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【人力资源】国有集团化公司人力资源降本增效——薪酬激励＂提效＂:强联动、优结构、重绩效
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【人力资源】国有集团化公司人力资源降本增效——组织架构”瘦身”：控机构、控岗位、控编制
【人力资源】国有集团化公司人力资源降本增效——用工结构”提质”：优配置、降外包、活存量
本部分核心是破解国企“薪酬与效益脱节、平均主义大锅饭、激励约束失衡、干好干坏一个样”的核心痛点，核心原则为效益导向、市场化对标、多劳多得、优绩优酬、合规管控、激励约束并重，完全契合国资委《中央企业工资总额管理办法》、三项制度改革中“收入能增能减”的核心要求，绝非简单降薪，而是构建“工资总额与效益硬联动、薪酬分配与绩效强挂钩、资源向核心人才倾斜”的市场化薪酬激励体系，实现“增人不增资、减人不减资、增效必增资、降效必降资”。
一、强联动——构建刚性绑定、动态调整的工资总额管理机制
工资总额管理是国企薪酬分配的总开关，是国资委对国企监管的核心内容，必须建立“效益决定总额、效率调整总额、水平调控总额”的刚性联动机制，实现工资总额与企业经济效益、劳动生产率的同向联动，效益增工资增，效益降工资降，这是国企薪酬改革的顶层核心。
（一）工资总额管理顶层设计与权责划分（国企合规架构）
坚持“分级管理、权责清晰、效益导向、刚性约束、动态调整、合规管控”的原则，集团总部对全集团工资总额实行统一管理、分级负责，严格落实国资监管要求。
权责划分（分级管控、闭环管理）。集团层面负责制定全集团工资总额管理制度，核定各二级子公司年度工资总额预算，监控工资总额执行情况，考核工资总额管理情况，向国资监管部门报备全集团工资总额预算、清算方案；二级子公司层面负责制定本单位工资总额管理实施细则，在集团核定的工资总额预算内，制定内部薪酬分配方案，核定下属三级单位工资总额，监控执行情况，向集团总部报备相关方案；三级单位层面在上级核定的工资总额内，具体落实薪酬分配、绩效考核等工作，确保工资总额合规使用。
【党委领导机制】工资总额管理制度、年度工资总额预算、清算方案，必须经党委会前置研究、董事会审议通过后，报上级主管单位备案或审批，坚持党管薪酬、党管分配，确保工资总额管理符合国资监管要求、企业发展战略。
（二）工资总额与效益刚性联动核心机制（国资委推荐，国企可直接套用）
严格对标政策要求，构建“一适应、两挂钩”的工资总额联动机制，也就是工资总额增长与劳动力市场基本适应，与企业经济效益、劳动生产率挂钩，实现刚性联动、同向变动。
工资总额联动核心公式（国企通用）
▲年度工资总额预算=上年工资总额清算额×（1+工资总额增幅）
▲工资总额增幅=联动指标增幅×联动系数×调节系数
联动指标设定（刚性要求）：一是核心联动指标，必须与企业经济效益核心指标挂钩，一般选择利润总额（净利润）作为核心联动指标，权重不低于60%；二是辅助联动指标，营业收入、劳动生产率、人工成本利润率、净资产收益率，权重合计不超过40%；三是负面约束指标，资产负债率、安全生产、合规经营、党建工作，出现重大问题的，工资总额增幅必须下调，甚至下降。
联动系数设定（差异化适配）。根据企业所处行业、发展阶段、市场竞争程度设定，一般在0.6-1.0之间，具体充分竞争行业和领域的商业类国企，联动系数不低于0.8；主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域的商业类国企，联动系数不低于0.7；公益类国企，联动系数不低于0.6。
