解读宝洁失败案例 CASE 合集 3:上亿创新为何失败?| HBG商业失败史100讲

阶段一：宝洁研发出泡沫结构的吸收芯体

2005年宝洁的材料科学家在研发过程中，意外发现了一种泡沫结构的吸收芯体。和传统卫生巾比

宝洁把它命名为“护舒宝 Infinity”，在中国市场叫“液体卫生巾”。

阶段二：进行焦点小组访谈测试

2006年，宝洁用焦点小组访谈（FGD）做了用户测试。

测试中，消费者普遍表示“产品非常薄”“手感舒适”。

当被问及“这看起来是否像卫生巾”时，部分用户流露犹豫。

然而内部团队将其解读为：“消费者需要一款不像卫生巾的卫生巾，这代表着颠覆性机会。”

心智常如一面透镜，容易筛选出符合我们预期的信息。我们往往不自觉地陷入与用户真实需求的偏离中，却忽视了倾听本身的重要性。

当时一个问题被忽略：在2005年，市场环境下，卫生巾的厚度是否在用户心智中直接关联安全感？

在那个阶段，“薄”很可能让人联想到“不可靠”“容易漏”。而改变产品形态本身，往往是在挑战用户长期形成的心智。

阶段三：宝洁开展大规模市场测试

宝洁随后开展了大规模市场测试，覆盖三个区域市场，选了3个测试市场，历时一年，覆盖5000多名消费者。

从数据上看，试用率、首月复购率和满意度都不错。

但在定性追踪中，出现了一些反馈：

尽管消费者认可技术的创新性，但对薄这一物理特征产生了潜在的不安。尤其在社交传播场景中，产品所引发的疑问进一步强化了这种认知阻力。

但当时内部团队在突破性技术带来的乐观情绪中，未充分重视这些早期信号。

阶段四：护舒宝正式上市

2008年，产品正式上市。

宝洁为它投入了1.2亿美元市场预算，请了知名演员代言：

并且推行全渠道覆盖。销售额有增长，但未达成预期目标，媒体评价它是“女性护理的革命。

但渠道端很快反馈实际困难：零售商发现，消费者在货架前的决策时间明显延长，拿起又放下的行为增加，导致货架周转效率下降。在实体零售中，货架位置是重要资源，销售表现直接影响陈列权重。

