今年，三大运营商所有的战略重点，都指向了同一个方向——AI。

然而，当我们把目光从集团总部，移向数百个市县公司时，看到的却是另一番景象。

集团层面，AI战略讲得热火朝天，投入巨大。但你去问一线员工：有哪些AI工具可以用？AI能做什么？有没有现成的解决方案？

很多人答不上来。甚至，大部分员工，没有认真用过一次AI。

一边是集团层面“AI+”战略如火如荼，一边是市县公司员工对AI的茫然与陌生。这个反差，值得认真思考。

原因，出在结构上。

电信运营商的组织架构：纵向上，是“集团—省公司—市公司—县公司—乡镇支局”的五级体系。横向上，是职能部门、能力中心、研究院各自为政。

这套架构，在AI时代暴露出一个深层问题：战略传导链条太长，信息每过一级就衰减一次。 等集团的AI战略传到市县公司，往往已经变成了几页PPT，几句口号。

具体落到每一个部门、员工面前，断了。

断在哪里？我认为，断在三个地方。

第一，认知断层。集团的AI战略，是用战略语言写的。市县公司的员工，大多数没有系统接触过AI，读不懂，也不知道从哪里开始用。

第二，执行断层。就算有人理解了方向，也不知道怎么把集团战略翻译成本地可以落地的具体动作。战略是战略，执行是执行，中间缺了一个“翻译者”。

第三，场景断层。市县公司最贴近客户，最了解本地的真实需求。但没有人在用AI的视角，去发现和定义这些需求。场景找不到，落地就无从谈起。

三个断层叠加在一起，结果就是：集团的方向没有问题，基层的意愿也有，但就是不知道从哪里下手。方向感有了，行动感没有。这种迷茫，是结构问题。

那怎么办？

答案，是补位。在组织结构里，补上那个缺失的角色。

首先，是首席AI官。

此前，我曾建议市县运营商设立首席AI官这个岗位。逻辑很简单：面对AI浪潮，地市公司需要有一个人，专门研究产业趋势，读懂集团战略，然后结合本地实际，因地制宜地制定落地方向、做好内部协调。（详情点击：各市县移动公司，建议马上新增一个关键岗位！）

有了首席AI官，“往哪走”的问题，算是有人管了。

但这还不够。

首席AI官解决的是“掌舵”的问题。真正的难题在于：一艘船上，光有舵手不行，还得每个部门都有人拿起桨来划。

换句话说，战略有了，场景谁来找？工具有了，落地谁来推？客户需求有了，方案谁来设计？

这些问题，一个首席AI官，管不过来。

所以，我的建议是：在首席AI官的基础上，各部门还需要配备AI产品经理。

这个人是谁？

不是技术开发者。不需要写代码，不需要训练模型。你不需要是技术专家，但你需要是一个真正用过AI、愿意用AI解决问题的人。

是一个深度使用AI、懂本部门业务、能找到落地场景的人。用一句话来定义：AI与业务之间的连接器。

他要做两件事。对内，推动本部门的AI工具落地，让同事真正用起来；对外，用AI的视角重新审视客户需求，找到新的产品和服务机会。

那么，不同部门的AI产品经理，具体做什么？

网络部门的AI产品经理，关注的是效率和场景。网络规划、基站运维、故障预测，哪些环节可以用AI来介入？场景找到了，工具选好了，流程跑通了，这就是价值。

政企部门的AI产品经理，关注的是方案。政务大模型、医疗智能体、工业质检……集团有能力，客户有需求，但客户问的不是“你们有没有大模型”，而是“这个东西能帮我解决什么问题”——这道墙，就是AI产品经理要打通的。

市场部门的AI产品经理，关注的是转化。用户画像、精准营销、智能客服，AI在市场线能做的事情很多。但工具不会自己产生价值，需要有人把它嵌进真实的业务流程里，跑出结果。

三条线，方向不同，但本质一样：让AI从PPT里走出来，走进真实的业务场景。

集团的战略，解决的是“往哪走”的问题。首席AI官，解决的是“怎么走”的问题。而各部门的AI产品经理，解决的是“谁来走、在哪走”的问题。

三者缺一不可。

AI落地，从来不是一个认知问题，而是一个组织问题。当每个部门都有人真正扛起这件事，市县公司的AI迷茫，才有机会真正破解。