联想把AI做成员工拿了“年度十大最佳实践”奖:“碳硅融合”四个字说清未来组织

“碳硅融合”，把人和智能体当成一支队伍来建设

9月13日，银川。一场叫2026年企业管理最佳实践榜的发布盛典上，联想凭借一个案例拿到了全场最高奖，年度十大最佳实践。评委给它的评价是，重新定义了AI时代的组织范式。

这个案例的名字叫“构建碳硅融合的AI原生组织”。

我盯着这四个字看了很久。碳，是人。硅，是智能体。碳硅融合，说的是把人和AI当成一支队伍来建设。

这件事为什么被管理学榜单当成年度最佳，而不是某个技术奖项，值得掰开看。

大部分公司今年都在忙一件事，买AI。买完发现，报表没变化。联想干的事不一样，它把AI从工具做成了员工。

这两种做法之间，差着的不是钱，是组织。

🔴 分活： 当AI成了你的员工，老板第一件事不是发工资，是重新分活。

01 一个扎心的事实｜大部分公司把AI用错了地方

先把一个误会解开。很多人以为AI原生组织就是装几个智能体、上个大模型。错。

真正的差别在分工。

联想提的碳硅融合，分法很清楚：硅基员工，也就是智能体，去接那些规则清楚、重复高频、数据密集、结果能验证的活。碳基员工，也就是人，回头去做判断、创造和共情。

这句话听着简单，落下去极难。难在哪，难在它动了原来的岗位。

一个客服岗，过去是一个人从头跟到尾。现在变成一个智能体先接住七成的标准咨询，人只处理那三成需要权衡和安抚的。岗位没消失，活法变了。

联想在这件事上有一句特别硬的话，任务可以交给智能体执行，但责任不能交给智能体。他们给每一个智能体都配了一个业务责任人，由人来定目标、授权限、拍关键决策、处置异常、验收结果，全程留痕可追溯。

这一条，是人和AI之间那条不能含糊的线。

🔴 责任线： 任务可以交给智能体，责任不能交给智能体。给智能体配责任人，是人机协作里不能省的一道闸。

02 走了八年的路｜联想的智能体军团怎么搭

3大超级智能体加100多个场景智能体加N个Skills，三路并进

联想这条路走了八年，不是一蹴而就。

路线是先做数据知识，再做模型智能体，然后单点应用，最后连成智能体网络。一步一步，把智能体从辅助工具推到自主执行，从提效推到创造价值。

现在联想中国区是一支动态自演进的网络，3大超级智能体，加100多个场景智能体，加N个Skills。

乐享，是对外的，面向客户，是联想第一位硅基员工，企业的智能双胞胎。同享，是对伙伴的，服务渠道。乐搭，是对员工的，已经沉淀了1000多个Skills，帮普通员工变成超级个体。

里程碑是乐享。2025年5月7日发布，是全球首个企业超级智能体。到2026年6月30日升到4.0，从交互级跨到有限自主级。这个分级的依据是中国信通院2026年的报告，有限自主级是当前行业实践里的最高水平，不是全球绝对最高，引用时别过头。

他们还把AI往线下砸。乐享壹号机器人2026年初跑完百店巡展，郑州首秀，重庆第二天就跑通了上门送货加场景演示的闭环，南京接着落地，做售前咨询和门店运营。

🔴 智能体军团： 3大超级智能体加100多个场景智能体加N个Skills。乐享对客，同享对伙伴，乐搭对员工，三路并进才叫AI原生。

03 看经营数据的提效｜效率是真金白银

光说范式太空，看据联想披露的数字。

客户直营这一块，乐享带动联想中国区客户直营营业额同比增长33%，占整体营收比重超过八成。一个硅基员工，撑起了八成营收的直营盘。

研发，综合提效30%以上，AI代码贡献率超过80%。也就是说，今天联想写代码，十行里有八行以上出自智能体。

服务，硅基客服占比75%，不增加一个人，一年多发接了25万单工单。

供应链，订单交付准确率提升15%，交付周期砍掉28.5%。

营销，精准营销的ROI提升59%。销售，团队人效提升20%。

乐享4.0的运营盘面更夸张，月活700万，日均交互超过100万次，累计带动销售额突破50亿。2026年618，它接下了官网消费平板一半的售前咨询，转化率高30%。乐享壹号把门店进店量拉高109%。

这些不是PPT上的目标，是已经发生的账面。

🔴 数据暴击： 客户直营涨33%占营收超八成，研发AI写码超80%，服务不招人年接25万单。效率是真金白银，不是演示视频。

04 实践中的复盘｜最难的一步，是重排人机关系

数字背后，真正难的活，多数人看不见。

2025到2026财年，联想集团梳理了692个四级以上的业务流程，在各个领域推进重构。过去一个活，要多个岗位、多次交接、多个部门协同，现在可以由单个智能体或多个智能体协同完成，先把部门接力那一段人肉衔接拿掉。

组织也从按岗位分工加流程驱动，进化成按角色分工加任务驱动。

一个例子很说明问题。研发场景里，联想把需求、架构、前后端、测试、运维等八类角色，整合成一个全栈工程师加五个智能体的融合小团队，还推了一个新岗位，前沿部署工程师，专门做流程和组织的重构。