调节系数设定（对标管控）。根据企业人均工资水平与劳动力市场对标情况、国资监管要求、企业发展战略设定，一般在0.8-1.2之间：一是人均工资水平显著高于行业均值、当地城镇单位就业人员平均工资的，调节系数向下调整；二是人均工资水平低于行业均值、劳动生产率、人工成本利润率提升明显的，调节系数向上调整；三是企业亏损、效益下滑的，调节系数不得超过1.0。
刚性联动规则（国资委硬性要求，国企必须严格执行）。企业利润总额（净利润）增长的，工资总额增幅不得超过效益增幅，且不得超过联动系数对应的增幅，杜绝“效益微增、工资大涨”；企业利润总额（净利润）下降的，工资总额必须同步下降，除受政策因素、不可抗力影响外：
▲效益下降幅度超过10%的，工资总额降幅不得低于效益降幅的50%；
▲效益下降幅度超过20%的，工资总额必须同比例下降；
▲企业劳动生产率未提升、人工成本利润率下降的，工资总额增幅必须相应下调，不得超过同期CPI涨幅；
▲企业亏损的，工资总额必须从严管控，原则上不得增长，连续亏损的，工资总额必须大幅下降；
▲企业出现重大安全生产事故、重大合规风险、重大违纪违法问题的，必须扣减工资总额，降幅不低于10%。
特殊情况处理（合规适配）。受国家宏观政策、行业周期、不可抗力等因素影响，导致效益大幅波动的，经国资监管部门审批同意后，可适当调整工资总额联动规则；企业承担重大专项任务、国家重点项目的，经国资监管部门审批同意后，可给予专项工资总额奖励，不纳入效益联动基数；企业引进高端紧缺人才、核心技术人才的，可申请单列工资总额，不纳入效益联动基数，不占用本单位工资总额额度，符合国资监管关于人才引进的相关要求。
（三）工资总额预算、执行、清算全流程闭环管理
1、预算管理（年初管控）
每年年初，各二级子公司根据上一年度经营业绩、本年度经营计划、效益目标，编制年度工资总额预算方案，明确工资总额预算额度、联动指标、联动规则、分配方向、管控要求，报集团总部审批；集团总部根据全集团年度经营计划、效益目标，结合国资监管要求，核定各二级子公司年度工资总额预算，形成全集团工资总额预算方案，经党委会前置研究、董事会审议通过后，报国资监管部门备案；
【刚性要求】不得编制开口预算、超效益预算、无依据预算，预算方案必须明确工资总额的分配方向，优先向核心业务、一线岗位、核心人才倾斜。
2、执行监控（事中管控）
建立工资总额月度监控、季度调度机制，实时监控各单位工资总额执行情况、效益完成情况，发现超预算、进度异常的，及时预警、限期整改；
【刚性要求】各单位必须严格在核定的工资总额预算内发放薪酬，不得超预算发放，不得在工资总额外列支任何工资性支出；
【动态调整】年中，根据各单位效益完成情况，对工资总额预算进行动态调整，效益大幅超额完成的，可适度调增工资总额预算；效益未完成进度的，必须相应调减工资总额预算，杜绝“效益完不成、工资照样发”。
3、清算管理（年末管控）
每年年末，各二级子公司根据年度经营业绩完成情况、工资总额实际发放情况，编制年度工资总额清算方案，报集团总部审批；集团总部对各单位工资总额清算方案进行审核，结合年度经营业绩考核结果，核定各单位年度工资总额清算额，形成全集团工资总额清算方案，经党委会前置研究、董事会审议通过后，报国资监管部门备案；
【刚性清算规则】实际发放工资总额超过核定清算额的，超发部分必须在下一年度工资总额中全额扣回，同时扣减子公司负责人50%-100%的绩效薪酬；实际发放工资总额低于核定清算额的，结余部分可结转下一年度使用，最多结转2年，不得一次性发放。
