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2025 年全国监理工程师资格考试
《建设监理概论》
考前三页纸
1.建设工程监理的涵义和性质：服务性、科学性、独立性、公平性（攻读妇科）；独立性：不得与施工、建材单位
有隶属；公平性：维护建设权益，不损害施工权益
2.建设工程监理的法律地位和法律责任：强制监理：外国大片，大三片五；学校体育影院+高富（帅），由国务院
规定；法律责任：资质违法1-2倍；转让25%-50%（半）；隶属5-10万；串通、不合格材料签字50万-100万；其他
8
7
10-30万（谐音：侄儿转班，亲戚10万，串通1+乱签字100万，其他30万）
9
4
8
3.投资决策阶段工作内容：编报可行信性3研究报告：建设必要性+技术可行性+经济合理性
微
4.建设实施阶段工作内容：开工日系：第一次破土开槽日→打桩日，土石方施工日，各永久工程开工日；不算开工
联
日：勘察、平整场地、旧建筑物拆除题、临时建筑、临时道路和水电
押
5.招标：公开招标：招标公准告+不特定对象；邀请招标：投标邀请书+3个以上特定对象，少量潜在投标人或费用
精
占比高；可以不招标：不可替代专利或技术；自行建设、生产或提供；需要向原中标人采购，否则影响施工或配套；
两阶段招标：技术复杂或者无法精确技术规格；第一阶段不带报价技术建议；第二阶段最终方案和报价，交保证金
6.建设工程合同：发包人权利义务：发包人不妨碍正常作业，可以随时检查；发包人变计划，资料不准，应增付
费用；施工质量不符合约定，承包人无偿修、返工、改建；承包人转包、违法分包，发包人可解除合同；竣工后，及
时验收；合格应按约付款，接收工程；承包人权利义务：勘察、设计不符要求或未按期提交，继续完善+减收或免收勘
察、设计费并赔偿；发包人未按约提供材料、场地、资金、技术，可顺延工期+赔偿损失；工程隐蔽前，通知发包人，
没及时检查，可顺延+赔偿损失；发包人建料不符强制性标准或不履行协助，催告+合理期限，可解除合同；发包人逾
期不付款，可折价、拍卖，优先受偿
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7
1
7.建设工程监理规范：总监理工程师：监理单位法定代表人书面任命，注册监理工4 9程师担任，建设单位书面同意，
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3
同时最多3工程；总监理工程师代表：监理单位法定代表人同意， 总监书面授权，信工程类执业资格或中级职称、3年
微
系
以上经验；专业监理工程师：总监授权，工程类执业资格或中级职称、2年以上经验；监理员：中专及以上学历+监理
联
一
业务培训 唯
8.工程监理企业经营活动准则：1.公平（维护甲方，不损害乙方）、科学、守法、诚信（速记：工科守城）公平：
有道德、有知识、有能力、实事求是、公平处理争议；科学：科学方案（监理规划和实施细则）、科学手段（科学仪器）、
科学方法；守法：有资质、备案、合法投标、依据合同、无隶属（谐音：自卑投河里）；诚信：遵守公德、公约，不造
假
9.建设工程监理合同：监理合同特点：委托合同，标的是服务，不产生物质成果，双方是企事业单位、其他社会
组织、个人（允许范围内），监理人必须是企业；监理合同开始当天不算，次日计算，最后一天截止24:00
10.委托人和监理人的主要义务：委托人义务：签约14天将代表信息、授权和期限通知监理人；收到预付款支付
申请28天内支付；7天前发出开始通知，服务期为通知中载明；出具文件签收凭证（文件名称、内容、形式、份数、
提交和接收日期、提交人与接收人的亲笔签名等）；工程监理职责：监理人按约指派总监，更换需委托人同意，14天
前提交委托人；监理人履约发出的一切函件应盖监理单位章或项目章，并总监签字；总监可授权下属履职，应通知委
托人和承包人；监理人接到开始监理通知之日7天内，向委托人提交监理项目机构以及人员安排的报告；总监应在办
理质量监督手续前签署质量终身责任承诺书
11.委托人和监理人违约： 委托人违约：未按约付报酬；造成监理停止；停止履约；后果：监理人暂停，要求限
