夜雨聆风
当AI不再只是工具，而成为组织的基因，一场深刻的革命正在发生。
1987年，永京集团在广州成立第一家工厂时，大概没人能想到，三十多年后这家制鞋巨头会站在一场更大变革的前沿。如今，永京集团的事业版图遍布中国、印度尼西亚、越南、柬埔寨、印度5个国家，全球拥有32个鞋生产基地、10.1万名员工，鞋子年产量可达1.6亿双。服务的品牌包括NIKE、ADIDAS、NB、CROCS、FILA、LINING、361度等一众国际国内知名品牌。
但真正让业界瞩目的，不是它的规模，而是它在AI时代主动发起的一场组织革命。
这场革命，可以用三个递进的层次来理解：业务智能化、组织原生化、能力进化化。永京集团的实践，恰好为这三层革命提供了一个完整的注脚。
一、第一层：业务智能化——重塑核心运营
任何组织的AI转型，都必须从业务开始。正如麦肯锡在《AI转型宣言》中所指出的：“不能带动整体经营增长的AI落地，都是无效投入。”
永京集团的业务智能化，走得不是零敲碎打的路线，而是系统性的全链条布局。目前，永京集团已在高端开发、精密模具、自动化程序设计、功能鞋底、智慧生产五大环节实现了科技全配套。
2023年7月，永京集团与科创板首批上市企业铂力特签署战略合作协议，将金属3D打印技术引入鞋模制造。永京集团总裁张荣梧在签约仪式上表示：“金属3D打印是精密鞋模标准化、智能化制造的重要途径，也代表着鞋业制造的未来。”-
这不仅仅是引进一项新技术。金属3D打印具有数字化、分布式制造的特点——这意味着从模具设计到生产的整个链条可以被重新定义。传统的鞋模制造依赖老师傅的经验和漫长的开模周期，而数字化制造让“快速研发和批量化生产”成为可能。
永京集团的实践印证了一个关键逻辑：业务智能化的本质，是用AI和数据重新定义核心业务流程，而非在旧流程上叠加新工具。
类似的案例在各行各业都在发生。永钢集团通过AI大模型与数字孪生技术，突破传统炼钢经验驱动模式，依托134套AI应用、四级数字孪生体系及高炉专家智能体，实现了从经验驱动到数据驱动的全流程智造。海康威视则持续建设了APS、MPM、MES、WMS、SRM等数字化系统，构建了从接到订单到交付产品全过程的数字化连接，定制开发了大量AI算法，打造了系列智能体，实现需求预测、计划排程、生产合单等环节的智能化。
业务智能化的核心标志是什么？从“人驱动流程”变成“数据驱动流程”，从“经验决策”变成“算法辅助决策”。
二、第二层：组织原生化——成为AI原生组织
业务智能化只是起点。更深层的变革，是组织本身的“原生化”——不是“在组织里添加AI”，而是“将组织架构直接建立在AI之上”。
什么是AI原生组织？联想集团给出的定义是：将AI深度融入企业业务模式和工作流程中，AI Agent（硅基员工）作为组织的新生产力，与人类员工（碳基员工）一起共同构建高效、灵活的人智共创组织。它具备三大特征：人智共创组织、“超级个体”涌现、人机共生文化。
永京集团的组织原生化，体现在一个关键的转变上：技术从“外部采购”变成了“内生能力” 。
与铂力特的合作不仅仅是买设备、用技术，而是“在模具设计优化、工艺迭代、材料研制和新应用开发等领域精诚合作”。这意味着永京集团正在把AI和数字化制造的能力，内化为组织自己的核心能力，而非依赖外部供应商的“交钥匙”工程。
这种转变正在全球范围内成为趋势。2026年6月，三星宣布面向所有关联公司推进“AI大转型”，核心是在研发、生产、营销、支持部门等所有价值链中应用人工智能，并将组织文化和经营体系整体转向以人工智能为中心。浪潮信息董事长彭震则提出了“Humagent”（Human+Agent）概念，认为AI产业革命首次改变了劳动者的定义——是智力的延伸。
组织原生化最关键的转变是什么？从“管理人的产出”转向“管理人机协同的产出” 。正如彭震所言，与“+AI”不同，“AI+”是组织级的变革，需要将Agent视为拥有独立身份、岗位职责和权限边界的“数字员工”。