（四）工资总额分级管控与内部联动机制
把工资总额联动压力层层传导到每一个部门、每一个岗位，打破“集团管总额、子公司搞平均”的问题，实现全层级联动。集团对二级子公司实行工资总额与子公司经营业绩、人效情况硬联动，效益增工资增，效益降工资降，把工资总额管控责任落实到子公司负责人；子公司对下属部门/三级单位实行工资总额与部门/单位的业绩完成情况、人效情况硬联动，业绩完成好的，工资总额额度多；业绩完成差的，工资总额额度少，打破“部门之间平均分配”；部门对岗位/员工实行薪酬与个人绩效、岗位贡献硬挂钩，在部门工资总额额度内，自主分配，多劳多得、优绩优酬，把联动压力传导到每一名员工；
【核心刚性规则】全面实行“增人不增资、减人不减资”，在核定的工资总额内，人员增加的，不增加工资总额；人员减少的，不减少工资总额，倒逼各单位提高人效、精简人员、提升效率。
（五）工资总额合规管控与考核问责
1、合规红线（国资委硬性要求，绝对不能碰）：
一是严禁超工资总额发放薪酬，严禁在工资总额外列支任何工资性支出；
二是严禁通过业务外包、劳务派遣、设立小金库等方式，规避工资总额管控；
三是严禁违反国资监管规定，擅自提高薪酬标准、扩大薪酬发放范围；
四是严禁效益下降、亏损的企业，违规增加工资总额、提高员工薪酬；
五是严禁违反中央八项规定精神，违规发放津补贴、福利、奖金。
2、监督检查机制
由审计、纪检监察、财务、人力资源部门组成联合检查组，每年对各单位工资总额管理情况进行专项审计、检查；每季度对工资总额执行情况进行合规性检查，发现问题及时整改、严肃问责。
3、考核问责机制
把工资总额管理情况、合规性、效益联动情况，纳入子公司负责人年度经营业绩考核，权重不低于15%，与薪酬直接挂钩；对超工资总额发放、工资总额外列支工资性支出、违反联动规则的，超发部分全额扣回，扣减子公司负责人50%-100%的绩效薪酬，情节严重的，进行降职、免职处理；对违规发放薪酬、存在廉洁风险的，由纪检监察部门严肃查处，追究相关责任人责任。
二、优结构——构建市场化、差异化、激励导向的薪酬结构体系
核心是打破国企“固定部分占比过高、浮动部分占比过低、薪酬与岗位价值脱节、平均主义大锅饭”的问题，重构薪酬结构，实现“岗位价值决定固定薪酬、个人绩效决定浮动薪酬、企业效益决定激励薪酬、市场水平决定核心人才薪酬”，拉开收入差距，打破“干多干少一个样、干好干坏一个样”。
（一）薪酬结构顶层设计：基于岗位价值评估的宽带薪酬体系
1、前置基础工作：岗位价值评估
基于岗位体系优化、岗位说明书，采用国资委推荐的海氏评估法、因素计点法，从“知识技能、解决问题能力、岗位责任”三大维度，对所有岗位进行量化价值评估，形成岗位等级体系，岗位等级与岗位价值挂钩，与行政级别脱钩，实现“同岗同酬、异岗异酬、易岗易薪”，这是薪酬结构优化的核心基础。
国企通用薪酬结构模型（符合国资委要求）
员工年度薪酬总额=固定薪酬+浮动薪酬+中长期激励+合规福利津贴
2、分层分类差异化薪酬结构占比（核心突破平均主义）
针对不同岗位序列、不同层级，差异化设定固定薪酬与浮动薪酬的占比，杜绝“一刀切”，强化绩效导向，符合国企实际：
【刚性要求】浮动薪酬（绩效工资+奖金）占比，必须达到国资委要求的“绩效工资占比不低于40%”，充分竞争行业的国企，绩效工资占比不低于50%，确保薪酬与绩效强挂钩。
（二）固定薪酬优化：基于岗位价值，实现“岗变薪变、易岗易薪”