卫生巾属于用户复购率相对稳定的品类，一旦建立信任，消费习惯不易改变。但该产品的用户持续购买率呈现下降趋势。

阶段五：上市后，宝洁再次启动用户洞察

为此，宝洁再次启动用户洞察，此轮听到了更明确的反馈：

阶段六：宝洁三次调整产品

此后，宝洁进行了三次主要调整，均未取得预期效果：

第一次调整：加强产品性能的视觉化沟通。

通过视频内容展示材料微观结构，解释吸收原理，将口号调整为“看不见的吸收，看得见的安全”。结果消费者仍认为不够直观。

第二次调整：改动产品外观。

在吸收层增加蓝色指示条，遇液体变色。这带来成本上升与包装重新设计，在大企业内部流程中耗时较长。

结果消费者反馈更像化学实验用品，感觉更不自然。

第三次调整：重新调整方向并下调价格。

将产品从“革命性创新”重新调整为“针对特定场景与年轻人群”，并调低价格。

结果狭窄的方向缩小了市场，降价反而让消费者怀疑产品价值，形成了负面循环。

护舒宝最终被视为阶段性失败。但这款产品至今仍在销售，且生意有所回暖。

为什么它还能“活下来”，甚至生意慢慢增长？

如果产品在功能上确实能解决问题，只是用户心智还没跟上，那么长期坚持和市场教育可能会逐渐见效。

但这需要时间，可能十年甚至更久，而且企业要有足够的耐心和资源去支撑这个过程。

护舒宝液体卫生巾的失败，不是偶然，而是源认知与执行上的偏差。

我们需要回归到根本的品牌经营逻辑上：

第一，技术领先，不等于用户认可

护舒宝液体卫生巾在技术上是突破性的：吸收速度快，厚度小，各项参数遥遥领先。

但在2005年，普通消费者对卫生巾的认知是：

团队把技术参数当作沟通核心，但用户心智接收的却是完全相反的信号。这就像两套语言系统，根本没有对上。

当用户说“我看不见，就觉得不安全”的时候，任何技术解释都很难扭转这种根深蒂固的感知。

我们容易陷在办公室里，拿着参数表推演用户应该怎么想，却忽略了他们真实的感觉，忽略了用户心智。

所以，品牌和产品从来不是我们自己定义的，而是用户定义的。

第二，不要迷信焦点小组访谈（FGD）

FGD群体访谈会互相心智交互影响。在群体讨论中，用户意见易相互影响，难以获取独立、真实的反馈。

如消费者在小组里都说“好薄”、“像高级床垫”。在群体氛围下，用户倾向于附和主流意见或给出社会期望的答案。

所以，用户洞察不能依赖单一方法，尤其是容易产生群体压力的焦点小组。

用户洞察方法需要科学与多元。

定性研究需结合深度访谈、入户观察等能获取更真实场景反馈的方法；

同时，必须重视定量数据中显示的行为与态度之间的差距。比如试用率高但复购率低，往往也是用户的反馈信号。

第二，产品命名与沟通，给用户设置了不必要的认知门槛。

“液体卫生巾”这个中文译名，从上市之初就埋下了认知隐患。

它非但没有传递技术优势，反而引发：

等不必要的疑虑和误解。

一个成功的产品名，应当降低用户的认知门槛，而非抬高它。

当名称本身就需要大量解释来消除误会时，就已经为市场普及设置了额外的障碍。

这就是企业内部常出现的非理性决策：我们置身其中时觉得理所当然，而外部视角却难以认同。

那如何打破这种认知局限？

首先必须承认，人脑的决策机制本就存在非理性成分。

要打破这种内在局限，不能仅凭自觉，而需借助已被验证的方法体系，比如：

第三，陷入内部视角陷阱，选择性忽视市场信号。

当企业内部为一项突破性技术欢欣鼓舞时，极易形成一种技术自信的滤镜。

在这种滤镜下，来自渠道的流速下降警告、用户调研中零散的负面反馈，都可能被解读为用户暂时不理解，而非“产品与心智不匹配”的根本性问题。

组织用加强教育用户来应对问题，而非调整自身去适应用户，这就是典型的内部视角导致的战略惰性。

建立包含多元视角的决策机制，有助于保持客观与系统平衡。

帮宝适案例与护舒宝有相似之处，两者都围绕“新材料”展开产品创新，但失败的过程与逻辑却不同。

阶段一：宝洁洞察到尿布痛点

宝适在2007年时，洞察到一个用户痛点：传统尿布厚重，夜间需要频繁更换，还容易引发尿布疹，家长抱怨不断。

于是，研发团队进行了一项技术创新，开发了一款超薄但高吸收的尿布。

他们研发出一种名为“超吸收芯体三代”的新材料，厚度只有传统尿布的一半，吸收速度更快，回渗控制更好，当然成本也随之上升。

产品命名为“极致干爽”，于2008年上市。

阶段二：上市前，未告知用户产品的变化

上市前，帮宝适做了实验室测试、儿科医生验证和家长测试，看似准备周全。

但在上市营销渠道GTM环节，团队做了一个决定：不向消费者解释材料的具体改变，只强调“更薄、更干爽”的结果。 理由是认为消费者可能不关心材料，只关心结果。同时也担心过度宣传材料创新会引起不必要的担忧，或被竞争对手模仿。

