发哥是一名企业管理咨询顾问，自2024年1月19日参加【19号博雅管理实践沙龙】后，对顺波老师的【1379博雅管理】特别的认同，在跟随顺波老师学习博雅管理的过程中，创建了【博雅HR同修营】，想帮助HR系统学管理，助力他们成长为老板的左膀右臂。

本周我们学习第三模块【培养管理人员】之《管理与管理者开发》（节选自《管理：使命、实务、责任》实务篇第33章）。跟随顺波老师学习博雅管理2年来，发哥获益良多，现在受嘉哥的影响和激发，也想向顺波老师和嘉哥学习，结合他27年的职业感悟和管理咨询顾问视角，针对【博雅HR同修营】的学员，给出他的解读，供HR朋友们在学习的过程中更好的理解原文精神和要点。

AI冲击+存量竞争下，

管理与管理者开发是时代刚需

各位【博雅HR同修营】的学员伙伴们：

周二好！我是发哥。

昨天，我们回顾了前面17周学习的内容，并开启了第18周主题文章《管理与管理者开发》的学习，厘清了管理开发与管理者开发的本质边界，也明确了我们HR在其中要扮演好的两大核心角色——组织的体系架构师、全员的赋能陪跑者。现在，我们搞懂了管理开发与管理者开发，是两个不同但又有关联的概念，那为什么在当下这件事变得这么重要呢？甚至到了决定我们HR职业生死的地步？

今天，我们就直面这个问题，结合德鲁克原文的底层逻辑，聊聊我们正身处的这个时代，以及为什么管理与管理者开发，是我们HR对抗焦虑、建立壁垒、实现职业升级的唯一战略立身之本。

做了这么多年的HR，不知道大家在当下，有没有过以下这些困境和焦虑？比如基础的算薪发薪、社保办理、简历初筛、制度撰写，AI几分钟就能完成，比我们做得更快、更准，而且成本更低；我们熬了多年攒下的六大模块实操经验，正在被技术快速替代……我们现有的工作，还能干多久？

老板对我们的工作越来越没耐心，觉得我们就是“只花钱不创造价值的成本部门”；业务部门觉得我们是“不懂业务的行政支持”，对我们的工作表面配合实则处处抵触；我们夹在老板的管控要求和新生代员工的离职潮中间，两头受气、里外不是人……砍掉人力资源部的声音一直都没有停过，我们身边很多企业已经不再设专职HR，我们该何去何从？

这些焦虑的本质，从来不是我们不够努力，而是我们正身处一个三重不可逆的时代变革中，传统HR的生存土壤，正在快速消失。

第一重变革，是AI对基础事务性HR工作的降维替代。

德鲁克在原文里早有预判：发达社会的体力劳动越来越少，取而代之的是理论知识以及组织和领导的能力，也就是管理能力。50多年过去了，但这句话放到今天依然精准，只是被替代的，从最早的体力劳动，变成了今天所有标准化、流程化、重复性的基础工作。

队伍我们HR而言，现在的AI，能一键生成招聘JD、批量初筛简历、自动完成薪酬核算、甚至还能快速的写出，比我们大部分HR自己写还要更规范的员工手册、管理制度，我们花一天才能做完的事，AI几分钟就能完成……这意味着，只靠执行事务性工作生存的HR，未来3-5年必然会被市场淘汰。我们必须找到AI替代不了的核心能力，而这套能力，恰恰就是紧扣企业的管理任务与目标，搭建管理开发体系、推动管理者开发的能力——它需要我们对企业的战略有深度的理解，对组织的发展有系统的思考，对人性有精准的洞察，这些，是AI永远替代不了的。

第二重变革，是存量市场竞争下，老板对HR的核心诉求已经变了。

过去的增量市场，企业靠风口、靠资源就能实现快速增长，大部分的老板，对我们HR的要求，就是“招到人、留住人、不出事”，做好后勤支持差不多就够了。但到现在，市场已经进入存量竞争，大家拼的是组织效率、是管理能力、是人才梯队的厚度，老板们最焦虑的，就变成了德鲁克提到的两个核心问题：企业未来的长期决策，有没有合格的管理者来承接？企业会不会因为核心人员的离开，就失去了思考和创造的能力？

顺波老师在解读里说，真正的管理，是让组织不会因为某个人离开就失去活力。而这件事，恰恰需要通过管理开发来实现。我们能不能基于企业未来3-5年的战略，搭建起适配的管理开发体系？能不能为企业持续培养出符合未来需求的管理者？能不能保障组织管理能力的连续性，让企业实现基业长青？这些，才是当下老板们真正愿意为HR买单的核心价值，也是我们从后勤支持，真正走进企业战略核心圈的最佳入场券。

第三重变革，是新生代员工的崛起，让传统管控式管理失效了。

现在的职场，95后、00后已经成为主力，他们再也不接受“你让我干什么我就干什么”的管控式管理，他们工作，不再只是为了谋生，而是要追求自由、自尊、自豪、成就感，是要自我实现、要被尊重、要能成长。这正是德鲁克原文里提到的核心观点：现代人工作不再仅仅为了谋生，他们还希望从中获得除经济报酬以外的满足感，而管理开发，就是让工作和组织不再仅仅是谋生手段的核心方式。

在很多场合，不少HR和老板都跟我吐槽过，他们说现在的员工太难管了，绩效制度压不住，罚款更是没有用，一言不合就“世界那么大，我想去看看”。本质上，不是现在员工难管，而是我们用的方法已经不对了。传统的管控，是反人性的；而管理者开发，是顺人性的——它尊重每一个人的价值，激发每一个人的自我成长动力，让每个员工在自己的岗位上成为管理者，找到工作的意义和成就感，从“要我干”变成“我要干”。当我们能通过管理者开发，实现组织与员工的双向成就，我们自然就破解了新生代管理的困局，再也不用做夹在中间受气的“汉堡包”。

各位伙伴，时代在发展，我们的知识和能力也需要不断更新和迭代，我们必须清醒地认识到：在这个快速变革的时代，传统人力资源六大模块的工作，已经撑不起我们的职业价值了。只会做招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系的HR，未来只会越来越被动；而真正读懂博雅管理，读懂德鲁克的管理思想，能做好管理开发与管理者开发的HR，才能建立起自己不可替代的核心壁垒。

管理开发，让我们成为能支撑企业战略的体系架构师；管理者开发，让我们成为能激活全员价值的赋能陪跑者。这两件事，一头连着企业的生存发展，一头连着员工的自我实现，在我看来，就是我们HR职业的专业价值，也是我们在这个时代里，最坚实的战略立身之本。

希望大家下来可以沿着我们今天探讨的话题，对照当下的三重时代变革，认真的盘点一下，在我们目前的工作中，哪些是容易被AI替代的事务性工作？哪些是能真正创造核心价值的管理开发相关工作？

明天，我们将进入最实战的环节，聊聊HR做管理开发，最容易踩的3个致命误区，以及对应的实操破局方法。我们明天见！