核心是打破“按级别定薪、按工龄定薪”的传统模式，建立以岗位价值为核心的固定薪酬体系，实现“岗变薪变、易岗易薪”。
1、固定薪酬构成（标准化）
固定薪酬=岗位工资+技能工资+工龄工资
【岗位工资】占固定薪酬的80%以上，与岗位价值评估结果直接挂钩，岗位价值越高，岗位工资越高，是固定薪酬的核心；
【技能工资】与员工的专业技能、职业资格、技术等级挂钩，鼓励员工提升专业技能，尤其是技术人才、技能人才；
【工龄工资】占比不超过固定薪酬的10%，弱化工龄对薪酬的影响，打破“熬年限涨工资”的怪圈。
2、宽带薪酬体系建设（国企薪酬改革核心抓手）
基于岗位价值评估结果，构建与行政级别脱钩的宽带薪酬体系，畅通技术、技能人才的薪酬提升通道，打破“只有升职才能涨薪”的瓶颈。
【宽带划分】基于岗位价值评估结果，把所有岗位划分为10-15个薪酬宽带，每个宽带对应若干个岗位等级，同一宽带内的岗位价值相近；
【档次设置】每个宽带内设置5-9个薪酬档次，员工在同一岗位上，只要绩效优秀、技能提升，就可以在宽带内涨薪，无需升职；
【通道并行】核心技术岗位、高技能岗位的薪酬宽带上限，可以高于中层管理岗位，甚至高层管理岗位，实现“管理、技术、技能”三条职业发展通道并行，让技术人才、技能人才不用升职也能拿到高薪；
【刚性规则】员工岗位调整的，薪酬必须同步调整，易岗易薪、岗变薪变，从高岗位调整到低岗位的，薪酬必须相应下调，打破“岗变薪不变”的怪圈。
（三）浮动薪酬优化：强化绩效导向，实现“绩优薪高、绩差薪低”
核心是把浮动薪酬与企业效益、部门业绩、个人绩效强挂钩，彻底打破“平均主义”，实现“干多干少不一样、干好干坏大不一样”。
1、浮动薪酬构成（标准化）
浮动薪酬=绩效工资+年度奖金+专项奖励
【绩效工资】按月/季度发放，与个人绩效考核结果、部门业绩直接挂钩；
【年度奖金】按年度发放，与企业年度效益、部门年度业绩、个人年度考核结果直接挂钩；
【专项奖励】针对重点项目、技术创新、专项工作、突出贡献发放，实行“一事一奖、上不封顶”。
2、浮动薪酬三级联动机制（核心刚性规则）
【企业层面】年度奖金总额，与企业年度效益完成情况硬联动，效益超额完成的，奖金总额按比例增加；效益未完成的，奖金总额同比例减少，甚至取消；
【部门层面】部门奖金额度，与部门年度业绩考核结果硬联动，考核优秀的部门，奖金系数上浮10%-30%；考核不合格的部门，奖金系数下浮30%-50%，甚至取消，彻底拉开部门之间的奖金差距；
【个人层面】个人绩效工资、年度奖金，与个人年度绩效考核结果硬挂钩，考核优秀的员工，绩效系数1.5-2.0，奖金翻倍；考核不合格的员工，绩效系数为0，取消所有绩效工资、年度奖金，彻底拉开员工之间的收入差距。
3、专项奖励体系建设
建立多元化的专项奖励机制，针对技术创新、市场拓展、降本增效、安全生产、重点项目等，设立专项奖励基金，对做出突出贡献的团队、个人，给予重奖，实现“精准激励、靶向激励”，激发员工活力。
（四）中长期激励优化：构建短中长期结合的激励体系，绑定核心人才与企业长期发展
严格对标国资委关于国企中长期激励的监管政策，分层分类实施多元化的中长期激励工具，绑定核心人才与企业长期发展，解决“短期激励、人才流失”的问题。
1、国企适用的中长期激励工具（分层分类适配）
2、合规要求
所有中长期激励方案，必须经党委会前置研究、董事会审议通过后，报国资监管部门审批或备案；严格遵守国资监管规定，严禁利益输送、国有资产流失，激励方案必须设置明确的业绩考核指标、约束条件；中长期激励必须向核心人才、一线研发人员倾斜，不得全员平均分配。
