夜雨聆风（接上文）
秩序第六
东方未明，颠倒衣裳。颠之倒之，自公召之。东方未晞，颠倒裳衣。倒之颠之，自公令之。折柳樊圃，狂夫瞿瞿。不能辰夜，不夙则莫。——《诗经・齐风・东方未明》
钉钉搬去阿里未科中心之前，工区在西溪 C 区 C6 楼。C 区的楼多是 U 型结构，中间是一方开阔空廊，四面是层层叠叠的办公区、玻璃、栏杆和人影。站在下面抬头看，会有一种在鸟笼里往外看的感觉。
这和钉三多的雨燕意象正好相反。雨燕可以连续飞行十个月不落地，是速度、耐力和自由的象征；C6 像一只透明鸟笼，光线很好，秩序很好，视野很好，只是天空被折叠成了中庭。
我刚来钉钉，就进了一个秘密项目室，甚至没有一个可注册的正式工位。项目室在 C6 四楼中庭，一个大房间里有四十多个位置，产品、开发、设计都坐在一起，晨会、晚会也都在这里开。四五排桌椅排得很密，空气不大流通，一有人生病，就容易传染周围一片。
如果你喜欢福柯，钉钉无疑是一个 格物致知 的好地方。《规训与惩罚》里的全景监狱，最要紧的并非「有人正在看你」，而是 你不知道自己是否正在被看，于是开始主动把自己训练成适合被看见的人 。
C6 的空间结构、钉钉的产品哲学和组织秩序，在这里形成了一种奇妙互文：
上级可见、已读未读、DING、群响应、验收包、 Scrum 评分、VOC 处理、算粒申请。它们都在处理同一个问题： 可见性和确定性 。
问题不在于组织不需要可见性。企业协同当然需要确定性。问题在于， 当可见性成为最高价值，人就会自然地把时间投向「如何被看见」，而不是「如何真正创造价值」 。
飞得最快的鸟，落进一顶透明鸟笼，构成了 笼中鸟的隐喻和景观 。
什么是钉钉的优先级
上一章提到，钉钉的敏捷首先体现在 对无招的需求的最敏捷响应 。
我在 C6 楼印象最深、待得最久的地方，除了四楼中庭的封闭项目室，就是五楼东南角无招的会议办公室，以及门口围出来的一小片沙发等待区。 ONE 在开发最紧张的时候，每周至少要做两次汇报（当然，招 sir 有时候也会闪击项目室）。
每次在门外会等待，短则十几分钟，半个小时，长则一两个小时的也有，有时候下午 4 点到，慢慢等到快 6 点，又改成晚上 8 点，又改成晚上 10 点，最后变成 12 点以后直接在项目室汇报的也有。
时间在哪，爱就在哪
有一种说法是：「 钱花在哪，时间花在哪，爱就在哪。 」同样有说法是：「 不要看他说什么，而要看他做什么。 」
同理，观察一个企业的优先级怎么安排，不要看它宣称什么，而要看它 怎么分配员工的时间 。
项目室里有早会，也有晚会。 Scrum 要拆每天的任务，SM 要写每周、每天的规划，组织晨会晚会，还要在每周给人打分。无招通常在早上九点到十一点之间，把看到的问题发到技术负责人或管理层群里。管理层各自认领，通常一小时内反馈打算怎么处理，二十四小时内交付。下班前，要把需求列表和每日任务拆完；晚上，新的包还要继续验收。
很多问题不是「今天要不要处理」，而是 「今天几点处理完」 。
这套节奏塑造了一种很强的响应能力。问题不过夜，反馈不悬空，谁负责，什么时候给结论，几乎都要落在明面上。它确实让组织变快，也让事情不容易烂在半路。
但另一面是， 人的时间被切碎了 。团队会越来越擅长 追光 ，越来越不擅长 自己看路 。
你很难保留一整段时间去想一个难问题 你刚想往下挖，群里有新问题 你刚准备推一个长期方向，晚上要进包 你刚想补足上下文，另一个更紧急的事项来了
人会越来越擅长立即响应，越来越不擅长完整思考。时间不再是一块可以经营的自留田，而像一个随时会被征走的仓库。谁手握兵符，谁就能调用填充整个仓库；反过来说谁离中心更近，谁的时间就更容易被打断。
错误的注意力导致错花的时间
在钉钉，老板有非常多的焦虑去盯 员工工时的付出 。谁国庆节没来，谁年初四没有回来加班，谁周日汇报的时候不在。
其实就人力量来说，钉钉明明是和 Claude Code 的员工可能付出了 10 倍、20 倍、30 倍、甚至百倍不止的时间和人力投入，钉钉员工也非常的努力，配合度非常高。但是实际执行的效果就是非常的糟糕，因为 时间被错用在了非常不对的地方 。
以 skills 为例，老板就想做 skills，并且分配了许多员工去做 OPT（One-Person Team. Having no idea why it has to be ‘Team’ instead of ‘Company’，一开始还以为是美签），但很多时候根本不是 skills 的问题。参见 Claude Code，反而在 缩减 自己 skills 的规模。
基于 Scrum 的陟罚臧否
什么是 Scrum
组织真正奖励什么，不看宣传什么，看 打分给绩效 。
钉钉会分 Scrum 。每个 Scrum 有 SM，也就是 Scrum Master，负责写每周、每天的规划，组织早晚会。钉钉有一套早晚会制度，早上九点，晚上是十点或十点半，需围绕着贴在墙上的看板，Scrum 里的人一个个对照说明自己做了什么，打算做什么，可能存在什么卡点。
SM 也负责每周给人打等级分。一般普通是 B，好是 B+，不好是 B-，严重不好会打 C。
站在 SM 的角度，这件事也很为难。因为组织要求必须 拉开差距 ，每周总要有人背低分。低分有时是评价，有时也像一种 组织配额 。总得有人落在后面，队伍才显得被管理过。
有一件发生在个人身上的事情，让我对这个制度至今有所存疑。
清明节前，我请了半天假；节后，又请了一天假。隔着一个周末，前一周和后一周，我连续被打了 B- 。这是我除了春节后请三天假以外，第一次被打 B-。
我很困惑，去找 SM 问具体原因，他告诉我 就是因为请假 。我反复确认，就是因为请假吗？不是我有什么工作做得不到位？他说，你别多想，就是因为请假。
可能有些小小讽刺的是，这个休假的一天半，是我之前整个三月份周末无休换来的 调休假 。
当组织把 可见投入当成默认美德 ，休息就容易被解释成不投入。哪怕请假是制度允许的权利，哪怕那是我周末加班 8 天（如果钉钉周日工作不算加班的话，也有 4 天）兑换成的 1.5 天调休，哪怕人需要恢复，哪怕工作本身的进度根本不会因此坍塌毁灭——
只要评价体系关注「在场」和「待机时长」，正当休息也会蒙上 道德阴影 。
制度只顾眼前，就会奖励员工学会眼前最容易看见的东西：在线、随时响应、接受传召。健康的制度应该保护长期能力，保护人的恢复，保护真正的创造性产出。可在强响应秩序里，短期可见往往压过长期健康。
于是，人会学得很快：
学会在群里出现 学会及时回应 学会把工作切成容易被看见的小块 学会让自己的忙碌留下痕迹
至于那些真正有价值但不显眼的部分，反而要不断自证。
一个评分制度，不只是评价人，也是在对人反向做 强化学习训练 。
短期和长期臧否
有一个 25 年校招进来的一个设计，她是那种认真的，精益求精的，温和的，爱笑的，总是换位思考的，即便不赞同也会遵守规则的小女孩。
她进钉钉之后做了非常多杂事，前段时间被指去做 opt 写一人公司 skill 了。我私下问她，这真的是你要的吗？如果你将来想要在设计道路上深耕，做这个是不是走进岔路了？
她说，一开始也有点难受，但觉得同事们人都很好，服务客户、写 skill、用 AI 做设计，也很有意思，她想学习这块内容。
钉钉 5 月底刚打了最近一次绩效，她的绩效不怎么好看。何者？
短期看，人帮助团队，做和自己在组织里会如何被评价完全不相关的工作，短期的绩效可能不错 长期看，如果我是 leader，我也很难给 苦劳而不是功劳 打高绩效
另外，钉钉打绩效的方式也比较独属于钉钉，主要是 SM 打。不难想象，如果 SM 的工种和你不同，就容易比较尴尬。
一方面，一个跨领域的——比如技术的负责人，对产品设计究竟做得怎么样，除了客观数据和工时之外，相比同工种的负责人，是比较难以有一个足够置信的评价的，不然面试也不会把这个环节叫做「交叉面」了。另一方面，技术主要对技术实现负责，如果他手上有一些好绩效的指标，也更愿意用来管理手下的技术同学。
