致软件行业的 CEO、创始人、董事会成员以及投资人群体：那个“舒适的中间地带”已经结束了。

公开市场已经对这个行业完成了重新定价，而且理由充分。这传递出的信号是：软件公司的终局价值，已不再是过去的样子。短期内每一只股票的波动因素难以判断，但从中长期来看，我认为只有两条路径，能够支撑可持续的股权价值创造。

从严格意义上讲，这两项策略并非完全互斥。但在我看来，未来 12–18 个月的执行重点，很可能只能二选一。到明年年底，介于“高增长”和“高利润”之间的区间，将逐渐变成一片无人区：既面临增长压力，又伴随持续稀释，同时估值倍数不断压缩。对当下的 CEO 而言，需要明确的行动路径，将公司推动至其中一端，作为最终结果。

通过 AI 新产品实现增长加速，并不意味着在原有产品体系上简单叠加聊天机器人或 Copilot 式界面。真正需要的是能够在 12 个月内，将公司整体增长率提升 10 个百分点的全新产品。同时，同样关键的一点是，你需要以“冲刺式”的速度重建公司，包括管理团队在内。以确保一旦找到产品与市场的契合点，能够真正抓住这次机会。

首先要做的是，识别出能够带领这场转型的人。这将是一场为期 12 个月的高强度推进过程，你需要判断谁愿意与你共同承担压力。不过也有一个好消息：在你的组织中，往往会有大约五个人，他们所能创造的价值，可能远超你的预期。你的首要任务，是找出这五个人（无论他们在组织中的职级如何），向他们清晰说明当前的紧迫性，并给予他们一次参与公司重建的关键机会。接下来，应如何安排这批核心人员？

第一步，让他们负责那些不显眼但至关重要的信息梳理工作：

目标是构建一个持续更新的“上下文层”，而不是堆积一批静态文档。应将文档体系视为产品基础设施的一部分，并围绕准确性、异常处理、响应延迟和成本建立评估机制。将这五个人分别分配清晰的职责范围，立即投入这一任务。

在接下来的一个月中，需要密切观察各级管理者，判断谁真正参与其中，谁则游离在外。这将帮助你判断，在即将到来的公司重建中，哪些高管应当留下，哪些则需要离开。一个月后，应与需要调整的副总裁和总监进行必要的沟通，用刚刚完成信息梳理工作的核心团队成员，以及公司内部具备 AI 思维的新兴人才，替换相应岗位。由此，你将获得一支焕然一新、具备战斗力的管理团队。

与此同时，应将约 50% 的研发资源投入到全新的 AI 产品上：

不同公司情况可能有所差异，但建议不要将最强的工程资源分散在各个边缘项目中。这种做法虽然具有吸引力，但会导致技术体系碎片化，并积累长期的技术与组织负担，从而抑制早期成果的扩展。此外，在 AI 时代，新产品探索并不一定需要最顶尖的工程师，更重要的是能够快速交付与快速学习的人才。顶级工程师应专注于整体架构，同时对新业务给予优先支持。

在这一推进过程中，企业还需要建立快速升级决策的机制，以消除执行阻力。如果无法每周做出艰难决策，就不可能在 12 个月内完成转型并成功构建 AI 原生业务。因此，应优化这一决策流程，并确保重组后的管理团队将大量时间（至少每周完整一天）用于为设计、产品和工程团队清除障碍。

在不断推进与决策的过程中，你将逐步明确新的商业模式。这一模式需要从“按席位收费”转向基于调用量（tokens）或使用量的收费方式。虽然席位制不会立刻消失，但必须正视这一转变：新的定价模型与产品形态不能停留在概念层面。如果一个 AI agent 无法自主调用并为你的产品付费，那么说明产品尚未真正成熟。

在预算层面，这一转型是具备可行性的。但需要注意，客户最直接的 AI 成本优化来源是人力效率提升，因此他们会优先削减席位成本。而新的增长空间，则将更多集中在 tokens、使用量、自动化、结果导向以及机器驱动的工作流程上。

如果你的产品没有进入“按调用量计费”的路径，就意味着你没有站在预算增长最快的领域之中。

当然，并非所有公司都具备推进这一路径的条件。如果评估后认为缺乏明确的成功路径，也需要理性判断。但一旦你选择这一路径，并成功完成这 12 个月的转型冲刺，公司将以更加聚焦的状态、加速的增长节奏，以及全新的管理团队重新出发。这将成为一次“再创立”的关键时刻，并在未来多年持续激发团队的凝聚力与动力。