（五）福利津贴优化：合规规范、精简优化，杜绝违规福利
严格遵守中央八项规定精神、国资监管关于国企福利津贴管理的相关要求，规范福利津贴发放，严禁违规发放津补贴、节日福利、购物卡、有价证券等；全面梳理现有福利津贴项目，取消不合理、不合规的津补贴项目，合并重复的津补贴项目，把合规的津补贴纳入薪酬体系统一管理，严禁在工资总额外发放福利津贴；在合规的范围内，为员工提供差异化的弹性福利选择，比如补充医疗保险、企业年金、带薪年假、健康体检、子女教育补贴等，提升员工满意度，同时严格控制福利成本。
（六）薪酬结构对标优化：与劳动力市场对标，实现“核心人才留得住、普通员工稳得住、后勤人员控得住”
建设对标体系，每年开展薪酬市场对标，选择同行业、同规模、同区域的国企、优秀民营企业作为对标对象，形成薪酬市场对标报告；
建立差异化对标策略，针对核心管理人才、核心技术人才、紧缺人才,薪酬水平对标市场75分位以上，确保能留住、引进核心人才；针对普通管理岗位、专业技术岗位，薪酬水平对标市场50分位，与市场接轨，保持稳定；针对后勤服务岗位、辅助性岗位，薪酬水平对标市场25-50分位，严格控制成本；
构建动态调整机制，每年根据市场对标结果、企业效益情况，动态调整薪酬结构、薪酬水平，确保薪酬的市场竞争力，同时控制人工成本。
三、重绩效——构建全层级、全流程、强挂钩的绩效管理体系
绩效管理是实现“薪酬能增能减、管理人员能上能下、员工能进能出”的核心基础，核心是解决国企“考核指标虚化、考核结果平均化、考核与应用脱节、考用两张皮”的问题，构建“战略解码-指标设定-过程管控-考核评价-结果应用”全闭环的绩效管理体系，实现“考核指标硬、考核过程严、考核结果实、结果应用强”。
（一）绩效管理顶层设计：基于战略解码的全层级绩效管理体系
坚持“战略导向、分级管理、权责清晰、量化考核、闭环管理、奖惩分明”的原则，实现“全员覆盖、全岗覆盖、全流程覆盖”，没有无考核的岗位，没有无考核的员工。
1、组织架构与权责划分（国企合规架构）
集团党委统一领导绩效管理工作，党委会负责审定绩效管理体系、考核制度、考核结果、奖惩方案，坚持党管干部、党管考核；集团人力资源部牵头负责绩效管理体系建设、制度制定、组织实施、结果应用、日常管理；协同部门包括企管部、财务部、审计部、纪检监察部、工会配合，负责提供经营数据、合规监督、申诉处理等；执行主体包括各二级子公司、各部门负责本单位的绩效管理工作，落实考核指标、过程管控、考核评价、结果反馈。
2、战略解码核心流程（实现考核与战略深度绑定）
彻底解决“考核与战略脱节”的问题，把集团战略目标层层分解到每一个子公司、每一个部门、每一个岗位、每一名员工，实现“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。
【集团层面】基于集团年度战略目标、经营计划，解码形成集团年度KPI指标，分解到各分管领导、各二级子公司、各总部部门；
【子公司/部门层面】基于集团分解的指标，解码形成子公司/部门年度KPI指标，分解到各分管负责人、各下属部门/班组；
【岗位/员工层面】基于部门分解的指标，解码形成每个岗位、每个员工的年度绩效考核指标，确保每个员工的考核指标都与集团战略、部门业绩直接相关。
如华润集团，通过“6S管理体系+战略解码”，构建了全集团统一的绩效管理体系，把集团战略目标层层分解到每一个子公司、每一个部门、每一名员工，实现了绩效考核与战略目标的深度绑定，企业效益连续多年稳步增长。