上有政策，下有对策
可能没有人真正发自内心的喜欢和需求早晚会制度。
如果工作量真的反刍饱和，可能倒也还好，开会就当顺带了 对于没那么多工作要做却不得不表演「保持在场」的人来说，就会比较痛苦
不过，上有政策下有对策。比如说，就有同事建议我晚上 6 点钟直接回家休息，9 点半再来，开完晚会再回家。
设置违反人性的制度，只会促进员工的注意力放在那些制度制定者初衷更不希望看到的地方。
AI 带来的管理变革
失落的中层
无招在 2026 年《中国企业家》商界木兰年会上指出：
「AI 不是让员工更高效的工具，而是彻底重构组织、企业甚至个体的生产关系、决策体系和协同方式的催化剂。」
同时提出 「未来公司没有中层」 的判断。核心逻辑是：
- AI
可以充当「上帝之眼」：数据透明化让决策层直接对接一线，信息损耗几乎为零，无需中层 中间层价值被消解：AI 接管流程操作与分析工作，中层传统职责只剩分析与指导，失去存在必要性 钉钉实践：内部已无传统财务、设计师和人事团队，员工直接对接一线流程，成为「超级个体」
我也听过另外一种观点是： 未来中层会更重要 ，因为他们知道怎么样分配任务，派人干活，所以很适合去指挥。
这两种说法看似相反，实则指向一件事：
只传递信息的人可以不要了，而能够有承担责任、协调产出和交付的人，到哪里都不会失去工作。
又要马儿跑，又要马儿不吃草
做产品贪心，目标 ABCDEFG 都想满足，对员工同事也贪心。不过这点说多了有点像抱怨，就不多说了。
只说一点，早前过完年回来刚推悟空的时候，还推我们所有任务都尽量在悟空里跑，上个月突然开始 拉紧了算粒的口袋 ，申请算粒要逐层向上申请审批了。申请打到上面，上面和我聊，是我不会写 skill 的事。
限制用量是 限制试错 ，限制试错就是 限制创新 。我觉得现阶段还不是限制员工用量的时候。 - AI
做出来是服务人的。我们努力适应 skill 写法，有财务上的必要性，没有产品设计上的充分性。毕竟我们服务的客户，只会比我们更不会用 skill。 算粒消耗过高，是悟空 context 管理的进步空间很大。
其实我和其他同事之前翻过它的 trace，让它对比自己和 claude code：在五月的某个版本，system prompt context 管理突变，变得和 claude code 相似度很高，和老版完全不同，有点像完全替换。不过，底层换过来，cache 缓存却还按照 100% 收费，算粒消耗才那么难看。
不说底层工程的 infra，就连定时任务的设计，到现在好像还是在同一个窗口里面， context 不断累计。我三月份就提给悟空产品开发的问题，到现在六月份了也没优化（使用悟空的九个痛点（疼痛程度降序））。
体验报告
至于写 skill 的能力——我赞同对产品经理要有要求，我对自己也会有高要求。不过人的时间是有限的，把时间分配在 skill 成本优化，还是客户服务，还是交互设计走查——要排优先级的话，我觉得针对 skill 单例的成本优化没那么高。
另外，其实我也理解财务方面的考虑。5 月 14 号的时候，微软也开始取消部分员工的 Claude Code 内部许可了。但人家一半是出于成本考虑，一半是为了 推自家重金自研的模型和工具 啊。咱们自家不是有 Qwen 吗？怎么 Qwen 也要抽成限制算粒呢？欸，看看人家 Qoder。思之令人发笑。
流水线逻辑能否管理创造性劳动
四月份的时候，有一阵子，每天中午一点半午休刚结束的时候，无招会在工区巡视。
有回我也撞着了，只见阳光透过玻璃窗折射进来，在他头顶抛下一个天使的反光圈。他皱着眉，像一颗闪亮的 金色飞贼 ，在工位间闪动游走，后面陪同巡幸的 HR 和 leaders 们骑着光轮 2001 都追不上。
他游走到一些同事的身后，浑然不觉的同事就这样被他抓着「玩」微信了。金色飞贼的嗡鸣声愈发尖锐，这位同事的 SM 被要求 手写一份检讨书发到群里 。
雅典学院 v.s. 西点军校
钉钉是一座巨大的军营，一座 西点军校 。
西点军校训练服从和纪律。它适合打仗，适合明确目标下的执行，降低命令的信息损耗。秦始皇花一十三年统一六国，统一的当年就通过最高法令一刀切式地完成了度量衡的统一。秦始皇在秦朝标准的基础上，直接就颁布了 40 字的强制诏书（「廿六年，皇帝尽并兼天下诸侯……法度量则不壹，歉疑者，皆明壹之」），直接把诏书刻在官定的秤砣（权）和量器上，分发到全国作为强制标准直接执行。
像度量衡这种规范，少量专家拍板就好，如果允许大家来回来讨论，二三十年不知道论不论得完。
只是这种制度，真的适合做好 AI 产品吗？
与之完全相反的是 雅典学院式 的环境：容纳争论、游荡和奇想，鼓励师友之间辩论交流，大家可以「浴乎沂，风乎舞雩，咏而归」——它未必高效，却适合产生复杂判断；Google Deepmind 和早期的 OpenAI 就属于这种。
前段时间看了一部开国时期的老电影，叫《姐姐妹妹站起来》，讲旧社会妓女在剥削压迫中觉醒自救。老鸨并不关心「女儿」的健康、情绪、尊严和命运，只关心有没有上钟接客，时间是不是高 ROI 地转化为对客产出。
从旧社会的余孽坟场中撇出来，一个普世的朴素判断是：
生产者在怎样的环境中产出，就会在产品里植入什么样的基因，呈现给下游消费者。
残酷的养鸡场，养不出健康快乐好吃的白羽鸡。同理， 用流水线逻辑管理创造性劳动，产品也会带上流水线的气味 ：它能动能响，能给出进度，却缺乏灵气和温度。
服从性测试
在发心章我就提过，当时面试进入的流程并不轻松，要做族谱上钉的大作业，以及要过他本人的面试。
某种意义上，让求职方先付出较高的沉没成本，是 服从性测试的一环 。
但如果读者以为只有上山前需要纳投名状自证，就未免天真了。
挣扎试用期
钉钉的试用期是一道门槛，有好几个和我差不多同期来到钉钉进入 ONE 的同学，一个产品，一个运营，都没过试用期就直接走了。
试用期要交这样的三个材料：
阶段性工作证明 深度优化一个产品功能的客户共创服务报告 在钉钉的服务池里选择一个低分企业，或者自己拉一个新组织上钉，并把该组织服务到 V6 1000 分以上
第一个比较基础。第二个由「用户」章，也可以窥知一二。
至于第三个，钉钉的 V6 1000 分企业是什么概念呢？V6 是钉钉企业等级，门槛≥900 钉钉指数；1000 分是超满分头部水准，属于全平台顶尖数字化企业。全平台仅 5% 左右企业能冲到 900+，1000 满分企业不足 2%，大多是细分行业龙头、连锁品牌、规模制造/商贸公司。
不依靠特殊关系，用正常手段找到一个愿意配合的企业，并将它带到 1000 分，需要相当的运气，和起码 20 个小时以上的付出。
我在找到愿意配合的企业这点上就付出了许多时间，打了很多无效电话，并且陌拜调研走访过不少周边小企业，可能额外付出在 30 个小时左右，都是用每周一天休息日的周六做的。
走了 30 个小时的弯路之后，最后还是找了朋友的公司帮忙，非常不好意思地请求并拜托了很多人，一起在钉钉上完成了许多功能使用打卡，才刷足了分数指标。
做 V6 任务的时候，我常常走在路上或正在吃饭的时候，心里突然升腾起一种 巨大的无意义感 。
为什么我要做这个？这究竟在考验我什么方面的能力？这些花出去的时间，能帮助我成为一个更好的产品吗？
或许也会的，但绝对绕了大量的远路，以一种我在常态下很难主动希望和寻求的方式。
自驱才能顿悟
庞加莱是很多认知科学和心理学研究「灵感」时必讲的经典案例。他在自传里这样定义自己的许多数学：
「逻辑是证明的工具，直觉是发明的工具。」
他在搞定富克斯函数的第一阶段后，卡在了第二阶段。于是为了放松，他决定离开家，去参加学校组织的一次地质考察旅行。在旅行中，他刻意让自己不去想任何数学问题，每天看山看水看石头。
就在旅行结束、他准备坐公交车回家时，神奇的事情发生了。
