a16z|AI 时代,软件公司只剩两条路:重启增长,或者把真实利润率做到 40%+

作者｜David George

发布时间｜2026 年 3 月 23 日

导读：这篇文章来自 a16z，作者 David George 的核心判断很直接：软件行业那段既不够快、也不够赚的“舒服中间地带”已经结束了。未来 12 到 18 个月，软件公司基本只剩两条路，要么用真正新的 AI 产品把增长重新拉起来，要么把真实经营利润率做到 40% 以上。

致软件公司的 CEO、创始人、董事会，以及投资人群体：舒服的中间地带已经结束了。

公开市场已经重新给这个行业定价，而且理由很充分。市场在告诉我们，软件公司的终局价值已经不是过去那样了。我不知道每只股票在下个季度会怎么走，但从中长期看，我认为只有两条可信的路径，能够持续创造股权价值。

• 路径一：在未来 12 到 18 个月里，靠真正全新的 AI 原生产品，把收入增长率同比拉高 10 个百分点以上。
• 路径二：把公司重建到 40% 以上的真实经营利润率，理想情况下达到 50% 以上，而且这个利润率要把股权激励也算进去。

严格说来，这两项动作并不是绝对互斥的。但我怀疑，未来 12 到 18 个月的计划必须二选一。到明年年底，处在高增长和高利润之间的一切状态，都会越来越像无人地带：增长承压、持续稀释、估值倍数收缩。今天的 CEO 需要非常清晰的举措，把公司推向这两种结果中的一种。

“经调整后”的那套说辞已经行不通了

上市软件公司已经走完了这场转型的前半程。增长已经掉头，估值也已经压缩。但在大多数情况下，真正意义上的盈利能力仍然没有到来。

没错，自由现金流改善了；GAAP 利润率也有一些改善。但只要你把股权激励当作一项真实费用，而不是永久性地剔除掉，这个行业中的很大一部分公司仍然卡在那个艰难的中间地带：增长太慢，不配享受高增长倍数；稀释太重，也不配享受堡垒型倍数。

如果收入增速正在放缓，我们本来应该看到更多的经营杠杆。可现实是，虽然我们看到了一些，但远远不够。

现实情况是，强硬管理的时候到了。而且，不，宣布“裁员 8% 或 10%”这种新闻标题已经不算数了。那只是弱版本。弱版本只是修剪组织架构边缘的枝叶，让整台机器的大部分结构维持原样。强版本则是重新设计整台机器。

在接下来的 12 个月里，我预计我们会看到更多强版本的动作。你有两种方式可以这么做，区别就在于你想把公司重建成什么样。

路径一：靠全新的 AI 产品重新加速增长

靠全新的 AI 产品重新加速增长，并不意味着在旧的产品 SKU 列表上外挂几个聊天机器人或者 Copilot 式界面。

它意味着，你要做出能在 12 个月内把公司整体增速拉高 10 个点的新产品。同样重要的是，这还意味着你必须用冲刺式的速度去重建公司，包括你的高管团队，这样一旦你真的找到了产品市场契合点，你才能真正吃到这次机会。

你首先要做的，是找出哪些人会成为帮你完成这件事的核心领导者。这会是一场持续 12 个月的苦行军，你需要弄清楚，谁愿意跟你一起扛过这段痛苦。不过也有好消息：在你的组织里，某个地方大概有 5 个人，会为你带来你此前从未想象过的 100 倍价值。你的第一项任务，就是找出这 5 个人是谁，不管他们在纸面上看起来多么资浅；向他们解释清楚局势的紧迫性；然后给他们一个千载难逢的职业机会，和你一起重建这家公司。

那你要让这几个人做什么？

首先，把那些看起来不性感、但极其关键的信息收集项目交给他们：

• 围绕每一个高价值工作流，做一轮流程捕捉冲刺；
• 系统性收集 SOP、工单、转录、需求文档、政策、CRM 备注、支持日志、事件数据和审批路径。

去建立一个活的上下文层，而不是堆一摞静态 PDF。把文档当作产品基础设施来对待。围绕准确率、异常处理、延迟和成本布设评估。立刻让这 5 个人承担起这项任务，每个人都负责自己的范围。