（二）绩效考核指标体系建设：量化为主、定性为辅、分层分类、精准匹配
核心是解决国企“考核指标虚化、无法量化、人情分”的问题，构建可量化、可考核、可落地的指标体系，杜绝“工作完成情况、履职情况”等模糊指标。
指标设定严格遵循SMART原则，也就是具体、可衡量、可实现、相关联、有时限，所有核心指标必须可量化、可考核，杜绝虚化、模糊的指标，每个岗位的考核指标数量控制在5-8个，避免指标过多、重点不突出。
1、分层分类差异化指标体系（杜绝一刀切）
党建工作指标刚性要求，所有管理人员、党员的考核，必须设置党建工作指标，权重不低于10%，落实“党建工作与经营工作深度融合”的要求，党建工作考核不合格的，年度考核不得评为优秀。
（三）绩效考核过程管控：构建“事前定目标、事中强管控、事后严考核”的全流程机制
核心是解决国企“重考核、轻过程、平时不管、年底算总账”的问题，实现全流程闭环管控。
1、事前：绩效目标签订。每年年初，各级考核主体与考核对象，签订《绩效目标责任书》，明确考核指标、目标值、权重、评分标准、考核周期、奖惩规则，双方签字确认，作为考核的唯一依据，杜绝“事后定规则、临时改指标”。
2、事中：绩效跟踪与辅导。建立月度/季度绩效跟踪机制，考核主体定期跟踪考核对象的指标完成情况，发现偏差及时预警、督促整改，确保绩效目标按时完成；建立绩效辅导机制，考核主体针对考核对象的工作难点、存在的问题，提供辅导、支持、资源协调，帮助考核对象完成绩效目标，杜绝“只考核、不辅导”；根据企业经营情况、外部环境变化，确需调整绩效目标的，履行规范的审批流程，重新签订《绩效目标责任书》，严禁个人擅自调整指标。
3、事后：绩效考核评价
【规范考核流程】考核对象自评→考核主体评价→分管领导审核→人力资源部复核→党委会审定→结果反馈与公示，全程留痕、存档备查；
【量化评分标准】实行百分制考核，明确每个指标的评分标准，量化打分，杜绝主观打分、人情分、老好人思想；
【公示机制】考核结果必须在本单位公示，公示期不少于5个工作日，接受员工监督，确保考核公平、公正、公开。
（四）绩效考核结果强制分布：打破平均主义，实现考核结果差异化
核心是解决国企“考核结果都优秀、都合格，不合格人员为零”的问题，严格执行强制分布，实现考核结果差异化，为结果应用奠定基础。
1、强制分布规则（国资委推荐，国企通用）
2、刚性联动规则
部门考核结果为优秀的，本部门S级员工比例可适当上浮，最高不超过20%；部门考核结果为不合格的，本部门不得有S级员工，D级员工比例不低于10%；子公司考核结果为优秀的，本单位S级员工比例可适当上浮，最高不超过20%；子公司考核结果为不合格的，本单位不得有S级员工，D级员工比例不低于10%；确需调整强制分布比例的，必须报集团党委专题审批，严禁擅自调整、搞例外。
如中国一汽集团，全面推行绩效考核结果强制分布，严格执行“优秀不超过15%、不合格不低于5%”的规则，彻底打破了考核平均主义，3年累计调整不胜任管理人员1200余人，辞退不合格员工800余人，企业经营业绩大幅提升。
（五）绩效考核结果的刚性应用（核心中的核心，彻底解决考用两张皮）
绩效考核结果必须与薪酬分配、管理人员任免、员工晋升、岗位调整、退出、培训等全面强挂钩，刚性执行，不搞例外、不搞特殊，这是绩效管理落地的核心。
1、与薪酬分配强挂钩