这个决定埋下了第一个隐患。

阶段三：上市后，停掉原有产品线。

2009年全美上市时，帮宝适直接停掉了原有的一条产品线，全面切换为这款新品，但包装几乎没变，价格也未调整。

于是出现了明显的认知断层：

消费者购买后才发现尿布变薄、手感不同，却不知原因何在。

品牌或许希望用户通过复购自行“感知”升级，但问题在于：既然产品已实质升级，为何不明确告知用户？

这与护舒宝的案例形成鲜明对比：护舒宝过度强调材料与技术（看不见的安心），而帮宝适则完全隐瞒材料变化，两者走向了两个极端。

阶段四：大量用户不满投诉

随后，客诉迅速涌现。消费者主要提出三点质疑：

仅第一个月，客诉数量已超千起，多数要求退款。

阶段五：宝洁未针对问题调整，爆发信任危机

而当时宝洁最初的回应是：“我们始终致力于改进产品，新品经过严格测试，绝对安全。”

这依然是 “犟嘴”逻辑，并未真正回应消费者的感受与恐慌。

紧接着，社交媒体上爆发了更大规模的声浪。有群组称“帮宝适新品灼伤宝宝”，超过五万名家长在群内分享宝宝红屁股照片，并将其形容为“帮宝适烧屁股”。

此时，一位自称化学工程师的家长发帖分析，指出新品采用的新型聚合物在吸收时会释放微量热量，这可能是宝宝红屁股的原因，并称之为“轻度化学烧伤”。

事实上，该材料确实存在轻微放热反应，但远未达到导致烧伤的程度。然而在家长心智中，放热与“宝宝皮肤发红”被直接关联，恐慌迅速蔓延。

用户对安全的感知是绝对且感性的，而非科学与概率的。 试图用实验室数据说服一位觉得孩子受到伤害的母亲，往往是徒劳的。

面对危机，宝洁的公关回应堪称灾难。发言人声称：“我们有数据证明这是史上最干爽的尿布，尿布疹成因有很多。”

这种“我有数据，是用户搞错”的态度，彻底激怒了公众。

舆论也从“产品可能不适合我”升级为“产品在伤害我的宝宝”。

随后，集体诉讼接踵而至，指控宝洁隐瞒产品重大变更、产品设计存在缺陷、广告涉嫌虚假宣传等。

阶段六：宝洁做出补救措施，重新上架经典款产品

直到拉锯战持续数月后，2009年10月，宝洁才聘请独立第三方儿科医生进行双盲测试，结论是新品并未导致或加重尿布疹。

但公众反应却是：“看，他又请专家来和我们吵架！”