当他的脚刚踩上公交车的 第一级台阶 时，没有任何征兆，他的脑海里突然跳出了一个完美的答案：他之前研究的富克斯函数，本质上和非欧几何（双曲几何）的变换是完全同构的。
当时庞加莱甚至没有停下脚步，如常地继续登车落座，和身边的朋友谈天说地，仿佛什么都没发生。直到几天后回到家里，他才把这个结论记录下来，完成了世纪证明。
创意型工作无法绕开灵感；有的秩序环境是一座灵感和顿悟的温床，有的则反之。
如果庞加莱被逼迫参加一些数学兴趣班，或者在他刻意让自己不去想任何数学问题、按照自己的节奏培养灵感的时候，被要求每个周末必须去校长办公室汇报数学研究进展，并承诺每日精进，很难想象事态的发展。
写及此处，不得不再次叠甲：
我承诺，我理解产品是商业行为，不是学术研究；我理解向用户交付、向资方和股东交代，是产品的本职工作。
不过，有明确目标方向的赶路型产品开发，和没有明确目标方向的探索创新型产品开发，底层终究是不同的；交付用户、交代股东的方式，以及协议的宽容度，也大有不同；即便宽容度一致，项目一号位具体怎么带队落成执行，也有天差地别的余地。
说到天差地别——其他友商究竟是怎么做的呢？我在过去的一年不到的时间里，观察到的市场竞争又是怎样的状态和格局？
军争第七
「军争」在这里指代「竞品」。之所以起这么个半吊子古章节名，主要因为《孙子兵法》第七章正好也是「军争第七」，映照有趣，也就直取不改了。
《孙子》云，「 军争为利，军争为危。 」争到先手，当然是利；争错方向，也会把队伍带进危地。 AI 协同办公这一仗，中原逐鹿，谁都知道要快，但真正的分野在于： 谁知道自己该先争哪一段路。
前六章写的都是钉钉内部。发心、定位、设计、用户、敏捷、秩序，像把一支队伍出征前的马匹、粮草、军令、士气、营帐都看了一遍。到了这一章，要看它走出营门帐外，面前究竟是什么战场。
《易传・杂卦》有言，「 比乐师忧。 」比卦，是亲比相辅；师卦，是兴师动众。人和组织在一起，最好当然是相亲相辅，各成其事，所以乐；一旦到了列阵相争、彼此窥探、互相赶杀，就进入存量竞争，无疑忧患。
这一章写「军争」，但不是为了把竞品关系写成热血战争。协同办公这个行业很有意思：大家一面互相竞争，一面又在被同一个时代推着往同一个方向走。钉钉、飞书、企业微信、Google、Slack 都在争企业 AI 的入口，也都在被模型、客户、组织成本、数据权限这些共同问题牵着走。
所谓军争，争到最后，仍然要回到一个很朴素的问题： 谁能让组织里的合作变得更顺。
由于这是针对钉钉内部工作经历的复盘，我无意展开非常多的竞品分析，更多还是写这一部分和钉钉更密切相关的内容。
探马
我在钉钉工作期间，接到过两三次自称飞书 HR 的电话。对方上来还没有自报家门，开门先问第一句就是我是不是在钉钉工作。有时候即便我表达了最近没有在找工作的意愿之后，对方仍然提出有没有「行业交流」的意愿。
就最近，五月中，我又接到一个电话，自称字节的 HR，问我「同学最近是不是在看机会呀」。我说自己不在看机会，对方还是追问：团队多少人、怎么分工合作、怎么做 Agent 测评。我说，我们都签了保密协议。
她顿了一下，又问我的汇报关系是不是某某某。我问：「这还是个面试机会吗？」对方说不是，就是想问一些问题。然后就非常直接地开口，问产品关系，问业务数据。
我当时都愣住了，说 hold on hold on，我们这个是不付费的行业情报收集吗？又问对方是字节哪个 BU 的。对方吞吞吐吐说是飞书。
虽然我觉得钉钉有许多可进步空间，虽然我也理解面试套情报是竞争里的常见策略，但我实在看不惯这种直白的贪婪和不聪明，所以我对飞书观感也不怎么样，尽管产品层面上我欣赏友商的很多设计。
事以密成
钉钉对内对外保密措施都很严。
文初提到，我入职开始就参与了保密的「O 项目」。到入职的下午快晚上，我才知道「O」是「 ONE 」的缩写。825 发布会前，是 ONE 最秘密的开发期。大多数人知道有秘密项目存在，但不知道项目里具体在开发什么。
我们向外部团队要开发资源时，只能非常含糊地提出需求，却又不能给对方看完整界面。结果是，一个很小的接口需求，也要来回对三遍，拉很多人。大家都在配合，也都很辛苦，可信息一层层损耗，很多沟通就变成了 猜谜 。
秘密项目有它的道理，但它不是靠「秘密」本身成事。洛克希德的 Skunk Works 常被拿来证明，大组织里需要一块隔离区。P-80、U-2、SR-71、F-117 这些项目，确实是在高度保密、相对独立的小团队里做出来的。
可 Skunk Works 的关键不只是保密，而是 「小而完整」 ：目标清楚，授权集中，团队能在内部快速闭环，对母体组织的依赖被压到最低。它像一把短刀，刀身短，刃口利，握在一个人手里，因而能快。
秘密项目最怕学到皮，没学到骨。只学到「关门」，没有学到「小团队闭环」；只学到「少数人知道」，没有学到「少数人就能把事做完」。
这样一来，门是关上了，接口还在外面；信息是藏住了，资源还要四处去借。项目越秘密，越需要别人配合；越需要别人配合，越不能把话说透。
当时我们向外部团队要一个接口，却不能把完整场景摊开；对方不知道用户在哪里触发，不知道页面长什么样，也不知道这个字段为什么非要这样返回。他当然可以配合，但只能按局部理解来配合。一个小需求对三遍，拉很多人，为了在盲人摸象的情况下达成共识，搞了许多乌龙。
另外，秘密项目的代价不只是「沟通成本高」。更深的代价是，它 重新分配了解释权 。
掌握全貌的人，可以判断方向 只拿到局部的人，只能兑现需求 中心的人讨论为什么，外围的人追问什么时候
大家仍然在同一个项目里工作，却没有站在同一张地图前。
事以密成，前提是 密处能成 。如果密处不能自足，秘密就会从保护机制变成 信损机制 。在这种信息秩序里，越靠近中心的人，越知道为什么；越在外围的人，越只知道做什么。中心变强，理解变窄。项目看上去更快，组织其实更依赖少数人的解释权。
这仍然是一个选择，不是一个问题。只是这就依赖掌握核心解释权的人，有非常强的能力和产品理解——秦始皇可以，秦二世不行。
保密是有必要性的。竞品会打探，供应商会流动，客户会比较，媒体会放大；一张截图、一段录屏、一个命名、一次提前泄露，都可能造成商业损失。所以，真正要讨论的不是要不要保密，而是 保密的边界画在哪里 。
张小珺有一期播客，和广密聊全球大模型格局，对他们谈到 Anthropic 的一段，让我印象很深。大意是：
Anthropic 在外部竞争上很谨慎，很多东西不轻易往外说；但在组织内部，又保留了很强的讨论和挑战空间。
公开报道里也能看到相近的侧写：Anthropic 鼓励员工在 Slack 上直接挑战 Dario Amodei，内部有开放的长文讨论和 notebook 式分享；同时，它对外又用模型卡、安全政策和透明度页面，选择性地披露自己愿意披露的部分。
这或许可以给我们一个参照：
好的保密，边界应该主要画在 组织和外部世界之间 ，而不是一层层画在同一支队伍内部。外部可以保密，内部要 保共识 。外部不能让对手看见粮道，内部不能让同袍只拿到一段断简残编。
钉钉的保密不只挡住了竞品，也挡住了协同者。这种信息秩序会变成战斗力的一部分：一支队伍当然不能把军情贴到城门口，可如果营内的人也不知道自己要去哪里，密就不再只是密，也是额外的人力时间损耗。
发布会里的机锋
钉钉很重视发布会。无招回归后，每次发布会都像一次改元。一个 logo 像一个年号：从魔法棒，到 ONE 的太极标，再到悟空猴头。一朝天子一朝臣，每换一次符号，就重讲一遍故事。
这种打法有气势。大组织需要旗帜，需要阶段感，需要一个全体成员都能对齐的方向。发布会像军令，可以把组织的注意力一下拉到同一面旗下面，也可以对外宣告：钉钉已经进入 AI 时代。
问题是，钉钉发布会往往 太大、太满、预售感太强 。
钉钉 8.0 发布会时，无招用 200 多页 PPT、历时 2 小时，一口气展示了十余款 AI 产品，包括 ONE 、 AI 听记、 AI 搜问、 AI 表格和 DingTalk A1；2025 年 12 月 23 日钉钉 1.1「木兰」发布会上，钉钉又发布 20 余款 AI 新品和 DingTalk Real，并把叙事抬到「全球首个为 AI 打造的工作智能操作系统： Agent OS」。
