制造企业PMC管理制度+表单模板

第一章 总则

1.1目的

为规范PMC（生产计划与物料控制）管理工作，明确各岗位职责，优化生产计划、物料管控、订单交付全流程，提升生产效率、降低库存成本、确保订单准交，实现生产运营的有序、高效、可控，特制定本制度。

1.2适用范围

本制度适用于公司所有PMC相关工作，涵盖订单评审、生产计划、物料需求、物料管控、仓库管理、生产执行、异常处理等环节，涉及PMC部、生产部、采购部、仓库、销售部、技术部、品质部等相关部门。

1.3核心原则

1.3.1计划刚性：计划一经下达，无特殊情况不得随意变更，确保计划权威性；

1.3.2物料齐套：所有生产任务必须以物料齐套为前提，杜绝缺料停工；

1.3.3闭环管理：从订单接单到出货，全流程跟踪，异常及时处理、闭环验证；

1.3.4数据真实：BOM、库存、产能、进度等数据必须准确、及时，为决策提供支撑；

1.3.5持续改善：定期复盘流程执行情况，优化计划、物料、管控方式，提升PMC管理水平。

1.4权责划分

1.4.1 PMC部：统筹PMC全流程管理，负责订单评审、生产计划制定与执行、物料需求计算、物料齐套管控、生产进度跟踪、异常协调处理；

1.4.2生产部：严格执行PMC下达的生产计划，负责车间排产、生产执行、进度反馈、异常上报，配合物料齐套检查；

1.4.3采购部：根据PMC下达的物料需求计划，负责物料采购、外协加工，跟踪物料到料进度，确保物料按时、按质、按量到料；

1.4.4仓库：负责物料收发、存储、盘点、备料，确保账物卡一致，执行先进先出、批次管理，配合物料齐套检查；

1.4.5销售部：负责订单提交、交期确认，及时反馈客户需求变更，配合订单评审；

1.4.6技术部：负责提供准确的BOM、工艺文件，及时解决生产过程中的技术问题，配合订单评审；

1.4.7品质部：负责物料入库检验、生产过程品质管控，及时反馈品质异常，配合异常处理。

第二章 订单评审管理制度

2.1评审范围

所有销售接单（含常规订单、加急订单、定制订单），均需经过PMC部牵头的订单评审，未经评审的订单不得下达生产计划。

2.2评审流程

2.2.1销售部接到客户订单后，填写《订单评审表》，注明订单号、产品名称、规格型号、数量、交货期、特殊要求（如工艺、材质）等信息，提交至PMC部；

2.2.2PMC部收到《订单评审表》后，1个工作日内组织技术部、生产部、采购部、品质部开展评审；

2.2.3技术部：确认产品BOM、工艺可行性，是否需要新增工装、模具，明确技术要求；

2.2.4生产部：确认现有产能（人力、设备、模具）能否满足交期，是否需要调整生产安排；

2.2.5采购部：确认核心物料、外协件的采购周期，能否按时到料；

2.2.6品质部：确认产品品质标准，是否有特殊检验要求，能否满足品质管控需求；

2.2.7PMC部汇总各部门评审意见，确认是否可承接订单、可承诺交期，填写评审结果，报生产副总/运营总监审批；

2.2.8评审通过后，PMC部将《订单评审表》反馈至销售部，销售部与客户确认交期；评审未通过的，由销售部与客户沟通调整订单需求或交期。

2.3评审要求

2.3.1各部门评审需客观、严谨，明确给出“可承接”或“不可承接”意见，说明理由及建议；

2.3.2加急订单评审需在4小时内完成，常规订单需在1个工作日内完成；

2.3.3《订单评审表》需留存归档，作为生产计划、物料需求计划制定的依据。

第三章 生产计划管理制度

3.1计划分类

生产计划分为主生产计划（MPS）、周生产计划、日生产计划，实行“月度滚动、周分解、日执行”的模式。

3.2主生产计划（MPS）制定与执行

3.2.1制定周期：每月25日前，PMC部根据已评审订单、库存情况、产能负荷，制定下月主生产计划；

3.2.2制定内容：明确各产品的生产数量、生产周期、交付节点、责任车间，结合产能负荷分析（人力、设备、模具），确保计划可行性；

3.2.3计划冻结：主生产计划下达后，设置3天冻结期，冻结期内不得随意插单、改单；冻结期外如需变更，需经PMC部、生产部、销售部确认，报生产副总/运营总监审批；

3.2.4执行跟踪：PMC部每日跟踪主生产计划执行进度，每周汇总计划达成情况，及时协调解决影响计划执行的问题。

3.3周生产计划制定与执行

3.3.1制定周期：每周五下午，PMC部根据主生产计划、订单变更、物料齐套情况，制定下周生产计划；

3.3.2制定内容：将主生产计划拆解至各车间、各产品，明确每周各产品的生产数量、工序节点、物料需求，确保与物料齐套进度匹配；

3.3.3执行要求：生产部根据周生产计划，合理安排车间生产，每日反馈生产进度，PMC部每日核查进度达成情况。

3.4日生产计划制定与执行

3.4.1.制定周期：每日下班前，PMC部根据周生产计划、当日生产达成情况、物料齐套情况，制定次日生产计划；

3.4.2制定内容：明确各车间、各机台、各工序的生产任务（产品、数量、工时、交付时间），确保任务具体、可执行；

3.4.3执行要求：生产部每日召开班前会，明确当日生产任务，安排人员、设备；PMC部现场跟踪生产进度，及时处理生产异常，确保当日计划当日完成（特殊情况需提前报备）。

