。

所以后来我看To B生意，越来越不会只问：

谁负责采购？

我更关心另一个问题：

到底谁有能力让那个采购的人不得不买？

这两个问题看起来很接近。

商业含义完全不同。

七、这个规律绝对不只存在于金融科技

证券资管科技确实是一个非常小众的行业。

但背后的商业规律一点都不小众。

很多行业都是一样。

比如医疗设备。

医院可能是付款和采购主体，但医生的使用偏好可能非常重要。

建筑材料也一样。

最终买单的是开发商，但设计师、总包、施工方都可能影响最后选择什么品牌。

企业软件更明显。

钱可能是老板批的。

采购可能是IT部门做的。

但真正每天使用的是员工。

如果一套软件已经深度进入员工的工作方式，用户一样可以反过来影响企业采购。

所以所有做To B的人，都值得重新画一次自己的“采购关系图”。

不是只有：

甲方是谁？

采购负责人是谁？

还应该问：

谁使用？

谁受益？

谁最痛？

谁能够影响最终决策？

谁会因为自己的利益，主动要求别人采购你的产品？

有时候，真正的突破口根本不在采购部门。

八、AI时代，应用软件真正的竞争正在从“软件里面”转向“软件外面”

这也是为什么我今天重新看当年的故事，会觉得它比十年前更有意义。

因为应用软件本身正在越来越同质化。

过去软件开发能力本身就是一种稀缺资源。

今天越来越不是。

AI正在持续降低编码、测试、产品设计和迭代成本。

未来一个功能的实现速度只会越来越快。

开发一个软件本身，会越来越容易。

但下面这些东西不会因此变得同样容易：

用户习惯。

客户关系。

业务流程。

真实场景。

渠道。

数据。

上下游关系。

行业标准。

监管适配。

客户之间的影响关系。

你在产业链中的位置。

这些东西，才是软件之外真正难复制的部分。

所以我现在会下一个非常明确的判断：

AI时代，应用软件最大的竞争力已经越来越不是软件。

真正决定一家软件公司长期能不能赚钱的，是：

你的软件嵌在了谁的业务里，又卡在了整个行业的什么位置上。

九、产品高度同质化以后，竞争的本质就是争“生态位”

如果两个产品之间存在巨大的技术差异，那当然首先比产品。

但是成熟应用软件行业里，更多时候不是这样。

你80分。

我82分。

另外一家78分。

今天你领先一个功能。

过几个月别人也上线了。

如果所有竞争始终发生在这里，最后很容易变成：

你降价。

我跟着降价。

功能越做越多。

成本越来越高。

大家一起卷。

真正能跳出这个竞争的人，通常不是因为产品从80分突然做到了100分。

而是它找到了一个新的生态位置。

我们当年就是这样。

私募并不是券商PB系统名义上的采购方。

但我们提前占住了私募用户。

当行业环境发生变化以后，这群用户突然拥有了影响券商采购的力量。

于是原来最难正面突破的成熟市场，从侧面被打开。

这就是生态位的价值。

它真正厉害的地方是：

你不再只使用自己的力量。

你开始让产业链里其他人的利益，变成推动你增长的力量。

这就是商业里真正的四两拨千斤。

十、真正好的商业策略，很多时候不是“怎么打赢对手”，而是“怎么换一个地方打”

企业最容易问的一个问题是：

对手这么强，我怎么打败它？

但我后来越来越觉得，这可能本身就是一个错误问题。

当年如果我们天天研究：

怎么正面打恒生电子？

怎么正面打金证科技？

研发投入比别人更多？

销售团队做得更大？

价格比别人更低？

那其实是在按照对手已经建立好的规则竞争。

对方的品牌更强。

积累时间更长。

客户更多。

资源也更多。

为什么一定要在它最强的地方和它打？

真正值得研究的是：

这个行业还有没有一个对方没那么强，但未来可能改变整个竞争格局的位置？

我们当年先进入私募。

后来行业生态变化。

最后私募反过来影响券商采购。

这就是一个典型例子。

不是正面击穿。

而是绕到了另外一侧。

所以现在如果让我看一家应用软件公司，我已经很少被一句话打动：

“我们的产品特别好。”

我会继续问：

然后呢？

客户为什么离不开？

谁会替你推动采购？

你的产品进入了什么工作流？

你占住了产业链里的哪个节点？

如果市场发生变化，你的位置会变得更重要，还是更不重要？

如果明天软件开发成本再下降一半，你还剩下什么？

回头看我们当年进入券商PB系统市场，真正值得复盘的，也不是“我们怎么做出了一套好产品”。

而是：

恒生电子、金证科技已经是上市公司十几年。

它们成为上市公司的时间，差不多就是我们整家公司的历史。

两边创始团队甚至差了整整一代。

如果按照传统打法，从正面硬打，我们很难赢。

但我们恰好提前占住了一批私募用户。

后来政策改变。

业务迁移。

用户带着自己的需求来到券商体系。

最后直接告诉券商：

我要用这套系统，你去采购。

于是，一个后来者进入了原本已经非常成熟的市场。

所以我现在越来越相信：

软件只是产品，生态才是生意。

AI时代，代码会越来越便宜，功能会越来越容易复制。

真正稀缺的，是你能不能比别人更早看懂行业里的利益关系、用户迁移和生态变化。

然后找到那个位置。

不用正面硬碰硬，也能四两拨千斤地把整个市场撬动。