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能源软件,为什么总做不成一门“软件生意”?
《产业投资地图》——本专栏每一季聚焦一个具体行业，从产业链、商业模式、竞争格局、公司质量和投资风险出发，逐步回答：这个行业到底靠什么赚钱，利润流向哪里，哪些公司具备长期竞争力，哪些故事只是概念包装。
📌 本专栏往期文章
第一季：能源数字化，到底是不是一门好生意？
1.我为什么开始系统研究能源数字化：一个技术从业者的投资学习实验
5.虚拟电厂为什么突然火了？我研究了一圈，发现真正值钱的可能不是“虚拟电厂”
6.
研究能源数字化一段时间后，我越来越觉得，这个行业存在一个有意思的矛盾。
很多公司的介绍里，几乎都有软件投资者喜欢的词：平台、算法、AI、大数据、云计算、数字孪生、能源管理。
有些公司的毛利率甚至能达到50%—60%。
按照熟悉的软件商业逻辑，这似乎应该是一门不错的生意：
软件开发一次，可以卖给很多客户；客户越多，研发成本越容易摊薄；收入增长快于人员增长；最终形成高毛利、高复购和低边际成本。
但把几家能源数字化上市公司的年报放在一起看，事情并没有这么简单。
我选了五家公司：
国能日新、国电南瑞、安科瑞、朗新科技和云鼎科技。它们代表了能源数字化行业的几条典型路线。
研究之前，我有一个直觉判断：
能源软件很难成为真正的产品型生意，主要因为项目制太重。
研究之后，我发现这个判断只对了一半。真正的问题，比“项目制还是SaaS”复杂得多。
一、当代码走出屏幕：能源软件为什么难以标准化
先看一个最容易产生误解的地方。
我们说软件“标准化”，通常默认一件事：
同一套程序开发出来后，可以低成本复制给第二个、第一百个，甚至第一万个客户。但能源软件面对的并不是浏览器里的一个页面。
软件背后连接着电站、电网、储能、电表、逆变器、充电桩、风机、变电站、工业设备，以及不同年代、不同厂商的控制系统。
一个项目上线前，往往要完成：
设备接入、协议适配、数据治理、权限配置、业务规则配置、系统联调、现场调试和最终验收。
代码可以相同，现场却可能完全不同。
电力行业还有很强的地域性。
不同省份的交易规则可能不同，不同电网公司的接口可能不同，不同场站的设备也可能不同。即使是同一种业务，不同客户也可能有不同的生产流程。
于是我逐渐意识到：
能源软件难以标准化的，很多时候不是软件本身。
真正复杂的是软件周围的现实世界：
设备、接口、规则、历史系统、安全要求和组织流程。
因此，我们不能只问：这家公司有没有定制开发？
更有价值的问题是：
它每增加一个客户，是要重新开发一次，还是只需要少量配置？
这两种模式看起来相似，商业结果却完全不同。
二、安科瑞的启示：产品做得标准，不代表市场一定会增长
五家公司中，安科瑞最接近传统意义上的“产品公司”。
它的路径很清晰：
电表、传感器、网关，再向上叠加EMS和微电网平台。
一块仪表是标准产品。
一个网关也是标准产品。
软件平台可以模块化。
公司再通过经销商和渠道销售这些产品。
2025年，安科瑞前五大客户仅占收入约8%。这说明公司并不依赖少数超级大客户。
从产品化角度看，这几乎是能源数字化公司理想的状态：
产品标准、客户分散、渠道可复制。
但问题也随之出现。
安科瑞2023年至2025年的营业收入没有明显增长。
这给了我第一个提醒：
产品化程度高，不等于一定能高速增长。
产品化解决的是：
“如果有100个客户，我能不能以较低成本服务他们？”
但它解决不了另一个问题：
“市场上是否真的有100个客户愿意购买？”
市场空间、产品竞争力、客户ROI和渠道效率，仍然决定增长。
所以，看到一家企业宣称产品高度标准化时，我不会再立刻把它视为重大利好。
标准化只是商业模式中的一个变量。
三、国电南瑞的反例：项目制，也可以是一门长久生意
国电南瑞让我重新思考了“项目制”。
如果按照互联网软件公司的标准来看，这家公司有很多“不够漂亮”的地方：
大客户、大型项目、硬件、系统集成、定制和验收。
2025年前五大客户贡献了公司较高比例的收入，其中国家电网体系占据重要位置。
从表面看，这是一家典型的项目公司。
但再看财务结果：
2025年营业收入超过660亿元，归母净利润超过80亿元，经营活动现金流接近128亿元。
经营现金流明显高于利润。年末在手订单超过500亿元。
这时，“项目制是不是坏生意”就不能简单回答了。
国电南瑞展示了另一种经常性收入。
它不是：
每月自动扣除199元。
而是：