制整改→逾期，解除合同；监理人违约：文件不符规范及约定；转让监理；未按约实施监理+损失；无法或停止履约；
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不履行其他义务；后果：委托人发出整改，要求限期纠正→逾期，解除合同
12.建设工程监理委托方式：平行承包模式含义：设计、施工、采购分别发包，分别签约。平行承包模式优缺点：
缩短工期、控制质量、更广范选择施工单位；合同多，管理难，造价控制难；施工总承包模式含义：将全部施工发给
一家总包，总包可分包；施工总承包模式优缺点：有利组织管理；合同少，有利合同管理；总包介入早，有利控制造
价；分包自控，总包监督，监理检查，有利质量控制；有利于总进度协调；周期较长，报价可能较高；工程总承包模
式含义：将设计、采购、施工或设计、施工发给一家， 该承包单位对质量、安全、工期和造价全面负责。工程总承包
模式优点：合同关系简单，协调量小；设计与施工相互搭接，缩短周期；有利造价控制。工程总承包模式缺点：合同
条款不易准确定，易争议；合同管理难度大，招标难度大；未知数多，总包风险大；建设单位选择减少；质量控制难
度加大
13.工程监理实施程序和监理实施原则：监理实施程序：建立机构→搜资料→编监理规划及细则→开展工作→参与
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竣工验收→向甲方提交资料→总结；根据约定1的服务内容、期限，工程特点、规模、技术复杂程度、环境确定项目监
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理机构的组织形式和规模；总监根据监理信大3纲和监理合同确定项目人员及岗位职责
微
14.项目监理机构的设立：组成：系一名总监（建设单位同意，最多兼职三项合同）+若干专监+监理员+必要时总监
联
代表（规模较大，专业复杂或地域分题散；监理多个施工合同）；管理层次：最高到最基层等级数量，包括决策层（总监、
押
总监代表）、中间控制层（协调和准执行，各专监）、操作层（监理员），权责逐层递减，人数递增；管理跨度：一名上级
精
直接管理下级人数，跨度越大， 协调量越大，难度越大，考虑监理人员素质、管理复杂性和相似性、标准化程度、规
章制度建立健全、工程集中或分散情 况
15. 项目监理机构组织形式：直线制组织形式：任何一个下级只接受唯一上级的命令；职能制组织形式：内设职
能部门，各职能部门有权直接指挥下级，适用于大、中型工程；直线职能制组织形式：直线部门对下级发布命令，职
能部门是直线指挥人员的参谋，只对下级业务 指导；矩阵制组织形式：纵横两套管理系统，纵向职能系统+横向子项目
系统，协同解决问题
16.总监职责：确定监理人员；组织编制监理规划 、质量评估报告、监理月报、监理总结；审批实施细则；签发工
程开工令、暂停令和复工令、工程款支付证书；调解争议 、处理索赔；组织审查施工组织
8
设计、（专项）施工方案、工
1
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程变更、质检资料；审查开、复工报审表、竣工申请；组织审 核分包资格、付款申请、
8
4 9竣工结算；组织整理监理文件
资料；参与竣工验收；组织召开监理例会；组织验收分部工程 、预验收 信
3
微
17.监理规划编写依据及要求：监理大纲：投标阶段监理单位编 制，投标文件
系
的核心；监理规划：总监在签订监理
联
一
合同及设计文件收到后，第一次工地会议7天前编制，监理单位技术负 责人唯开展监理工作指导性文件；监理实施细则：
专监在监理实施之前编制，总监批准，某一专业或某一方面监理工作的操 作性文件
18.监理规划主要内容：监理规划主要内容：工程概况、三控三管一协调（质量、造价、进度控制；安全、合同、
信息管理；组织协调）、监理的范围、内容、目标、工作依据、工作制度、设施、组织形式、人员配备、进退场计划、
岗位职责（该犯人内幕，刚射击已执行，三控三管一协调）
19.三控三管一协调：组织措施：监理机构；职责分工；质监制度；质控责任；造价控制责任；进度控制的责任；进度
控制协调制度；技术措施：质保体系；监督检查；质量价格比选，确定供应商；审核施工组织设计和施工方案；多级