产品发布得多，当然显得有声势。可用户在发布会上看到，回到钉钉里可能没有；几个月后上线，形态又常常和台上不完全一样。
前线销售最痛苦，因为他们要把发布会上的愿景翻译成客户能买的东西：怎么开通、多少钱、卖给谁、效果怎么保证、出了问题谁兜底。
ONE 就很难卖。它是入口，是叙事，是未来工作方式的一部分。可销售站到客户面前，客户要的是 SKU、权益、场景、交付边界。
发布会能振奋人心，销售现场只认 能不能用、能不能卖、能不能交付 。
飞书在这件事上打得很准。
2026 年 3 月 19 日飞书春季发布会，外部报道标题就叫 「全程 Demo」 。报道说，这场发布会全程纯 Demo，没有 PPT，一共发布 8 款产品，包括飞书 aily、aily 专业版、飞书妙搭、多维表格 AI 搭建、 AI 同传、会中 AI 纪要等。
谢欣开场解释这个形式时说， AI 产品每天都在迭代，传统方式跟不上了， 「Slides are cheap, show me the demo」 。
这句话很损。它表面讲飞书自己的发布会形式，放在竞品语境里，几乎就是对钉钉的嘲讽：PPT 很便宜，演示给我看。
这里不是 PPT 和 Demo 的审美差别，背后是两种打法。
钉钉用发布会 调动未来 飞书用 Demo 兑现当下
钉钉像改元，飞书像验货。钉钉在台上给组织换年号，飞书把电脑摆出来让用户看能不能跑。
但这一仗也不能只写飞书高明、钉钉狼狈。无招有反击，而且反击很有意思。
飞书曾经用「钉钉只有打卡数据，做不好 AI 」这一类话术嘲讽钉钉。这个说法不一定有正式公开出处，但它确实符合飞书一贯的竞争姿态：飞书强调文档、知识库、多维表格和结构化沉淀，天然会质疑钉钉的上下文质量。钉钉有很多组织行为数据，但知识资产、文档结构和语义沉淀，确实不如飞书顺手。
无招反过来提出：
到了 AI 时代，不该还让人写文档。人本来就是说话的动物，真实工作大量发生在会议、口头沟通、现场讨论里。与其逼人先整理成文档，不如让大家开会、口述、讨论，把声音全部进入听记，再让 AI 整理纪要、文案、任务和后续动作。
于是钉钉推出 AI 听记和 DingTalk A1。钉钉 8.0 官方材料把 DingTalk A1 说成支持智能听写、安全加密的语音智能助手，也把 AI 听记定位为适用于会议记录、任务跟进等工作场景的语音智能工具。
这段交锋很精彩。
飞书相信，文档、表格、知识库是 AI 的土壤 钉钉反手说，真实工作本来就不从文档开始
飞书先沉淀，再智能。钉钉先捕捉，再整理。飞书像图书馆，钉钉像录音棚。图书馆清楚、安静、可索引；录音棚嘈杂、鲜活、贴近现场。
谁更适合 AI ？很难一句话说死。飞书的优势是知识资产清楚，钉钉的机会是更接近日常工作发生的第一现场。这一仗，至少打得有来有回。
Agent：远方和泥地
Agent 是所有平台的远方。
钉钉有悟空和 Agent OS 飞书有 Aily、妙搭和智能伙伴 企业微信有智能机器人 Google 有 Gemini Enterprise Slack/Salesforce 有 Slackbot 和 Agentforce
钉钉悟空官方页面写得非常直接：「 你说，悟空干 」；它被定义为企业级 AI 工作平台，让 AI 从会回答变成能交付，能够调工具、用技能，把工作推进到结果。2026 年 3 月，媒体报道钉钉发布悟空时也提到，悟空作为独立应用开启邀测，也将内置到钉钉 AI 2.0 中；钉钉重写底层代码，进行全面 CLI 化改造，让悟空能够原生操作钉钉上千项能力，目标是实现「沟通即执行」。
飞书 Aily 走的是企业智能体平台路线。飞书官方说明里，Aily 可以通过 MCP 协议连接企业知识与业务系统，内置工具与服务市场，让智能体懂业务；2026 年飞书 aily 自定义智能体升级，也强调帮助企业为报销专员、项目助手、HR 答疑机器人等业务场景打造专属 AI 数字员工。
Google 的 Gemini Enterprise 更像企业 AI 总平台。Google Cloud 官方说，Gemini Enterprise 通过一个直观聊天界面，作为 workplace AI 的 single front door，并统一模型、 Agent 创建、预置 Agent 、数据集成、安全设置和生态伙伴等核心组件。
Slack/Salesforce 这边，Slackbot 是最清楚的参照。Salesforce 官方客户故事直接说，Slackbot 是 Salesforce Agentic Enterprise 的 front door，员工可以在 Slack 里跨 conversations、calendars、 CRM 等搜索、提问和行动。
Agent 真正难的地方不在聊天，而在 做事 。它要知道上下文，要有权限，要能调用工具，要知道失败以后怎么收场。只会生成一段话，不叫 Agent ；能在组织系统里安全地推进一件事，才算摸到门槛。
Salesforce 研究者 2025 年发布的 SCUBA benchmark，也说明企业任务自动化并不轻松。这个基准用 Salesforce 沙盒环境评估客户关系管理工作流中的 computer-use agent，覆盖平台管理员、销售和服务人员等角色；论文摘要提到，在 zero-shot 设置下，开源模型驱动的 computer-use agents 成功率低于 5%，闭源模型方法最高也只有 39%，加示范后可提升到 50%。
这说明企业软件里的 Agent ，远比发布会 demo 难。
这恰恰是钉钉的机会，也是钉钉的风险。
- 机会
在于，钉钉有组织、权限、审批、日程、会议、IM、低代码、表格、阿里云和通义。它比许多纯 Agent 创业公司更接近真实企业系统。 - 风险
在于，钉钉容易先把旗子插到 Agent OS 上。小闭环还没跑稳，国号已经立了。
广积粮，缓称王。消息能不能处理，日程能不能闭环，会议能不能变待办，表格能不能接业务系统，知识问答能不能可靠——这些小仗没有赢， Agent OS 就容易飘在空中。
望舒（书）行动
2026 年 4 月 2 日晚上，SM 突然通知所有 SM 和 PD 12 点前不许下班， 看飞书那栋楼几点熄灯 。
因为一份传说是飞书供应商写的飞书 Aily 对比钉钉悟空的分析报告，送到大老板面前，条条证据直指钉钉 AI 体验在各项具体工作任务中的欠缺。
我留到十点半多，意识到自己只是为了呆着而呆着。和三月份的每一个周末一样。是的，整个三月份要求 全员加班，周六日两天都要来 。
看街对面的竞对几点熄灯，仿佛看见对方的灯还亮着，就能反推出对方的意志还在燃烧；再推演到只要我们的灯也不灭，就能抵消战略上的不确定。什么样的人的想象，惟在这一层能够如此跃进？
可是竞对在电影院站起来，就代表我们也该起身内卷对抗吗？何况，那份报告含沙射影踩了一脚悟空城门的火，竟然燎到基础线产品的池鱼。以及，通过表现努力来安抚焦虑的后果，是员工更不良的工作状态，和更低迷的士气，还给了竞对很好的上下离间的抓手。
我感到一种强烈的无意义感，向 SM 请假回家了。
4 月 25 日前后，不少社媒传出通稿，谢欣内部呼吁飞书员工早点下班。虽然飞书也是加班重镇，评论区一片调侃，但这条新闻在钉钉内部也算半阙楚歌了。
晚点 LatePost 在 V4 发布前夕采访了 Deepseek，后者 不加班、不打卡、没有明确的绩效考核 ，平日多数成员会在 6 点~7 点左右离开公司。梁文锋表示：
一个人每天能高质量工作的时间很难超过 6~8 小时。加班疲劳下的昏庸判断反而会浪费宝贵的算力资源，得不偿失。
这个判断听起来像常识，但在很多组织里，这种常识是 非常稀缺 的。