3.5计划达成考核

3.5.1考核指标：主生产计划达成率≥95%，周生产计划达成率≥98%，日生产计划达成率≥99%；

3.5.2考核对象：生产部、PMC部；

3.5.3考核频次：每周统计，每月汇总，考核结果与部门绩效挂钩；

3.5.4未达成处理：计划未达成的，生产部需提交《计划未达成分析报告》，说明原因、整改措施，PMC部跟踪整改落实情况。

第四章 物料需求计划（MRP）管理制度

4.1物料需求计划制定

4.1.1PMC部根据已评审订单、主生产计划、BOM清单、库存数据（现有库存、在途物料、在制物料），计算物料净需求，制定《物料需求计划表》；

4.1.2制定要求：明确物料名称、规格型号、数量、需求日期、用途（对应订单/生产任务）、采购责任人，确保物料需求与生产计划同步；

4.1.3BOM核对：制定物料需求计划前，必须核对BOM清单的准确性，发现BOM错误及时反馈技术部修正，避免因BOM错误导致物料需求偏差。

4.2物料齐套管控

4.2.1齐套检查：PMC部根据日生产计划、周生产计划，提前1-2天开展物料齐套检查，填写《物料齐套性检查表》，确认物料是否齐全（含主料、辅料、配件）；

4.2.2齐套要求：物料齐套后方可下达生产任务，未齐套的，不得安排生产，PMC部跟踪缺料情况，协调采购部加急采购；

4.2.3缺料处理：发现缺料的，填写《缺料跟踪表》，明确缺料名称、数量、需求日期、责任采购，每日跟踪缺料到料进度，确保缺料及时到料，减少停工待料。

4.3物料跟催

4.3.1采购部根据《物料需求计划表》，下达采购订单，明确物料到料时间，每日向PMC部反馈物料到料进度；

4.3.2PMC部重点跟催长交期物料、关键物料、加急物料，每周汇总物料到料情况，对延迟到料的物料，督促采购部说明原因、制定整改措施；

4.3.3外协物料跟催：外协加工物料纳入物料需求计划管理，PMC部、采购部共同跟踪外协进度，确保外协物料按时交付。

第五章 仓库管理制度

5.1物料入库管理

5.1.1物料到厂后，采购部提交《物料入库单》，仓库核对物料名称、规格型号、数量、包装，确认无误后，通知品质部进行入库检验；

5.1.2品质部检验合格后，仓库办理入库手续，将物料存放至指定仓位，贴好物料标签（注明物料名称、规格、批次、入库日期、保质期），更新账物卡；

5.1.3检验不合格的物料，仓库不予入库，由采购部负责退换货处理，做好不合格物料登记。

5.2物料存储管理

5.2.1仓库按物料类别、规格、批次分区存放，做到摆放整齐、标识清晰，便于存取和盘点；

5.2.2执行先进先出（FIFO）原则，优先发放最早入库的物料，避免物料过期、积压；

5.2.3对易潮、易损、易碎、有毒有害物料，单独存放，采取防护措施，确保物料安全；

5.2.4仓库每日整理仓位，保持仓库整洁，定期检查物料存储情况，发现物料损坏、变质及时上报处理。

5.3物料收发管理

5.3.1生产部根据日生产计划，填写《物料领用单》，注明领用物料名称、规格、数量、用途，经生产主管签字后，提交至仓库；

5.3.2仓库核对《物料领用单》，确认物料齐套后，按单发放物料，做好发料记录，更新账物卡；

5.3.3物料领用后，如有剩余，生产部需及时办理退料手续，填写《物料退料单》，仓库核对后办理退库，更新账物卡；

5.3.4物料发放、领用、退料需做到账物相符，杜绝多发、少发、错发。

5.4库存盘点管理

5.4.1盘点周期：每日对账，每周抽盘（抽盘比例不低于30%），每月全盘；

5.4.2盘点要求：仓库负责盘点实施，PMC部、财务部分别监督盘点过程，确保盘点数据真实、准确；

5.4.3差异处理：盘点发现账物不符的，填写《盘点差异表》，查明差异原因（如漏记、错记、丢失、损坏），明确责任人，制定整改措施，报生产副总/运营总监审批后，调整账物卡；