网络计划体系；监控实施作业计划；经济措施：拒付、支付工程款；计划与实际费用分析比较，建议被釆用节约投资
予以奖励；工期提前奖励；应急工程较高计单价；资金及时供应；合同措施：按合同付款、协调进度；减少索赔，正
确处理索赔；安管内容：编制实施细则、落实监理人员；拒不改或不停，报送监理报告；审查安全规章制度、安全许
可证及人员的资格、施工组织设计、质量安全技术措施、专项施工方案；核查机械设施的安全许可验收手续；检查危
大工程专项方案；组织协调方法：会议协调（监理例会、专题会议）；交谈协调（面谈、电话、网络）；书面协调（通
知书、联系单、月报）；访问协调（走访或约见）（谐音：书房教会）
20.监理实施细则编写依据：（专项）施工方案；已批准的监理规划；与专业工程相关的设计文件、技术资料、标
准；施工组织设计（访华专机）；可以融入监理单位的规章制度和经认证的质量体系
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21.监理实施细则主要内容：主要内容：专业工程特点、监理工作流程、监理工作要点、方法及措施（特邀刘法师）；
监理工作方法：旁站、巡视、见证取样、平行检测；监理工作措施：技术措施、经济措施、组织措施和合同措施；事
前、事中及事后控制措施（纠偏措施）
22.三大目标的关系和确立：三大目标：质量、造价、进度目标；三大目标对立：质量要求高，投入资金多和花费
时间长；抢时间、争进度，增加投资或质量下降；减少投资、节约费用，降低功能和质量；三大目标统一：增加投资，
可加快进度，缩短工期，早收回投资，提高效益；提高功能和质量，节约运行和维修费，更好投资效益；进度计划科
学合理，可缩短工期，较好质量和降低造价
23.三大目标控制过程和控制任务：动态控制（PDCA）过程：计划（Plan）→执行（Do）→检查（Check）→纠偏
（Action）；质量控制任务：协助建设单位做好施工现场准备、处理质量事故；检查材料、机械设备质量、现场质量管
理体系；审查总分资格、施工组织设计和施工方案；控制施工质量；处置质量问题、质量缺陷；验收分部分项和隐蔽
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7
工程；审核竣工图，组织预验收；参加竣工验1收；造价控制任务：协助建设单位制定资金使用计划、按期提交合格施
9
4
8
工现场、进行反索赔；审核结算文件；严信格3计量和付款控制；严格控制变更，减少变更费用；确定预防索赔措施，避
微
免、减少索赔；及时处理索赔；进度控系制任务：完善控制性进度计划；审查施工进度计划；检查施工进度；组织进度
联
协调会议；协助建设单位编制和实施题由建设单位负责供应的材料和设备供应进度计划；制定预防工期索赔的措施，做
押
好延期审批 准
精
24.三大目标控制措施：组织 措施：机构、制度、人；技术措施：技术、施工组织设计、施工方案；经济措施：钱；
技术可行分析属技术措施，技术经济 分析属经济措施；合同措施：选择发承包模式和计价方式、选定施工、材料单位
拟定合同条款→动态跟踪合同执行→处理索赔
25. 信息、安全管理：信息管理：贯穿工程全过程，基本环节包括信息的收集、加工、整理、分发、检索和存储；
科学的信息加工和整理，需要基于业务流程图 （图示形式表示，发现业务流程的问题）和数据流程图（数据+图示，自
上而下层层细化）
26.建设工程监理信息化：监理信息化基本功能： 信息管理、动态控制、决策支持、协同工作；模拟性：设计阶段
对节能、紧急疏散、日照、热能传导等进行模拟；施工阶 段根据施工组织设计将3D模型加
8
施工进度，4D）模拟实际施
1
7
工，5D模拟实现造价控制；
8
4 9
27. 项目管理知识体系：基本过程组：启动→计划→执行 →监控→收尾；项目信管
3
理知识体系：价值交付：以价值
微
为导向，商业价值是客户认为值得付出的东西，成功的指标为实现 收益并获取价
系
值；交付原则：人的方面（勤勉、尊
联
一
重和关心他人的管家；协作的项目团队；有效的利益相关者参与；展现 领导唯力）；过程方面（识别、评估和响应系统交
互；优化风险应对；根据环境进行裁剪；将质量融入到过程和可交付成果 中；聚焦价值）；商业环境方面（适应性和韧