西南航空：战略在于放弃
战略不是把所有好东西都做一遍。真正的战略，本质上是 放弃的艺术 。
在商业史上， 西南航空 是一个绕不开的名字。这家成立于 1971 年的廉航公司，在航空业这个以烧钱著称的行业里，创下了 连续 45 年盈利 的惊人纪录——即便在 911 事件后全行业哀鸿遍野的 2001 年，以及 2009 年金融危机的寒冬中，西南航空依然保持盈利。
它从不试图讨好所有乘客，从不追求航线网络的无所不包，从不提供高端舱位和奢华餐食。然而，恰恰是这些 「不做什么」的选择 ，成就了它独一无二的竞争壁垒。
西南航空放弃了什么？
- 放弃机型复杂度。
西南航空的机队只有一种机型：波音 737。单一机型的战略选择，使得维修保养、技术手册、工具备件都得以高度标准化，飞行员培训成本大幅降低，调度编排极大简化。与此同时，波音 737 出色的燃油效率帮助西南航空压低了运营成本。 - 放弃枢纽中转网络。
与传统航空公司采用「枢纽-辐射式」（hub-and-spoke）模式不同，西南航空选择的是 点对点直飞模式 。飞机从 A 城直达 B 城，没有复杂的经停和中转。这种做法让乘客免去了中转的麻烦和延误风险，也让航空公司减少了因航班延误而产生的连锁反应——一架飞机延误不会波及整个网络。 - 放弃复杂餐食和客舱分级。
西南航空从来不在飞机上提供正餐或热食。它的客舱不分头等舱、商务舱、经济舱，所有人坐在同样类型的座椅上，没有座位预留，不提供升级机会。公司有个著名的判断：「没有人是为了吃的而坐飞机的。」与其在餐饮和舱位分级上投入大量成本，不如把价格降到最低。 - 放弃讨好所有乘客的野心。
西南航空从不试图满足每一个乘客的所有需求。它不设头等舱，开放选位机制让一些习惯传统服务的乘客感到不适；它不做航班中转，对一些需要复杂行程衔接的商务旅客不够友好；它的机上服务极其简约，长途旅客可能觉得「简陋」。但西南航空恰恰是通过放弃这些「看似好」的服务，才赢得了一群对价格敏感、追求效率、愿意牺牲「过度服务」的忠诚客户。
这样大刀阔斧的放弃又带来了什么回报？
西南航空这种主动放弃的姿态，绝非自废武功式的自我削弱，而是有策略地「断舍离」，换来的是 三大战略优势 。
- 极低的成本。
单一机型加高超的飞机调度能力，使西南航空的飞机日利用效率维持在 11 小时左右，而同行大约只有 9 到 10 小时。其航班过站周转时间平均为 15 分钟，而其他航空公司可能需要两到三倍的时间来完成同样的工作。这种极致的效率将运营成本压缩到每座位 10.2 美分，而同期联合航空的成本高达 15.7 美分。 - 稳定一致的客户体验。
乘客搭乘西南航空时，可以准确预知将要经历什么：一定是波音 737，一定没有正餐，一定不安排座位，一定可以免费托运两件行李。这种一致的体验降低了乘客的心理预期管理成本，也让西南航空在 J.D.Power 的经济舱客户满意度排名中连续多年位居榜首。调查显示，西南航空的净推荐值（NPS）高达 48 分，接近 60% 的旅客愿意向他人推荐这家航司。 - 持续的盈利能力。
西南航空在这些放弃的支撑下，从成立第二年起 持续盈利了 45 年 ，这在全球航空史上是绝无仅有的奇迹。2001 年航空业在 911 重创下大幅亏损、2009 年金融危机全行业哀鸿遍野时，它依然屹立不倒。
话说到这里，还是要回应本章的核心： 竞品竞争 。
如果说西南航空的「放弃」是一条清晰的战略选择，那为什么其他航空公司不能复制？表面上看，其实几乎每一家传统航司都曾尝试推出自己的廉价子品牌——美国航空有「美航快线」，联合航空曾推出「Ted」，达美航空有「Song」——试图以廉航模式对抗西南的冲击。但这些模仿最终大多无疾而终。
根本原因在于： 这些航司在尝试「加法」的同时，却不舍得做真正的「减法」。
传统全服务航空公司的基因里，根深蒂固地保留着复杂的业务体系。它们运营着多种机型、多级舱位、全球中转网络；它们习惯于为高端客户提供奢华的休息室和精致的餐食，无法轻易割舍这些「高质量服务」带来的品牌溢价。即便推出了廉航子品牌，那些复杂冗余的业务线依然以独立实体的方式存在，母公司依然保留着复杂的 SKU 和高昂的成本结构，真正赚钱的核心业务依然被各种「增值服务」层层包裹。
西南航空最大的竞争壁垒恰恰在于它 「不做的事情」 ——传统航司哪怕也想做低成本，但在未拥有国际航线、商务舱与宽体机队等规模与产品优势的前提下，简单抄袭战术会导致品牌承诺与产品变化之间的深层撕裂。
换言之，传统航司无法像西南那样「干净利落地放弃」，正是因为它们的商业模式和历史包袱不允许它们彻底简化。即便那些专注廉航模式的模仿者——柏林航空、WOW 航空、尼基航空等——也都纷纷折戟沉沙。它们虽然「形似」西南航空，但在流程、文化、人才、管理执行力等维度上远未达到「神似」的境界，最终只得其表，不得其意。
总之， 企业不可能同时在所有维度上做到最好，试图面面俱到的策略往往导致面面平庸。真正的战略优势，不是来自于你做了什么，而是来自于你敢于不做什么。
西南航空放弃了复杂的 SKU、豪华的舱位和丰富的餐食，换来了极致的成本优势、清晰一致的品牌体验和跨周期的盈利韧性。
有时候想想我们总是满打满算的发布会，钉钉最缺的，恰恰是 放弃 。
总结：看得远，打得急
最后，评估钉钉，要公平一点。
钉钉没有看错终局。企业 AI 的核心，确实是组织上下文、工作流、权限、入口和执行闭环。钉钉手里也确实有很多资产：IM、组织架构、审批、日程、会议、表格、低代码、阿里云、通义模型和大量企业客户。
只是问题在于 太早用终局叙事组织 中局战斗。
无招回归后，钉钉每一轮都有新旗帜。从魔法棒到 ONE 的太极标，再到悟空猴头。一个 logo 像一个年号，每次改元，都要组织重新站队，重新解释，重新相信。这有好处。大组织需要旗帜，需要阶段感，也需要让内部知道「现在打哪一仗」。
只是改元太频繁，也会伤人心。中国历史上，最爱改元的皇帝之一是武则天。她在位时间并不长，却频繁更换年号。每一次改元，往往都对应一次祥瑞、一场政治转折、一次合法性宣示，或一次对佛教、道教、天命符号的重新调用。年号在她那里，不只是纪年，也是 政治自我命名 ：我要告诉天下，如今又换了一个天命，又进入一个新局。
这种做法短期内有用。它能制造气象，重启叙事，让人感觉王朝一直在更新、在受命、在转身。可改元太频繁，也会让时间本身失去稳定感。对民间来说，年号本来是记账、立契、行文、报税、往来的公共坐标；坐标频繁变动，普通人并不会因此更理解天命，只会觉得朝廷的意志又压过了日常生活。
发布会太大，前线接不住 预售感太强，用户信任会被透支 战线太长，团队和客户都难形成清楚记忆点 用户迁移台阶不够，很多东西从愿景直接跳到入口 旧时代的强管理手感，和 AI 时代需要的个性化、成本感、边界感、失败兜底之间，还没有完全接上
钉钉看得远，也打得急。它最有希望的地方，是它真的在企业工作流里；它最危险的地方，是太想一次性宣布自己就是未来。
以友商为镜吧。飞书的锋利，在于它抓准了 AI 时代开发者需要什么；企业微信的聪明，在于它不打扰旧路；Google 和 Slack 的成熟，在于它们把 AI 放回用户原来的工作流，再慢慢抬高平台。
「军争之难者，以迂为直，以患为利。」
看见远方以后，仍然有耐心先修脚下的路，这才是真章。
长期第八
26 年 2 月中旬，一篇叫 《2028年全球智能危机》（THE 2028 GLOBAL INTELLIGENCE CRISIS） 的长文刷屏了。紧邻的周一，道指暴跌 820 点，纳斯达克跌 1.1%，软件板块集体跳水——很多人说这篇文章是催化剂之一。
文章模拟两年后的口吻，平静地叙述了一个 AI 太过成功反而导致经济崩溃的恐怖未来：白领大批失业，消费螺旋下行，房贷市场崩盘，标普 500 从 8000 点暴跌 38% 至 3500 点。