Cursor CEO Michael Truell说得更直接：AI原生“不是引入几个工具、接个模型API，而是从工作流程、招聘方式、组织协作开始，整个公司就是为AI时代重构的”。
三、第三层：能力进化化——AI成为驱动创新的组织基因
最深的层次，是“能力进化化”——让AI不再是某个部门、某个流程的工具，而是驱动整个组织持续创新、持续进化的基因。
这意味着组织具备了一种自我迭代的能力：每一次行动都产生数据，数据驱动学习，学习指导决策，决策产生行动，行动又生成新数据——形成一个自我强化的智能循环。循环转得越快，组织的智能就越强。
永京集团的能力进化化，体现在它对“制造”本身的重新定义上。张荣梧说，要“把以前的不可能变成可能”。这不仅仅是效率提升，而是对产业边界和可能性的重新想象。
当金属3D打印让鞋模制造从“ weeks”变成“days”，当数字化设计让个性化定制从“奢侈品”变成“标配”，当AI驱动的智慧生产让“批量”和“定制”不再对立——整个组织的创新能力就被彻底释放了。
这种“进化化”在其他行业同样可见。TCL内部围绕“AI Native人才”成立了新岗族，考察重心从“会写什么语言”转向“对AI的理解、对用户的理解、产品洞察力” ，组织重心也从原本的人力驱动转向业务驱动。海信已累计发布500余个AI智能体，覆盖研发、制造、供应链、营销服务等全链条。
麦肯锡的研究揭示了一个关键洞察：“真正构成优势的，从来不是技术本身，而是可持续的能力建设。”那些长期胜出的企业，早早建立起一套能够高效消化任何新技术的底层能力体系——这就是能力进化化的本质：不是学会用某个工具，而是具备持续学习和进化的组织能力。
四、AI组织革命的三层逻辑：一个递进框架
把这三层放在一起看，逻辑就清晰了：
| 业务智能化 | |||
| 组织原生化 | |||
| 能力进化化 |
这个框架告诉我们：AI转型不是“买工具”，也不是“建团队”，而是一场从业务到组织再到能力的系统性重构。
五、转型的挑战与路径
当然，这条路并不好走。
浪潮信息在转型中遇到的最大摩擦力来自员工对AI的天然排斥与恐惧——“大家本能地担心被替代，这是一种防卫心理”。此外，团队内部还存在两种极端：一部分人鄙视Agent的能力，另一部分人则过度神化Agent。
鲁南制药的实践揭示了另一个症结：很多企业的AI转型之所以难见成效，核心症结往往不在技术本身，而在组织惯性的重重壁垒——成立一个数字化小组，会议层层召开，文件逐级下达，最终却变成“高层喊口号、中层推不动、基层无资源”的空转。
麦肯锡给出的转型路径是三个阶段的循序推进：从“人类借助独立AI智能体完成特定离散任务”，到“人类监督下的AI智能体群协作完成端到端全流程”，最终发展为“完全自主的智能体集群以'最小可行组织'形式独立交付完整业务成果”-。
出门问问创始人兼CEO李志飞则强调： “AI转型不能只靠工具采购，也不能停留在员工自发使用阶段。管理者必须亲自下场，从自己最高频的工作场景切入，亲手搭项目、创建Agent、设计流程。”-
而彭震给出了一个更直白的判断： “组织力成为最大摩擦力。” 企业AI转型中非技术因素占比高达七成。“模型能力可以快速提升，但组织能力跟不上，业务效果就不理想。”
六、结语：从“用AI”到“成为AI”
永京集团的故事，是一个从“用AI”到“成为AI”的完整样本。
三十多年前，它从一家工厂起步，成长为全球制鞋巨头。今天，它正在完成一次更深刻的蜕变——不是把AI当作工具，而是让AI成为组织的基因。
从业务智能化（用AI改造五大核心环节），到组织原生化（将技术能力内化为组织能力），再到能力进化化（让AI驱动持续创新）——这是一条所有希望在AI时代生存和发展的组织，都必须走过的路。
正如麦肯锡所言，那些真正完成深度重构的企业，“并非零散部署几个工具，而是系统谋划、持续打造AI核心能力，全面重塑产品与服务，优化关键业务流程，升级组织运行机制”。
AI组织革命，不是选择，是生存。
而这场革命的终点，也不是“一个用AI的公司”，而是 “一个长在AI上的新物种” 。