直到2010年，宝洁才做出关键补救：重新上架经典款产品，让消费者可自由选择。同时，也开始尝试透明沟通技术原理，并微调材料以减少化学感。

帮宝适事件背后，有几大系统性的认知与误区：

第一，产品重大创新，沟通必须同步。

若产品在材料或技术上实现重要突破，要以恰当方式让用户知晓：

当用户发现帮宝适产品变了样却不知为何而变，第一反应不是惊喜，而是疑虑。

完全沉默的上市，只会引发猜测与信任崩塌。

第二，永远不要与用户感受“犟嘴”。

尤其在涉及安全、健康、儿童等高度敏感议题时，用户的感受优先于一切数据。

一旦用户形成“产品可能伤害我”的感知，任何实验室结论或专家背书都难以扭转其情绪认知。

试图用专家报告或实验室结论否定用户的真实体验，是最危险的危机应对方式。

这不仅是帮宝适犯的错，也是很多品牌常踩的坑，比如蓝月亮曾因广告中“帮助妈妈减轻洗衣负担”的表述被质疑强化性别刻板印象，而它的回应“数据证明妈妈是家务主力”。

本质上也是在 “和用户犟嘴”，试图用所谓“客观事实”反驳用户的情感与社会诉求，结果引发更多批评。

第三，保留用户的选择权。

在推出颠覆性新产品时，保留经典款的供应至关重要。

这为用户提供了退路和对比空间，能缓冲新品可能引发的市场不适。

企业不能因自信新产品非常好，就强行取代用户熟悉且信任的旧选项。

产品创新的初衷是为用户创造更好价值，但其成功与否，最终取决于用户是否接受、是否信任。

不强行灌输，不隐瞒真相，不陷入争辩，这既是对用户心智的尊重，也是对品牌长期关系的保护。

护舒宝与帮宝适的两个案例，都源于一次重大的产品技术创新。

从初衷看，宝洁的研发与内部团队无疑是怀揣善意的。他们从用户体验出发，致力于解决真实的用户问题。

然而在具体执行过程中，总会出现各种预期之外的状况。

这些状况并非偶然，其根源仍在于我们作为人本身的非理性。

即便如宝洁这般拥有被公认为全球最成熟体系的企业，在其严谨流程之下，团队仍会不自觉地陷入认知偏差。

这也说明，系统性流程只能规范动作，却很难完全规避人性中固有的局限。

因此，做品牌实质上是一场持续的自我修行。它需要我们像唐僧取经一样，时刻警惕、反复自省：

一个好的初心、一项突破性的技术，并不必然带来市场的成功。

问题可能出在沟通、渠道、定价等任何环节，但归根结底，核心仍在于我们自身能否保持清醒、能否坚持以用户为中心的正道。

做品牌就是一场修行。哪怕我们本性社恐、不爱言辞，但若心中真有用户，就必须学会持续“念经”：不仅对自己念，更要对团队念，让用户为中心成为组织内部不容偏离的共识与纪律。

产品创新不能只为创新而创新，也不能陷入技术参数的竞赛。

产品创新的本质，始终要回归到用户本身，从群众中来，到群众中去。

我们必须深入洞察用户的真实需求，提供真正解决问题的方案，并持续交付可感知的优越体验。

这种“优越”绝非仅靠单一技术参数领先就能实现，而必须回到用户真实的使用场景中，去观察那些尚未被解决的不便利、去倾听那些未被响应的小问题。

好的创始人容易陷入“长板过长，短板过短”的陷阱：在某个技术点上过度投入，却忽略了用户整体体验的协调性。

这些问题需要持续追问。

在帮宝适事件后，宝洁内部建立起了一套 高风险产品变更机制。这套机制的核心在于：

这套体系的价值，不仅在于规范流程，更在于它搭起一个可持续的纠偏系统，类似一个不断完善的“错题本”。

企业可以暂时“犟嘴”，但机制会推动它回到正轨。事实上，这款产品后来也逐步调整，在保持干爽的同时提升了舒适度，缓解了用户的不安。

因此，我们今天管理产品创新，本质上不是在管理参数，而是在管理与用户的关系。

产品创新是否成功，不取决于技术突破的大小，而取决于用户是否认可、是否愿意持续选择。

产品创新的起点和终点，都应当是用户。

脱离用户价值的创新，只是内部的技术狂欢；而真正可持续的创新，永远与用户站在一起。

第一，建立真正科学的用户洞察机制。

不要迷信焦点小组访谈等易受群体影响的单一方法，而应融合深度访谈、入户观察等能捕捉真实场景反馈的定性方法，并结合定量数据中的行为信号。

用户反馈的收集必须多元、持续，且避免被团队自身的预设过滤。

第二，始终以“用户感知价值”为沟通准则。

产品命名与宣传语言，要在用户可理解的范围内，有效传达技术价值，而不是制造无谓的认知障碍。

如果产品需要大量解释才能让人明白，那本身就已埋下认知隐患。

所有产品沟通都应以用户的认知为起点进行设计，而非从技术参数出发。

第三，设立多元决策与纠偏机制。

在产品创新的关键节点，引入跨部门、跨视角的委员会或外部顾问，避免团队陷入信息茧房。

同时，建立类似宝洁“高风险产品变更机制”的流程。当产品材料、工艺有重大变化时，告知用户、设置市场过渡期、透明沟通并收集反馈。

这不仅是流程，更是在培养一种对照用户反应随时纠偏的组织习惯。

最后，回归创新的本质：为用户创造可感知的优越体验。

技术只是工具，不是目的。

在做任何技术创新之前，思考：

如果仅停留在技术参数的领先，却无法让用户直观感受到价值，那就依然是在“自嗨”。

真正可持续的创新，始于用户，终于用户。

创始人所能做的最重要的事，就是让团队始终保持向外看的习惯，让用户洞察贯穿从研发到沟通的全链路。

产品最终的成功，不由技术定义，而由用户的选择定义。