写得确实好，好到好多人读完感慨「脊背发凉」。直接刷爆外网，文章在 X 上获得了超过 1600 万次浏览。《大空头》原型、传奇投资人 Michael Burry 亲自转发，配文：”And you think I’m bearish.“（你们还觉得我悲观吗？）
不过相比起一份站得住脚的逻辑推导，它更像一篇精心构建的恐怖小说。最大的问题在于文章的 静态史观 ：作者似乎只看到了 AI 在摧毁什么，而完全没有考虑人类会创造出什么新东西来填补空缺。而过去 200 年的历史告诉我们， 人类每次都会 。
到了我们的最后一章「长期第八」，应该把镜头从 ONE 、钉钉、无招、用户、发布会和竞品身上慢慢挪开，挪回到 做事的人 身上。
前面几章写了很多产品的事：设计怎么成立，用户怎么买单，秩序怎么塑造。写到这里，如果仍然只问「怎样把产品做得更好」，就又回到了旧路上。人还是工具，经验还是燃料，身体还是成本，痛感还是被提炼成方法论的矿石。
本章首先想问的不是公司、产品怎么长期，而是 我们作为从业者怎么长期 。
一个人来到一家公司，进入一个项目，跟随一位老板，赶一场发布会，参与一场军争，当然可以全力以赴。年轻时总要见识火的温度，也要在某些地方学徒、下注、冒险。
问题在于， 人不能永远以「先把这一阵熬过去」的方式生活 。项目会换，年号会改，logo 会翻新。留下来的，是身体、判断、写作能力、亲密关系、对世界的兴趣，以及一个人还愿不愿意相信自己的感受。
长期是人心里的一本账：什么值得押注，什么只会辜负；什么促进本领，什么徒增痛苦。
哀我人斯，于何从禄？瞻乌爰止，于谁之屋？
这章不谈「诗和远方」，只谈「附近」，只谈 对人的尊重和爱护 。
人是目的，还是手段
什么工作 养人 ，什么工作 耗人 。判断一份工作对人是滋养还是消耗，要看它最后把人带到哪里去：是让人练成技艺、养好身体、健全尊严，还是只让人变得疲惫浑浊、学会应付了事。
从反馈机制、体内激素情况等维度分析，养人/耗人型工作，大抵可以这样区分：
我在 ONE 封闭开发期间，工作日的工作时间通常是从早上 9 点一直到晚上一般 11 点半过之后。有时候夜里等发版或者开会到一两点，虽然不是天天如此，但也可以说习以为常。周日固定需要工作，时间上稍微好一点，早十晚八。周六一般不来，但偶尔突击月的时候也得来。
我最夸张的一个月，整个月只休了一天半，除去这一天半，打卡可以体现的日均工作时长是 15 个小时 左右。
后来 ONE 不再在钉钉的焦点位，作息才稍稍好转。再后来到今年 4 月，我被调动到负责钉钉基础线日历日程的相关工作，才更好一些；不过仍然，工作日早九晚十，周日下午也有固定产品汇报。
去年至今在钉钉工作过的同学可能都知道其中滋味。嗟乎！一人之心，千万人之心。「钉」爱奋苦，人亦念其家。奈何取之尽锱铢，用之如泥沙。
只是这样的环境，真的能做出理想的 AI 产品吗？就像在「秩序」章所论证， 用流水线逻辑管理创造性劳动，恐怕是失能的 。
我们 C6 四楼中庭的项目室里，四十多个人坐在一个大房间，产品、开发、设计挤在一起，晨会、晚会都在这里开。四五排桌椅排得很密，空气不怎么流通，一有人生病，周围很快倒一片。那时大家都忙，忙到空气也像公用资源，被一遍遍吸进呼出，带着咖啡、外卖、疲惫和感冒药的气味。
一个组织如何回答「人是目的还是手段」，不在口号里，在 这些小动作里 。项目室怎么安排，休息怎么评价，请假怎么打分，竞对压力怎么传导。
如果一个组织嘴上讲 AI 、创新、长期，现场却把人的身体、尊严、注意力当作随取随用的材料，它其实已经回答了这个问题。
人当然可以把自己交给一件事。我不反对辛苦，也不反对高压。好的工作常常不轻松，真正学本事也很少舒服。做产品像做菜、做手工、做手术，都有一段学徒期。后厨里火热，刀快，师傅骂人，节奏紧，都可以理解。
可 学徒不是柴火 。柴火烧完就算，学徒要 长手艺 。一个人如果在一段工作里只被燃烧，没有长出判断、技艺、眼界和更稳定的内心，这段燃烧就要重新估价。
身体不是项目资源，敏感不是可随意磨损的零件，判断力也不是无限透支的账户。一个从业者为长久计，第一件事就是承认： 自己是带着生命进场的，不是带着无限工时进场的 。
快就是慢，慢就是快
ONE 收官不做以后，我开始负责钉钉日历日程的基础产品。这段时间所有基础产品都在开展走查竞对差距并补齐的工作。
「现在都有 AI 了，你们一周做完，一个月全面超越竞对。」
可是，不说竞品不会停工一个月静态地等待我们，就说以流水线的速度，要求艺术品的生产，这件事真的成立吗？
前文提到， AI 做服务或 C 端交互型产品，本质上是对奢侈商品或服务的向下放权。爱马仕生产一条丝巾需要两年。不是流水线躺两年，而是一个图案从被选中到分色、制版、配色、试印、印制、卷边、上市，整个周期拉得很长。复杂图案要拆成几十个颜色层，每一层对应一次工艺判断。它慢，不是因为低效，而是因为价值本就包含审美判断、材料理解、工艺传承和反复校准。 时间被收进了作品里 。
这对做 AI 产品也有启发。公司当然要求快：窗口期短，模型迭代快，竞品动作密。问题在于， 快分层次 。
能快的地方要快——原型、验证、反馈、低风险试错。可有些地方一味求快，最后更慢。比如用户心智没想清楚就发入口，权限成本没算清就包装 Agent ，业务场景没打穿就堆发布会。表面抢了时间，后面要用返工、解释、客服、信任来还债。
这不是替低效辩护。真正有价值的慢，要能说清它在换什么：换更准的用户判断，换更稳的系统地基，换更少的返工，换长期可复用的能力，换用户愿意再来的信任。
说不清换什么的慢是拖延，说得清才是长期投资。
所以长期要争的不是快或慢，而是 哪段时间该省、哪段该投 。低价值重复交给 AI ，高价值判断留给人；可规模化的个性化交给系统，需要审美、责任和取舍的地方留出时间。
这样的快不乱阵脚，这样的慢不耗心态。
不得不单独拎出来提一下健康问题
在 ONE 项目期间，我 晕倒过两次 ，第二次同事打 120 叫救护车把我送去浙一急救了。核心原因可能都是过长的熬夜工时和项目室的密闭环境。
第一次 是深夜汇报过无招后，回项目室继续给开发评审需求。其实那个时候也才 12 点多快 1 点，不过已经连续熬夜了很久，又大量服用咖啡，导致精神状态不怎么样。当时是某个快速起身，突然就像电脑蓝屏一样，眼前一黑。后来同事告诉我，我砰一下倒下去了。不过好在只是短暂蓝屏了两三分钟，我自己又重启醒过来了。那次后来都没去医院。因为我自己大概感觉可能是低血糖、低血压之类的毛病，去内科复查，大夫最多让我多休息，但那是我做不到的。
第二次 是在一个理论上说比较健康的时间，晚上 7 点多。我只是如常在位置上写文档。几个开发吃饭回来，和我打了个招呼。我正要笑回，突然感觉心脏一紧，呼吸变得困难起来。开发可能看我表情变了，有点疑惑地看着我，又面面相觑。
当时我感觉，从心脏到左半边身体的感受，突然被加强了许多倍，四肢和脸上的皮肤开始发麻，声带也有点僵直不受控制，但还是挣扎地解释：「我感觉有点不舒服……」不过话没说完，就感觉心脏重重地一跳，一股更加汹涌的麻木感就从左胸往周围蔓延开来。周围几个同事都有点紧张地过来问我怎么了。我想转身告诉他们我现在的情况，但声带好像已经变成了一块死肉，已经什么都说不出口了，于是我只能徒劳地摔在了地上。
一直感觉项目室的空气差，没想到靠近地面的空气会更糟糕。我侧倒在地上，脸贴着灰色静音地毯，浑浊的空气混着地毯有些发霉的潮气钻进鼻腔。
「快打 120！」「把她扶起来」「去叫 HR！」「能不能扶啊？不能随便扶吧？」……
几个同事还是把我的上身扶起来，让我靠在其中一个女生的腿上，这时候我已经感到有些意识模糊了，脸上的各种腺体也不受控制，眼泪鼻涕口水，从这台失能的人体逃窜出来。无法自控的不体面让我感到巨大的羞耻。我用还能稍微动作的右手抓紧同样掉在地上的外套，示意央求同事遮住我的脸。
后来 120 急救车来了，另一个产品和 HR 跟车我送去了浙一。医生判断是 呼吸性碱中毒 ，血压比较低，给我开了点药，让我注意休息。和我自己的判断一样，获得一条难以执行的医嘱。确实是不大的毛病，休息了三五天也就好了。又继续回来上班。只是我当时从椅子上摔下来时膝盖磕破的伤，又晚了两三周才好。
