夜雨聆风我们有一个客户，在做业务调研的时候，每个部门的负责人都要做访谈。
其中有个话题是：从你的角度看，你认为需要改进的问题是什么？
有个负责人写了很多，其中有一句话让人印象深刻：
备货的问题，不仅仅是模板的问题，背后反映的是管理问题。
一个销售负责人，能有这样的认知，不简单。
今天就这个话题展开聊聊。我们要说的是主题是：备货问题，不仅仅是销量预测的问题，是一个综合的管理问题，直接原因通常是供需匹配失衡的问题。
1、需求的问题
这个方面的问题，最容易想到。
外部需求随时变化，竞争态势随时变化，销售的打法在变，预测很难做。
我们这里说的需求问题，是假设供应链和其他方面都做的很好。
我们曾经遇到一个老板，非常坚持的认为：他公司的库存问题全都是销量预测的问题，然后他们尝试了很多销量预测的办法，甚至老板也在研究销量预测的办法，中间还换了几波计划员，忙活了2年多，库存问题仍然很严重。
这就是认知不到位的问题，老板不需要做具体的事情。
老板需要做的是：确定方向，定位问题，寻找资源解决问题。
2、供应链的问题
很多人容易忽视供应链的问题。
有些老板说，要多少货是销售要的，所以出了问题，责任都在销售。
我们见过一个公司，因为工厂供货老是延迟，销售就不断加大备货量，本来只需要5000个的，销售多要了5000个（安全库存），然后给到老板这里是10000个；结果销售销量没有达预期后面调拨了4000个，还剩6000个。老板就急了，你当初怎么要那么多，责任全在你销售。
这里不妨多问一句，销售要货是怎么要的，他是不是首先得考虑自己的销量是多少，然后再考虑供应的情况，然后才决定最终的数量。
那我们不妨看看供应的情况。有个卖家产品的回货历史记录，不看不知道，一看吓一跳：其中的30%生产需要100多天，同时还有50%的30天就生产出来。这种情况你让销售怎么备货，按照100多天来备，那得多备多少货？按照30来备吧，那得缺多少货？
3、需求和供应相互交织、互相影响
还有需求和供应相互交织的问题。
我们看到一个工厂型老板，销售担心供应出问题，本来需要8000件，需求里面多要了2000件，给到工厂10000件去生产。
结果给到工厂那里，工厂担心销售后面要货要的急，工厂自作主张自己又加了2000件，总共生产了12000件。
结果后面销量不及预期，销售只要7000件，剩下5000件就堆在工厂了。
其实销量预测8000件，实际销量7000件，销量预测很不错了。
可是问题还是出现了，还挺严重。
4、计划的问题
计划是最容易备忽视的。
我们有次在杭州做沙龙，几个卖家老板说：今天沙龙最大的收获是我第一次听说有计划员这个岗位，以前都是销售自己备货，我们一直觉得是销售的问题。
还是那句话，认知问题。
计划不仅不可或缺，计划是整个供应链环节的数据枢纽中心和指挥中心。
所有的变化，汇总到计划这里，包括：需求的变化、工厂的变化、物流的变化、FBA上架时长的变化等。
由计划员制定调整方案，制定应对策略。
为了便于大家理解，我们假设一个场景：一个爆款爆发，销售重新估算了销量预测，给到计划，计划发现未来的第45-第60天，亚马逊仓库会缺货。计划会这么安排：
1）采购：你需要跟供应商协商，哪怕加点钱，让这批货提前15天回货；
2）物流：如果货在7月18日~7月20号之间回货，能否安排到应急物流，20天到美国西海岸
3）销售：我们的应急措施下去后，如果顺利落地，按照目前的需求会让你不缺货，广告的力度不能加大，你要每周更新你的预测，我们下周再碰一次，根据变化再做调整。
让销售做备货，就是让前线的士兵在指挥。
他不了解全局，他如何做指挥？
以上是典型的、一手的库存原因。
此外，库存还会因为供需之外的风险事件导致，比如：产品侵权、VAT、店铺关联、人员离职交接、新品管理不善等导致的库存积压，那就属于公司经营管理导致的、二手的库存原因。
回过头看，库存问题
不是简简单单销量预测的问题；
也不是简简单单备货逻辑的问题；
...
是一个综合的企业经营管理问题。