接下来的一个月里，像鹰一样盯着你的副总裁团队，看谁和这支队伍站在同一辆车上，谁已经掉了队。

这会把答案完整地告诉你：在即将到来的公司重建中，哪一半高管该留下，哪一半该分手。到月底时，和那些该离开的副总裁与总监做艰难的谈话。用刚刚完成信息收集冲刺的那支精锐小队，以及公司里其他配得上这次机会的 AI 原生新秀，把他们换掉。这样你就拥有了一支重新焕发活力的高管团队，准备投入战斗。

与此同时，你还要把 50% 的研发力量押到全新的 AI 产品上。

• 采用四人小组；把设计、产品和工程压缩成一个工作单元；第一天就开始写代码；限制的是人头，不是算力。把沟通开销压到尽可能接近零。
• 确保你最强的产品经理尽可能贴近客户。他们一分钟都不能浪费。他们的工作就是纯粹的产品发现；确保他们不会被任何遗留包袱拖住。
• 与此同时，你最好的工程师要留在中央工程组织里，直接向 CTO 汇报。他们的工作，是确保公司核心工程架构的演进速度，能够跟上前线产品经理的推进速度。

不同公司在这里可能会有不同情况，但我的建议是：不要把你最好的工程人才全都放到最前线去。这样做很诱人，但它会把你的技术栈割裂开来，制造出数年的技术债和组织债，足以闷死任何早期的希望。更何况在 AI 时代，你并不需要最强工程师去做全新产品发现；你需要的是能快速发货、快速学习的人。最强的工程师应该专注于公司整体技术架构，同时对新方向做出极其无情的优先级倾斜。

在这轮冲刺中，你的业务还必须非常擅长把有争议的决策快速升级处理，以便解除阻塞。要在 12 个月内完成这种转型、真正做出新的 AI 原生业务，你每一周都得做出艰难选择。所以，要把这个流程练熟，并确保你那支重组后的高管团队拿出很大一部分时间，至少每周整整一天，只做一件事：像公司命运系于此一样，持续给设计师、产品经理和工程师清障。

在不断给团队清障的过程中，你会逐渐弄清楚新的商业模式到底是什么。它必须靠 token 用量和按次使用赚钱，而不是旧的按席位收费模式。你确实还有一点时间；席位制不会一夜之间消失。但你必须严肃对待这个挑战：你不能随手糊弄一个新的定价模型和产品界面。如果一个 Agent 还不能自主消费并为你的产品付费，那你大概率还没走到位。

新增预算是存在的。你完全有机会做到这件事。

但你要记住，客户最直接、最明显的 AI 节省来源，就是劳动效率。这意味着，他们第一眼会先从席位成本里找削减空间。相反，新的增长会越来越多地落在 token 用量、自动化、结果，以及由机器驱动的工作流上。

如果你不在 token 用量这条路径上，你就没有站在预算里增长最快的那一部分上。

并不是所有公司都处在可以这么做的位置。你也许会评估完所有选项，仍然看不到通过路径一取胜的可信视线。但如果你确实有机会做到，而且你也熬过了这 12 个月的冲刺，你最终会成为一家更聚焦、重新加速的公司，拥有一支新的领导团队，以及一个能让团队在未来多年持续重新集结、重新振奋的“再次创业时刻”。

路径二：把公司重建到 40%+ 的真实利润率

过去十年里，软件公司已经非常擅长谈论自由现金流利润率了。但如果我们是认真的，就该停止把股权激励排除在外，也别再假装稀释不是由股东承担的成本。对于那些短期内不太可能重新加速增长的公司，我认为正确的目标，是在 12 到 24 个月内，把真实经营利润率做到 40%，甚至 50% 以上，而且这个利润率必须把股权激励（SBC）算进去。

要做到 40% 以上的盈利，不是裁掉 10% 或 20% 的人就够了。它意味着压平管理层级、标准化实施、尽量减少定制化服务、砍掉委员会、在你掌握工作流或切换成本的地方提价、把长尾客户迁到更高的价格底线或者干脆接受他们流失，并把每一股新增发行都视为从股东向员工发生的一次转移。