这套打法的底层逻辑是三层递进。第一层管理先行，先厘清人和智能体的权责。第二层业务落地，用乐享这样的超级智能体在客户经营场景里把价值量化出来。第三层技术托底，用算力底座、Agent OS治理平台和自研算法，保证成百上千个智能体跑得稳、成本低、可管控。

大量企业AI转型踩的坑，恰恰是反过来，重金采购大模型，开发零散应用，缺顶层组织设计，最后工具进不了业务，投入变不成营收。

🔴 重排关系： AI真进主价值链之后，人机关系怎么重排，才是比效率难的那道题。联想的答案，是先管权责，再落业务，最后托技术。

05 人的价值重构｜对组织成长真正值钱的

人从重复里被捞出来，去做判断、去创造、去担责任

表层是效率，底层是人的活法变了。

联想自己总结过一段话，值得抄下来。AI原生转型不会只在原有岗位上加个工具，也不会拿智能体去取代人。它的做法是按碳基和硅基的不同优势重新分任务和决策权，重构流程和岗位，再配上责任和管理机制，最后长出一套职责清晰、流程顺畅、结果可控的人机协作体系。

这段话说的不是工具，是生产关系。

它正好撞上我一直在讲的经营单元组织发展战略。联想这套碳硅融合，本质就是把组织重构从人盯人改成碳硅协同。战略那一步，是把AI放进研产供销服的主价值链。组织那一步，是重排人机分工。人才那一步，是让人回到判断。三个字母一套，联想就是现成样板。

落到人的身上，变化很具体。员工的工作方式，从操作PPT、Word、Excel，转向Agent和Skill。招聘开始系统性吸纳AI原住民，据披露，过去一年联想中国区市场部招聘里AI专家岗位占比已接近40%，几乎所有岗位面试都考AI思维和AI力。

文化也跟着变。上一个财年，联想中国区做了580场、累计10万人次的培训，办了AI应用创新大赛，提倡一种人智共创的文化。过去看个人产出，现在看人智共创的价值。

碳硅各展所长，是这套体系能转起来的根。硅基员工擅长重复性、标准化的工作，能24小时处理海量数据。碳基员工擅长复杂性决策、战略性设计和人文关怀。

🔴 组织成长： 碳硅融合的底层不是效率，是人的活法变了。人从重复里被捞出来，去做判断、去创造、去担责任。

06 给AI组织变革的启示｜老板该学的三件事

把联想的AI组织变革实践拆完，给每一位AI变革的老板三句实在话。

第一，一号位要把AI写进生产关系，不要只写进采购单。买工具最容易，重排分工最难，可难的才是壁垒。

第二，别一上来就全面铺开。先在价值链上圈一段离钱近、闭环短、数据全的活，让智能体和人跑通一圈，看见结果，再复制第二圈第三圈。联想的692个流程重构，也是一段一段来的。

第三，给每一个智能体设一个业务责任人。任务交给AI，责任留在人。这一条不做，前面做得再漂亮，出事那天没人兜得住。

这三件事，跟花多少钱买模型，关系不大。

🔴 责任人： 给智能体设业务责任人。目标、权限、关键决策、异常处置、结果验收，全在人。这是人和AI之间那道闸。

07 最深的一层｜碳硅融合，就是AI原生组织的样子

最后说点远的。

经济学里有个老问题，公司为什么会存在。科斯的答案之一是，把一部分外部交易成本内部化，比去市场上讨价还价便宜。企业出现，是为了降低协调成本。

AI正在把内部协调成本打到极低。信息不用层层上报就到决策点，跨部门进度不用开会就自动对齐，一个新人不用熬半年就拿到老师傅的经验。

当协调这件事越来越便宜，组织的最优形状就变了。层级会塌，中间那层上传下达的活最先贬值。小而强的队伍，第一次能在大公司的地盘上正面竞争。

联想干的事，恰好是这个变化里一个被验证过的样本。它没神话AI，也没神话人，而是把人和智能体放进同一套权责体系里，让碳做碳擅长的事，让硅做硅擅长的事。

如果你是老板，可以用三个问题给自己做检查。

第一，你的AI，是外挂，还是已经成了某个环节的正式员工？ 第二，你给人留的判断权，够不够他为一个结果负责？第三， 你给每一个智能体，配业务责任人了吗？

三个问题答不上两个，你的AI大概率还停在买工具的阶段。

而仅仅会买AI工具的组织，往往得不到组织效能的提升，这样的组织，从来不叫AI原生组织。

作者：杰夫教练（田之富）

30年组织发展实战教练｜香港第一胜任力咨询（TCC）创始人｜服务美的/顺丰/TCL等100+名企｜独创「经营单元组织发展战略」BUSOT方法论：用「分BU敏捷落地」串联组织发展的主轴，实现「战略能落地、组织有活力、人才有梯队」，最终达成组织能力蜕变升级，「全业务确定性增长」，让每一个业务单元成为利润增长引擎！