核心系统安装后，持续产生扩容、改造、升级、新设备接入、安全加固和设备替换需求。
一个客户可能服务十年甚至更久。
从合同形式看，这是一笔又一笔项目。
从客户生命周期看，它却是一段很长的关系。
因此，我重新定义了这个问题：
项目制本身不是原罪。
真正糟糕的是：
每个项目都要重新获客、重新开发、重新交付；项目结束后客户就消失；同时回款还很困难。
反过来，如果系统进入客户核心生产环境后难以替换，后续又有持续的改造和升级需求，那么即使合同仍然以项目形式存在，也可能是一门好生意。
四、国能日新的跃迁：从预测一阵风，到参与一度电的交易
再看国能日新。它是五家公司中我最感兴趣的公司之一。
不是因为它一定最好，而是因为它正处于商业模式迁移的关键阶段。
国能日新的核心业务是新能源功率预测。
简单说，就是帮助风电场和光伏电站预测未来一段时间能发多少电。
过去，这项业务主要服务于调度和考核。随着新能源更全面地进入电力市场，预测开始直接影响收入。
电站不仅要知道能发多少电，还要判断：
什么时候卖、报多少电量、如何判断价格，以及储能何时充放电。
因此，功率预测软件有机会向更深的环节延伸：
功率预测→ 电价预测→ 电力交易→ 储能调度→ 虚拟电厂→ 能源资产运营。
这条路径很有意思。
软件公司的价值可能发生变化。
最初，客户付费是因为：
“我需要一套系统。”
以后可能变成：
“你帮我把电卖得更好，我支付服务费。”
再往后，甚至可能变成：
“你帮我多赚100万元，我们按比例分成。”
软件由IT预算进入客户利润表。这才是能源数字化最有想象空间的方向。
但这里也最容易让投资者过度兴奋。
2025年，国能日新的核心收入仍然来自功率预测。
新能源电站运营业务增长较快，2026年上半年电力交易等创新业务也保持较高增速。但这些新业务在公司整体收入中的占比仍然不高。
因此，更准确的表述不是：
国能日新已经成为能源运营公司。
而是：
它正在验证自己能否从软件供应商走向能源运营服务商。
这两者差别很大。
五、朗新科技的另一条路：平台不是终点，运营才是考验
朗新科技代表了另一条路径。它不是从预测算法走向交易，而是从大型能源信息化系统走向平台运营。
这条路径也很清晰：过去，公司帮助电网和电力企业建设数字系统。
系统建成后，如果平台能够连接大量用户、充电设施、能源服务商和交易场景，收入就可能从项目建设费逐步转向平台运营费、能源服务费和交易相关收入。
从2025年收入结构看，朗新的平台运营业务已经形成一定规模。
这是一个值得关注的变化。
但它也提醒我：
“平台”不是商业模式的免检标签。
平台背后仍可能需要大量技术服务、人力和项目实施。
平台收入占比高，不代表边际成本已经接近于零。
因此，看到“能源互联网平台”“虚拟电厂平台”或“AI平台”时，我会继续追问：
新增一个客户需要多少人？
是否需要大量实施？
是否需要重新开发？
客户第二年支付的是什么费用？
这些问题比“平台有多少用户”更重要。
六、云鼎科技的现实提醒：AI能提效，却还不能替你走完最后一公里
云鼎科技提供了一个更贴近当下热点的案例：AI。
一个很有吸引力的设想是：大模型出现后，过去需要工程师大量定制的能源软件，是否终于可以快速标准化？
至少目前，我认为答案是否定的。
云鼎已经证明，AI确实能在能源工业中创造价值。
在一些工业优化场景中，AI可以降低蒸汽消耗和用煤成本。这些收益能够直接量化，远比只能演示“智能问答”的场景扎实。
但AI进入能源企业后，仍然需要完成：
业务理解、数据治理、系统接入、现场实施和生产流程适配。
所以：
AI可以提高产品化程度，但不会自动消除行业复杂性。
我在能源AI实践中也越来越强烈地感受到这一点。
真正困难的通常不是接入一个大模型。
困难在于：
如何接入企业数据，如何理解设备，如何调用业务系统，如何满足安全要求，以及如何真正进入生产流程。
最后一公里仍然很重。
七、别再只问“是不是SaaS”：重新理解能源软件的好生意
看到这里，我开始觉得，我们可能一直问错了问题。
如果用互联网软件框架研究能源数字化，很容易把公司分成两类：
一类是项目公司。
另一类是产品公司或SaaS公司。
然后默认后者更高级。
但把五家公司放在一起看，这种划分并不好用。
安科瑞产品化程度高，却没有因此获得高速增长。
国电南瑞项目属性强，却拥有优秀的现金流和较高的客户生命周期价值。
国能日新毛利率高，但销售、运维和服务仍需要不少人员。
朗新已经形成平台运营收入，却仍然存在较多技术服务成本。
云鼎的AI能够创造真实收益，但仍处于产品化与解决方案交付并存的阶段。