回忆起来，种种画面如在昨日，情绪仍有起伏。
坦诚说，我属于从小受到大东亚儒家文化共荣圈熏陶和洗礼，内心比较认同「学成文武艺，货与帝王家」「提携玉龙为君死」「苦其心志，饿其体肤」那一套的。很多时候，下意识会把对自身的忽略和对理想的追求，当做是一种高价值的道德标准。
不过，在钉钉的这一系列经历，让我更加重视 前置的判断 ，也即，这究竟是不是一件值得的事情？我的智力水平和道德情操是不是该贡献在更值得的地方？我是不是该把对健康的重视当做一种对资源的保护？
保护身体，保持健康，与诸君共勉。
消失的，和不会消失的职业
职业的本质：以作家为例
无招曾经在尖角班（钉钉的百阿）分享过一个观点，就是「以后没有人想当作家了」。这和现在钉钉宣传不必写文档可能是一脉相承的（不必写文档，众人讨论而由 AI 记录总结，这个我认为是提效的，没有问题的，只是二者间可能有关联关系）。
但我认为， 写作是一个永远不会消失的职业 ，因为它本质是一种 自我的创造、记录和表达 。
一个人说写作作家这个职业会消失，是因为他眼中的写作就是 工作 ，工作中的记录和总结性质的文档和方案文档，甚至他想象文学写作也会消失。但是文学写作不会真正的消失，因为当你真正的把心放在写作上，你就会发现：
有的人的写作是 思维实验 ，比如博尔赫斯《巴比伦彩票》，刘慈欣《三体》 有的人的写作是 感受的传达，强烈的情感的外化 ，比如邱妙津《蒙马特遗书》，谷崎润一郎《春琴抄》 有的人的写作是 观点的宣告，是政治的呼吁和号召 ，比如萨特《他人即地狱》，恩格斯《英国工人阶级现状》
写作、文字，只是一个媒介，一个思想进入公共区域的媒介，只要前者不消失，这个行当就永远不会失去。
海德格尔在《什么叫思想？》里问过一个今天格外刺耳的问题：
为什么人人都在发表意见，人人都在处理信息，人人都在使用理性工具，我们却依然 未必会思考 ？
AI 会让很多文字来得更快，也会让很多人更容易误以为自己已经想过。
角色模糊化
受 AI 这团火烤，职业和岗位角色边界正日益消融。
由于 AI coding 非常且越来越新手友好，过去的几个月出现很多名人跨界开发的例子。比如《生化危机》的女主 Milla Jovovich，跨界开源的 AI 记忆系统 MemPalace；比如胡彦斌开发了一个粉丝社区 app「彦火」。又比如，作为投资机构的红杉中国，于 2025 年 5 月推出的 AI 基准测试工具 xbench。这是首个由投资机构主导的评测体系，用以评估 AI 模型理论能力上限与实际落地价值。
这些变革发生在各行各业。普华永道最新报告指出， AI 正在催生 「角色收敛（role convergence）」 ，原本分散于多个专业岗位的职责正整合为更少、更宽泛的角色，个体开始跨越传统领域工作。
微软研究院基于 20 万条 Bing Copilot 交互数据的研究也印证，生成式 AI 正推动岗位概念淡化， 任务颗粒化 成为主流，人机混合协作重构工作流程。
当 AI 智能体能够接管数据分析、代码编写、文档处理等标准化工作，对人类角色的要求，必然从执行层升维至 核心能力掌控层 ，也就是我们经常说的「 下判断 」。
还是和「设计」章一样，脱离现象看本质，商业公司最核心可以成立的点，其实只有四条：
把东西做出来 把东西卖出去 凝聚团队，降低沟通和开发成本 维稳，保证商业安全
故而，团队也极可能简化为四种核心角色：
- 开发者
：融合产品/设计/开发等岗，负责产品交付 - 销售
：黑销售白销售，把产品卖出去的就是好销售 - 凝聚剂
：明确团队目标，协调人类合作 - 风控
：包括但不限于测试/网安等偏开发安全方面的风控，和法务/财务/公关等公司运行方面的风控
一些同事们的小传
第一个 leader
我来钉钉，有 20% 的原因在于无招之前的面试聊得比较愉快。这部分的愉快绝大多数来自于他，我譬如朝露的第一个 +1。
「发心」章提过，我有很重的学徒心态。在来到钉钉的那个节点，我自认为有一些审美，但苦手于总感觉还不能很好地把眼睛、舌头上的审美，转化到手上，真正成为创造力和生产力。他给我的感受是，他有这样的手，以及他不吝让我从他身上好好学到这部分。
可惜，入职后两周，他拉了我一个 C6 楼下的 M Stand 的日程，告诉我他打算休息一段时间。
我忍不住直言相问：既然已萌退意，那为什么一个月前招我进来的时候，还好言陈情，劝勉我来钉钉更上一层楼呢？
他笑了，说自己在钉钉九年多，已经过了「那个阶段」了；现在有其他的人生阶段要走。旋而又说，现在正是钉钉的好时候，也是我的好时候。我们聊了快一个小时，更多是他对我的谆谆留言，指引我无招需要什么，以及钉钉可能需要什么。
一方面，他对我、对钉钉，都抱有很深的善意；另一方面，他当时说的很多内容，虽点得不深，但都一一验证，证明他确实了解无招，了解钉钉。
一个典型守序善良的人决心出走，究竟是因为什么？马老师说一个人要离职，要不然是钱少了，要不然是委屈了。他的情况应和这条规律吗？
实际负责 ONE 最久的产品负责人
他是一个温和的、友善的、负责的、换位思考的、会跳街舞的产品负责人。如果不是他，我可能更早就会离开钉钉，但他走得比我早。
我晕倒送 120 的那一次之后，他私下跟我说，你该休息就休息，这不值得，要是我女儿……他有两个女儿，所以他身上也有一种明显的女儿父亲的特质。想来他的温和友善，换位思考，与这个身份是正相关的。他很爱家人。手机锁屏的屏保和工位桌上都摆着和女儿的合照，很多回，我看到他在无招办公室门口的等待区等待汇报时，会看着屏保出神。每逢难得的放假，他会带着女儿们出去爬山、跑马拉松。
更早之前还有一回，就是我痛苦转正答辩的时候，是他好言苦劝我把 V6 1000 分的任务做了，也是他，那天产品评完需求已经是 11 点了，又拉了我一个 11 点半的会，和我一起过了一遍我的转正述职材料。
其实我心中已经一万次意气用事，想要不干算了。天生我材必有用，大不了明朝散发弄扁舟，何苦囚困钉钉，受这等细碎折磨。可看他 12 点多和我聊完，又继续一个人回到项目室，准备明天要和开发评审的产品方案，和汇报的文档材料，我又觉得自己该死，不够刻苦，于是诸如「天将降大任于是人也」的词权重，又在我心目中上升了。
敢于快速下判断的产品
我和他是同一天进入 ONE ，不同的是，我是新入职钉钉，而他是从其他项目转进来的。
他很好的继承了广东血统的显性表征，夏天日常穿着凉拖鞋在项目室里走来走去；不过冬天则一改夏天的随便，常常穿着高领白色毛衣，浅卡其色马甲，和呢子的 trench coat。他静态的表情有点像 grumpy cat。性格也像，对人事物容忍度低，缺乏耐心，总是皱着眉快刀斩乱麻，开 PRD 评审会像小台风过境。
和他相反，我之前是那种愿意为精确表达付出复杂度的人，说得难听点就是优柔寡断，拖泥带水。认识他之后，引入了一些他的特征，感觉自己快进化成钮祜禄幽素了。不错。
秉笔设计
他是项目室里另外一只 grumpy cat。和上一只 cat 还曾经相视炸毛，彼此挠过一顿。
我感觉他心里给自己的定位是「曾因酒醉鞭名马」的潇洒尘世游侠客，或者常年超负荷赶稿、对助手画稿精度、分镜、线条容错率极低的管教严格的漫画家（比如手冢治虫），但是总是因为一些现实原因，以一种更幽默的方式出场。比如我见过他直接转发其他人给他报的 bug，在群里指责某个设计问题，我们排查一通发现那不是 bug，用户的需求有些不合理，他倒也不会嘴硬，就是讪笑挠头。
开始我不是特别喜欢他的性格和表达，劲劲的，欠欠的，但他确实对设计有追求。我原本希望可以从我第一任 +1 那里了解和学习到的 pick up 设计的能力，在他身上 pick 到了不少。