5.4.4库存优化：PMC部根据盘点结果、生产计划，优化安全库存，减少过量库存积压，提升库存周转率。

5.5账物卡管理

5.5.1仓库建立物料账、物料卡，物料账与物料卡、实际库存保持一致，做到“账物卡三相符”；

5.5.2物料账、物料卡及时更新，记录物料入库、出库、退库、盘点等情况，清晰可追溯；

5.5.3 PMC部每周核查账物卡一致性，发现问题及时督促仓库整改。

第六章 生产异常管理制度

6.1异常分类

生产异常分为：缺料异常、设备异常、品质异常、工艺异常、人员异常、其他异常（如停电、停水）。

6.2异常上报与处理流程

6.2.1异常发生后，生产部、仓库等相关部门需在5分钟内上报PMC部，说明异常类型、发生时间、影响范围、具体情况；

6.2.2PMC部接到异常上报后，立即组织相关责任部门（缺料找采购，设备找设备部，品质找品质部等）进行处理，填写《生产异常通知单》，明确处理责任人、处理时限；

6.2.3责任部门需在规定时限内处理异常，处理完成后，反馈至PMC部，PMC部验证异常闭环情况；

6.2.4重大异常（如长时间停线、影响订单交期），PMC部需立即上报生产副总/运营总监，协调资源优先处理；

6.2.5异常处理完成后，PMC部汇总异常处理情况，分析异常原因，制定预防措施，避免同类异常重复发生。

6.3异常处理要求

6.3.1异常上报要及时、准确，不得隐瞒、拖延，否则追究相关责任人责任；

6.3.2责任部门需积极配合异常处理，按时完成处理任务，未按时处理的，说明原因并承担相应责任；

6.3.3所有异常处理需形成闭环，《生产异常通知单》留存归档，作为持续改善的依据。

第七章 会议管理制度

7.1每日PMC晨会

7.1.1时间：每日上班后10-15分钟；

7.1.2参会人员：PMC部、生产部、采购部、仓库负责人，必要时邀请技术部、品质部负责人；

7.1.3会议内容：回顾昨日生产计划达成情况、物料到料情况、异常处理情况；明确今日生产计划、物料需求、重点工作；协调解决当日可能出现的问题。

7.2每周产销协调会

7.2.1时间：每周一下午；

7.2.2参会人员：销售部、PMC部、生产部、采购部、技术部、品质部负责人，生产副总/运营总监；

7.2.3会议内容：汇总上周生产计划达成率、订单准交率、物料到料率、异常处理情况；审核本周生产计划、物料需求计划；协调解决订单变更、插单、交期调整等问题；明确下周工作重点。

7.3月度经营分析会

7.3.1时间：每月月初5个工作日内；

7.3.2参会人员：公司高层、各部门负责人；

7.3.3会议内容：汇总上月PMC相关指标（订单准交率、计划达成率、缺料率、库存周转率、在制品金额）；分析存在的问题及原因；制定本月PMC工作目标、改进措施；协调解决跨部门重大问题。

7.4会议要求

7.4.1参会人员需准时参会，不得无故缺席、迟到、早退，缺席需提前报备；

7.4.2会议需明确会议纪要，指定责任人、完成时限，PMC部跟踪落实情况；

7.4.3会议内容需聚焦问题解决，高效务实，避免冗长低效。

第八章 附则

8.1本制度由PMC部负责解释、修订；

8.2本制度自发布之日起执行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准；

8.3各部门需严格遵守本制度要求，配合PMC部开展工作，对违反本制度的，将根据公司绩效考核相关规定进行处理。

附件PMC表单模板

模板1：订单评审表

模板2：主生产计划（MPS）表

模板3：周生产计划表

模板4：日生产计划表

模板5：物料需求计划表（MRP）

模板6：物料齐套性检查表