性；驾驭复杂性；为实现预期的未来状态而驱动变革）（速记：领队参观西施风采，指甲边砸人）
28. 工程风险分类和识别：风险管理指南：原则轮核心是价值创造和保护；框架轮核心是领导力和承诺；经典流
程是风险识别→风险分析→风险评价（十分评价）；流程：风险识别→分析与评价→风险应对（回避、损失控制、转移
和自留）→风险应对策略实施→风险应对监控；工程风险识别方法: 财务报表法、经验数据法（统计资料法）、专家调
查法、风险调查法、流程图法、初始清单法（财经专家风流事）；专家调查法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法（放
风的专家）；初始清单包括技术风险（设计、施工）和非技术风险（自然与环境、政治法律、经济、组织协调、合同、
人员、材料设备）
29.工程监理与项目管理一体化：两者异同：性质不同：工程监理是强制实施制度，项目管理属于委托性质；范围
不同：工程监理定位施工阶段，项目管理可以是策划决策、实施（设计、施工）全过程；侧重点不同：监理单位中心
任务是目标控制，项目管理在策划决策阶段提供专业化服务，有利于实现项目全寿命期、全过程管理（速记：侧重点、
范围、性质，谐音：重点反省）；相同：两者均是由社会化的专业单位为建设单位（业主）提供服务
30.工程项目全过程集成化管理：概念：监理单位提供项目策划、设计管理、招标代理、造价咨询、施工过程管理
等；服务模式：独立式：项目管理团队置身于建设单位外部；融合式：不设立专门的项目管理团队或项目管理团队留
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少量管理人，大部分人派到建设单位各职能部门；植入式：项目管理团队直接作为建设单位的职能部门，具有项目管
理和职能管理的双重功能
31. CM模式：代理型CM：CM单位是咨询单位，与业主签订咨询服务合同，合同价就是CM费；业主分别与多个施
工单位签订所有的施工合同；CM单位对设计单位没有指令权，只能提出合理化建议；非代理型CM含义：业主一般不
与施工签合同，专业性很强的工程和专用材料、设备除外；CM单位与施工、材料、设备供应单位签合同，业主与CM
单位的合同包括CM服务内容和施工承包内容；与总分包模式不同：CM单位与各分包商签约对业主公开并经过业主确
认；CM单位介入时间较早且不承担设计任务；CM合同价包括工程费用和CM费，属于成本加酬金合同
32. Partnering模式：协议：确定各方共同目标、任务分工和行为规范，是纲领性文件，由参建各方共同签署；
特征：自愿；高层参与；不是法律意义；信息开放（原告开发）；组成要素：长期协议、共享（资源）、信任（前提）、
共同目标、合作（长工信共和）
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7
33.PC模式：大型建设工程业主高层管理人1员决策需要，PC方是业主的决策支持机构；单平面PC：业主只有一个
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管理平面，只设置1个PC机构；组织关系信 3简单，任务明确，仅向项目总负责人提供决策支持服务；多平面PC模式：
微
业主设置多个管理平面，PC方设置多个系对应平面；组织较复杂，PC方采用集中和分散控制相结合，即设置总PC（服
联
务项目总负责人）和分PC（服务子题项目负责人），与业主结构一致和对应，总PC对内确定规则，指导分PC；PC适用
押
大、特大工程；不作为独立模式准；不取代项目管理服务；需各方配合
精
PC模式与项目管理的异同点 ：PC与项目管理相同点：工作属性相同，控制目标相同，控制原理相同（树木园）；
PC与项目管理不同点：①地位不同： 业主可向项目管理下达指令，PC相当于决策层的智囊，业主不向其下达指令；②
服务时间不同：项目管理可提供施工或全过程服务；而PC提供全过程服务；③工作内容不同：项目管理侧重于物质流
活动；PC核心工作是信息处理，负责信息流活动；④权力不同：项目管理可下达开工令、暂停令等；PC没有指令权（速
记：师弟内力）
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