因此，我更愿意用两个维度看能源软件公司。
第一个维度是：产品化程度。
也就是每增加一个客户，复制成本能否持续下降。
第二个维度是：商业质量。
也就是客户为什么不能替换你、能服务多久、能赚多少钱，以及利润能否转化为现金。
这样，我们会得到一个有意思的四象限：
一家公司可以产品化程度不高，但商业质量很高。
国电南瑞就是典型例子。
另一家公司也可以拥有高度标准化的产品，但竞争激烈、缺乏增长和切换成本。
这种生意未必好。
这比简单讨论：“是不是SaaS？”更有用。
八、从工程交付到能源运营：一家公司如何越走越深
研究到这里，我重新画了一遍能源数字化公司的商业模式演化路径。
起点通常是：工程项目。
硬件、软件、集成和实施一起销售。
然后逐步走向：平台化。
统一底层数据、接口和公共能力。
接下来才是：产品化。
大部分功能可以复用，只需少量配置。
再往上是：持续服务。
包括运维、算法、预测和数据服务。
继续向上，则会出现：交易服务。
帮助客户预测、报价和交易。
再进一步是：能源运营。
包括虚拟电厂、储能优化和资产托管。
走到这里，软件公司的商业模式已经发生变化。
客户不再只是支付IT预算。
软件开始直接影响客户能否赚钱，以及能赚多少钱。
我越来越觉得，这可能是能源数字化最值得研究的方向。
九、运营收入的陷阱：经常性收入背后，可能藏着重资产
但这里有一个容易踩的坑：持续收入不一定代表好生意。
假设一家软件公司原本每年销售1000万元软件。
后来，公司购买一座电站，每年获得稳定的电费收入。
表面看，经常性收入增加了。
但为了获得这些收入，公司可能同时增加固定资产、贷款、利息和资本开支。
这时，公司其实已经从轻资产软件公司，逐步变成能源资产运营公司。
所以，看到运营收入增长时，我会继续问：
为了增加1亿元运营收入，公司投入了多少资本？
如果需要投入5亿元资产才能获得1亿元收入，那么这和通过一套软件服务1000个客户获得1亿元收入，是完全不同的生意。
这也是我继续观察国能日新的重要指标。
真正有价值的转型应该是：
软件能力越来越深入客户经营。
而不是：依靠持续购买资产制造运营收入。
十、最后的答案：能源软件必须把现实世界也产品化
现在可以回到最初的问题：
为什么能源软件很难成为真正的“软件生意”？
我的答案已经和五周前不同。
不是因为能源行业无法做产品。也不是因为所有客户都喜欢定制。
而是：
能源软件不能只产品化代码。
还需要产品化：
设备接入、数据模型、协议适配、行业知识、实施流程、配置过程、运维方式，以及未来的交易和运营流程。
因此，能源行业可能很难出现大量完全复制互联网SaaS模式的公司。
更现实的终局可能是：
80%—90%的标准产品能力
- 10%—20%的场景配置
- 持续的数据、算法和交易服务。
如果软件还能进一步进入客户经营环节，商业模式就会再上一个台阶。
十一、判断一家能源数字化公司的八个问题
以后研究一家能源数字化公司时，我可能不会先问：
你是不是SaaS？
也不会只看：
软件收入占比多少？
我更想问八个问题：
- 同一套产品卖给第100个客户，还需要多少开发？
- 收入增长30%，实施人员要增加多少？
- 客户第二年支付的到底是什么费用？
- 1亿元收入中，硬件、软件和服务分别占多少？
- 收入增加后，应收账款和现金流如何变化？
- 客户为什么不能替换你的系统？
- 持续收入需要投入多少资本？
- 这个软件仍然消耗客户的IT预算，还是已经开始帮助客户赚钱？
最后一个问题最重要。
这两种生意的天花板可能完全不同。
研究能源数字化进入第五周后，我越来越觉得，它不是一个简单的“软件行业”。
其中同时存在：
设备公司、工程公司、软件公司、平台公司、交易服务公司和能源运营公司。
它们都叫能源数字化，但经济模型可能完全不同。
因此，未来判断一家公司的时候，我会牢牢记住两个问题。
第一个：
每增加一个客户，公司的经济模型有没有变好？
第二个：
服务客户的时间越长，公司能否获得更多数据、更低的交付成本、更高的持续收入，以及更深的经营入口？
只有两个答案同时为“是”，我才会真正相信：
这家公司不只是拥有一套可以卖出去的软件。
它正在逐步变成一门：
可以规模复制的产品型生意。
本文为《产业投资地图》能源数字化系列第五周研究记录。文中涉及上市公司仅作为商业模式研究样本，不构成任何证券投资建议。主要事实依据来自相关公司2025年年度报告、2026年已披露中期信息、国家发改委及国家能源局政策文件，以及公开招投标资料。