AI 应该改变公司的形状。成本结构也应该跟着它一起改变。

这条路径所需要投入的努力，和第一条并没有轻松多少。即便你的目标不同，你仍然要在 12 个月内把公司变成一家 AI 原生公司，让工程师达到极高的生产率和效率。从第一天开始，你就需要想清楚：12 个月后，在你的组织里，一个更小，但更有动力、效率更高的团队会长成什么样。

第一件事，反直觉地说，是大幅提高你为每位工程师分配的 token 预算。如果你的工程师没有真正在 token 上花钱，那他们大概率还没有把工具推到极限。每位工程师每月花 1000 美元，并不过分；这已经非常接近新的入场标准了。

一个很有用的工作前提是：单个工程师产出的上限，正在以远快于多数公司组织适应速度的方式提升。最顶尖的一批操盘手已经在描述，顶级工程师能看到数量级级别的生产率提升，同时管理 20 到 30 个 Agent。无论 20 倍最终会被证明只是极端个案，还是已经是新的前沿，组织层面的含义其实都一样：那些围绕十人委员会构建出来的公司，会输给围绕四人突击队构建的公司。

与此同时，你还得为一轮显著的裁员做准备——这点你本来就知道。

你不能只是修剪公司边缘的树叶：如果你裁掉了大量一线个人贡献者，却把总监和副总裁的队伍原封不动地留着，那你会比起点更糟。说清楚一点，这和路径一不同；你不是要去打造一门“新业务”。但你仍然是在围绕一套新的价值观——绩效与股东心态——去“再创立”这家公司，所以务必让正确的一批领导者和你一起踏上这段路。

还有一件非常重要的事：团队必须诚实地面对，哪些旧护城河正在变弱。

• 单靠数据，通常已经不够了。
• 集成正在变得更容易被复制。
• 当 Agent 能更轻松地跨系统移动时，工作流和 UI 的优势会变得没那么重要。迁移也正在变得更容易。

竞争对手会越来越多地进攻彼此的模块，而不只是攻击边缘功能。这意味着，核心业务的价格压力就要来了，所以你要优先强化那些能帮助你保住定价权和客户留存的能力。

这是可以做到的：Broadcom 给出的那课

在 AI 出现之前，公开市场里就已经有一个强版本的案例：Hock Tan 领导下的 Avago/Broadcom。

Broadcom 把 VMware 推向了一个更简化的订阅模式，大幅削减产品栈，并把 2024 财年的调整后 EBITDA 指引拉到了收入的 61%。这是一种很严厉的模式。它不是每位创始人都该照搬的文化蓝图。但它提醒我们：激进的成本纪律、产品简化和价格兑现，都是有可能做到的。强版本确实存在。

路径二听起来也许有点消极，但不是每一家软件公司都天然有资格走路径一。如果这种资格根本不存在，那么路径二就是唯一还能创造价值的路。

那个最关键的问题

创始人应该把一个问题放到每一份董事会汇报材料的第一页：我们到底走的是哪条路？

是靠全新的 AI 产品，把收入增速拉高 10 个点？还是把真实经营利润率（含股权激励，SBC）做到 40% 以上？

投资人也应该比现在更强硬地追问同样的问题。

那个能改写曲线的 AI 产品引擎在哪里？围绕高 token 预算、贴近客户的小团队重构研发体系的方案在哪里？构建人和 Agent 双交互层的计划在哪里？把真实利润率做到 40% 到 50% 以上的明确路线图在哪里？把稀释占收入比压下来的计划又在哪里？

如果答案只是某种版本的“我们两条路都做一点”或者“我们还在评估选项”，那我会预期市场继续施压。

创始人们：你们需要选一条路，而且要尽快决定，团队里哪些人是你想带上车一起走的。你有机会为公司、为新的团队、也为投资人创造一个新的创始时刻。要么多增长 10 个点，要么赚出 40% 的真实利润。要么造出下一波产品浪潮，要么把公司打造成现金机器。中间车道已经不存在了。祝你好运。