绩效工资、年度奖金，直接与绩效考核结果挂钩，S级员工绩效系数1.5-2.0，A级员工1.2-1.5，B级员工1.0，C级员工0.5-0.8，D级员工0，彻底拉开收入差距；年度考核为S级的员工，薪酬档次在宽带内上调1-2档；连续两年考核为S级的员工，优先晋升职级、岗位；年度考核为C级的员工，薪酬档次下调1档，取消当年评优评先资格；年度考核为D级的员工，取消当年所有绩效奖金、福利，薪酬档次下调2档。
2、与管理人员能上能下强挂钩
年度考核为S级的管理人员，优先提拔使用、晋升职级；连续两年考核为A级及以上的管理人员，纳入后备干部库；年度考核为C级的管理人员，进行约谈、诫勉，不得提拔使用，降薪；连续两年考核为C级的管理人员，降职、免职；年度考核为D级的管理人员，直接降职、免职，调整到非管理岗位，易岗易薪。
3、与员工能进能出强挂钩
年度考核为D级的员工，进行待岗培训，培训期间发放生活费，培训合格后，重新竞聘上岗；培训不合格的，依法解除劳动合同；连续两年年度考核为D级的员工，依法解除劳动合同；年度考核为C级的员工，不得晋升岗位、职级，必须参加针对性的转岗培训，提升工作能力。
4、与职业发展强挂钩
年度考核为S级、A级的员工，优先安排培训、深造、挂职锻炼、对外交流；年度考核为C级、D级的员工，必须参加针对性的培训，提升工作能力，培训不合格的，调整岗位。
所有结果应用必须严格执行，不得搞例外、搞特殊，全程接受纪检监察部门监督，确保考核结果刚性落地，彻底打破“考归考、用归用”的两张皮问题。
（六）绩效管理闭环优化与风险防控
1、绩效反馈与申诉机制
考核结果审定后，考核主体必须与考核对象进行一对一的绩效反馈，肯定成绩、指出问题、提出改进方向，形成《绩效反馈记录表》，双方签字确认，存档备查；员工对考核结果有异议的，可在公示期内，向人力资源部、工会提出申诉，申诉受理后，10个工作日内给出复核结果，复核结果为最终结果。
2、绩效管理体系持续优化
每年年末，对绩效管理体系、考核制度、考核指标、考核流程进行全面评估，广泛征求员工意见，针对存在的问题，进行优化完善；每2-3年，对绩效管理体系进行全面修订，确保体系持续适配企业战略、经营发展需求。
3、合规与风险防控
绩效考核制度、流程，必须符合《劳动合同法》等法律法规，确保考核结果应用合法合规，避免劳动争议；绩效考核全程留痕，所有考核资料、签字记录、反馈记录，必须存档备查，保存期限不低于员工离职后2年；纪检监察部门全程监督绩效考核工作，对考核过程中出现的人情分、暗箱操作、违规违纪行为，严肃查处，追究相关责任人责任。
4、整体落地保障机制（国企改革必备）
一是党建引领机制，所有改革方案、举措，必须经党委会前置研究，坚持党管干部、党管人才、党管薪酬、党管分配，充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”的作用，确保改革方向不偏、力度不减。
二是制度保障机制，全面修订完善《机构编制管理办法》《用工管理办法》《工资总额管理办法》《薪酬管理制度》《绩效考核管理办法》等配套制度，形成“1+N”的制度体系，确保改革有章可循、有规可依。
三是宣传引导机制，做好改革政策的宣传解读，召开全员动员大会，讲清改革的意义、目标、举措，统一思想、凝聚共识，争取员工的理解和支持，营造良好的改革氛围。
四是风险防控机制，制定改革风险防控预案，针对业务连续性风险、合规风险、人员稳定风险、法律风险，制定针对性的防控措施，确保改革平稳推进，不影响正常生产经营，不引发群体性事件。
五是考核问责机制，把三大模块的改革任务，纳入各单位、各部门负责人年度经营业绩考核，与薪酬直接挂钩，对改革推进有力、成效显著的，给予表彰奖励；对改革推进不力、敷衍塞责的，严肃约谈问责，确保改革落地见效。