他做过丑得人睡不着的设计。之前提过， ONE 有一个阶段，下面那一大排没有用的 Agent 头像就是他做的。但也做过非常好看的，比如一些框架上的改版，不过有的还没发版上线，我就不在这里剧透了。他也很喜欢熬夜，做丑设计都熬夜做。最近也听他偶尔说过两回感觉胸闷。屋子里有甲醛味都知道要先搬出去住住呢，我一向劝人不要在不健康的环境里浸淫太久。
「钉钉不培养」设计
她是一个非常可爱的女孩子，是一朵云，一朵雏菊，一朵小泡芙。她太适合「朵」这个量词了。她的眼睛和卧蚕都很大，笑起来非常明显，之前是长头发，几个月前剪短了，卷卷的垂在耳畔。她有一种南法的气质，我最初以为她是地中海那一带留过学回来的，了解后才知道是北美。
她是 25 年的校招。我和她短暂合作过两周，她就被调走了。我不能说她完美做出来我的需求，合作的时间太短，这也不合理。但她让我记住的是，不确定的内容总会主动沟通提问，设计上也努力尽心，分类标注细节全面。
她也是我在「秩序」章提到，由于 Scrum 长短期打分制度的不合理而苦受牵连的同学。
细想起来，所有的 Scrum 里，几乎没有设计做 SM 的。欸，钉钉真是不培养设计，对校招和实习的设计同学不太友好。
前几天我问她怎么样，她说：「别问了，再问我又要哭了。」眼圈红红的，却还只是笑。欸，我觉得自己已经是没有什么攻击性的人了，她比我的攻击性还弱。和她更加熟悉之后我意识到，可能主要是她来自一个温和健康充满爱意的生长环境。第一份校招进来的工作，真是给她上了一课。
（还有很多，太多写不完，来不及先不写了）
尾声：做泰坦尼克号的水手
前段时间有个同事找我 coffee chat，说感觉自己在过去的几个月做了非常多、非常杂工作，而且都和自己的本职不太相关，感觉简历花了，下份工作不太好找，比较焦虑。
我就安慰她说：首先，职业和 JD 是对经验的归纳，描述的是求职市场上企业在段时间内认为自己需要的员工画像；需求本来就是动态的。我们在经验上发现，这些职业从求学到求职能稳定不变，很有可能只是一种 「火鸡悖论」 。
火鸡悖论（Turkey Paradox） ：也被称为「罗素的火鸡」，是一个用来揭示归纳法的局限性和认知盲区的经典思想实验。火鸡根据 300 天被准时喂养的「大数据」，归纳出「饲养员爱我」的绝对真理。然而感恩节前夕，饲养员带来的不是食物，而是屠刀。一句话概括： 过去经验的持续正确，无法预测未来的系统性毁灭。
其次，泰坦尼克号的沉没，不影响船上的水手找到下一份工作。因为：
水手能够上船，说明上船前的能力得到了船长的检验和认可 水手船上做过切实的工作，船的沉没也和这个部分的工作不一定紧密相关 沉船经验世界上多少人能有？——何况塌这么大一艘船。这是多么宝贵的经验
ONE 的探索是一场对 AI 和产品理想的激烈着迷。和所有激情和感性和自我出发的 AI 产品一样，高方差的预期让人在痛苦中饱含着希望。
不过我不觉得卡片的探索就盖棺定论失败了，只是时机不对，预期偏差。比如今年 3 月，红杉中国投资了 Boxy，一款同样基于卡片形式的 proactive agency。
至于 ONE 的结局，我只能说：
「这是尘寰中消长数应当，何必枉悲伤。」
回归「人是目的还是手段」的话题，如果把 ONE 看作目的，人看作手段，那么结果当然是有些不妙的。但如果反之， ONE 培养了这个项目里所有的产品设计开发，相信大家都有所感悟，并把这份感悟带到了下一个项目里、下一份工作里。
说到这里，为什么大家都走了呢？最近几个月我常常想及这个问题，想来想去也只有一句：
「人之贤不肖譬如鼠矣，在所自处耳。」
最后，为什么非要写这篇复盘呢？
我只是惶恐，如果无人记录，许多事情就会乘着「调整」「收缩」「组织优化」「方向变化」这些轻飘飘的词汇飞走消失。
可那些事真正发生过的，是一个个具体的人、具体的房间、具体的夜晚、具体的会议、具体的沉默、具体的荒诞和具体的学到啊。
我无法不写。太多思绪和文字，像胃里的蝴蝶，我一仰头，他们就忍不住从食管中争先恐后地飞涌出来，抛下云雾一样的翅粉，火山灰一样悠悠落回我的脸上，遮住我的视线。
于是我才终于可以瞑目，安心地开启我的下一段旅程。
附录：《The Mom Test》精华摘要
核心思想 ：
不要问别人「觉得你的想法怎么样」，而要问他们「生活中实际怎么做的」。
人们会对你的想法撒谎——出于礼貌、善意、不想伤害你。但他们不会对自己过去的行为撒谎。这本书的核心就是教你如何设计问题，让对方无法给你虚假的鼓励，从而获得真实的市场信号。
三条黄金法则
- 聊他们的生活，而非你的想法
——不要推销，要挖掘真实痛点 - 问过去的具体事实，而非未来的假设
——「你上次怎么做的？」 > 「你会不会用？」 - 少说多听，让对方多讲
——你说得越多，学到的越少
五个关键概念
1. 恭维是毒药（Compliments are Poison）
当有人说「哇，这个想法太棒了！」——你什么都没学到。恭维让你感觉良好，但信息量为零。它是最危险的反馈形式，因为它让你误以为自己在正确的方向上，实际上对方只是在表达礼貌。
把恭维当作警报信号。一旦听到赞美，立刻转回具体问题：「谢谢，那你现在具体是怎么处理这件事的？」
2. 挖掘承诺和推进（Commitment & Advancement）
对话结束时，如果对方没有给出真实承诺，这次对话就是失败的。所谓真实承诺，是对方愿意拿出自己的 时间、金钱或声誉 来支持你：
愿意预付费 愿意安排时间参加试用 愿意把你介绍给决策者 愿意签意向书
嘴上说「好棒」但不采取任何行动 = 毫无价值。没有承诺的对话就是失败的对话。模糊的「不错」是你能得到的最差结果，因为它既没有验证也没有否定，只是浪费了你的时间。
3. 寻找真相的三层挖掘法
客户反馈有三个层次，你需要一层层往下挖：
- 表层
：他们说想要什么（最不可靠——人们不擅长预测自己的行为） - 中层
：他们为什么想要（有价值——揭示动机和痛点） - 深层
：他们目前实际怎么做、花了多少钱和时间（黄金信息——行为不会说谎）
关键追问句（建议背下来） ：
「你上次遇到这个情况是怎么处理的？」 「你为这件事花过钱/时间吗？」 「如果你不用现在的方法，会有什么后果？」
4. 避免三种致命错误
这三个错误的共同点是：它们都让你感觉很好，但实际上让你离真相更远。
5. 对话的正确结构
每次客户对话应该遵循这个流程：
开场 → 提出宏观问题 → 深入具体场景 → 追问行为细节 → 请求承诺/推进 → 结束
每次对话结束，你应该带走三样东西：
✅ 至少一个你之前不知道的事实 ✅ 对方的一个具体承诺（或明确拒绝——拒绝也是有价值的信号） ✅ 清晰的下一步行动
实操要点
1. 找对人
不要随便找人聊。你需要找到真正有这个痛点的人，而且最好是有决策权和预算的人。早期客户不等于所有人——你要找的是那群 痛得最厉害、最迫切需要解决方案的人 （Rob 称之为 Early Evangelists ）。这群人愿意容忍你产品的不完美，因为他们的问题足够痛。
2. 对话场景设置
非正式场合效果最好：咖啡、会议间隙、行业活动 不要说「我想做个调研」（对方会进入防御模式），而是说「我在学习这个领域，想请教你」 对话控制在 15-20 分钟，短而高效
3. 记录与整理
对话后 5 分钟内记下关键笔记——记忆衰减得比你想象的快 和团队分享笔记，不要一个人消化——避免个人偏见过滤信息 用事实说话，不要用「我感觉他们喜欢」这种模糊表述
十句精髓
观点毫无价值，行为才有价值。 人们知道自己的问题，但不知道解决方案。 如果他们还没有尝试解决这个问题，那这个问题就不够痛。 「我一定会买」是世界上最不值钱的承诺。 好的客户对话让你感到害怕——因为你可能听到不想听的真相。 如果你害怕问某个问题，那这个问题可能最重要。 任何人都能在 10 分钟内学会 Mom Test ，但需要一辈子来养成习惯。 你不是在卖东西，你是在学习。 每次对话要么推进（得到承诺），要么失败（得到拒绝）——模糊的「不错」是最差的结果。 创业失败的最常见原因不是产品做不出来，而是做了没人要的东西。
