夜雨聆风
编者注
本文翻译自美国CFO.COM网站在3月27日发表的文章，作者Dan Niepow和Adam Zaki。原文请点击阅读全文。
信永中和会计师事务所（特殊普通合伙）提供了支持。
对于一些财务领导者来说，他们重新将重点放在初级雇员的批判性思维能力上。
这无需讳言：对于刚毕业的大学生和职场新人来说，就业市场在某些方面可以说是残酷的。美国纽约联邦储备银行发布的数据显示，截至2025年12月，美国大学毕业生（22至27岁）的失业率跃升至5.6%，这是过去四年中的同比最高水平。
随着公司继续尝试利用新技术来实现初级员工工作任务的自动化，年轻人可能发现越来越难获得入门机会。
但问题往往是双向的：如果没有年轻员工源源不断的补充，财务团队终有一天会发现无人接班。近期CFO.com网站就此向几位财务高管提出了这一问题：在初级职位日益自动化的当下，您是如何考虑继任计划的？ 他们的回答揭示了解决这一复杂问题的各种可行策略。
·Anthony Escamilla，Protos Security（实体安全公司）的CFO
“我们在财务部门内部实施了轮岗计划。员工可能先在销售和商业财务部门待18个月，然后再去财务规划与分析（FP&A）部门等不同职能部门，这样我们的团队就能不断学习和成长。我给出的建议就是：如果一旦停止学习，那么可能就意味着是时候该离开了。因此，从继任计划的角度来看，我正努力培训员工成为最优秀的雇员，并提供最有回报的工作体验，这样他们就不会想着离开。我还推行交叉培训，这样人员架构就不会出现巨大的漏洞。
再继续往上思考，在组织架构层面，我拥有一位财务高级副总裁和几位财务和会计副总裁。我不断尝试通过辅导和其他外部项目来对他们进行挑战和教育。我也努力让他们保持全情投入。我无时无刻不在思考谁会是我的继任者。我想确保他们能在这一位置上像我一样取得成功。如果他们最终选择离开，我希望确保无论他们去哪里发展都能成功。
我们确实引进了很多人工智能和自动化，但我们不是想取代人。我们试图更快更好地获取数据，以便做出更好的决策。我们正试图建立一些机制，以便我们能够实现规模化。”
·Brent Loder，Medely（医疗保健人员配置公司）CFO
“从我的角度来看，关键是鼓励团队的初级成员发挥他们自己的判断力和分析技能，而不是仅仅做常规任务。我认为这一点越来越重要。过去提取数据和生成报告可能需要数小时或数天，但其中大部分工作现已实现自动化。当前的问题是：他们能否成为第一层级的批判性思考者？我如何教会他们将点点滴滴关联起来以及弄清决策如何影响业务？
我们也希望投资于导师制，并让员工接触跨职能的决策过程。我们希望尽早培养这种战略思维技能。
自动化正在改变我们对财务工作以及初级财务职位的认知。这当然是一种进步，但不是一夜之间发生的。”
·Matt Peterson，Branch（劳动力支付公司）的CFO
“回顾一下与你共事过的同事，如果他们的职业生涯没有得到提升，那么作为领导者，你没有尽到职责。你共事过的每个同事都应该有一条向上的发展路径。
谈到初级职位，我们需要确保初级员工拥有做好工作所需的正确背景。高级财务领导者能使用人工智能的原因之一是他们拥有背景知识。他们知道如何看待事物并分辨对错，或者某个软件是否存在‘幻觉’并编造东西。我现在思考的是如何将这种知识灌输给我们的初级员工。
我从不认为初级员工的角色会消失，但我认为工作内容会略有不同。”
·Yuctan Hodge II，ACAMS（反洗钱专家协会）的CFO
“我们去年实际上推行了一个正式的继任规划，现已形成一份实实在在的文件。作为其中的一部分，我们会进行年度人才评审，执行团队会坐在一起，公开讨论所有直属下属，分析每个人的优势、发展领域和潜在的差距，探讨将来谁有潜力接任关键角色。
这是我们的人力资源主管（CHRO）一直大力推动的，而且效果相当好。领导团队已经形成共识，不会孤立地思考人才问题，明确地知道哪里的人才储备充足，哪里需要投入更多。
我爱用一个比喻，‘如果明天有人中了彩票该怎么办？’ 这不是一成不变的，但我们至少会有一个粗略的轮廓，知道接下来会发生什么。我们已经进行了这类对话，达成共识并有所准备，所以如果发生意外，我们不是从零开始。这是为了减少不确定性，并确保组织的运作具有连续性。”
·Chermaine Hu，Episode Six（支付技术公司）CFO兼联合创始人
“我通常开玩笑说，‘如果我被公共汽车撞了怎么办’，虽然在奥斯汀，公共汽车并不多，所以我感觉相对安全。但是的，我们确实会思考继任计划，对我来说，这真的始于流程。
财务、会计、人力资源和法律团队的很多工作都是按部就班开展，无论是结账、合规管理还是日常运营支持。如果这些流程得到清晰界定并形成规章，那么无论谁在特定职位上，工作都会继续。这大大降低了‘关键人物风险’。
这也意味着，每个职能领域都需要强大的领导者。我很幸运，我的团队中有管理日常事务并了解运营细节的人。这带来了韧性。
所以，如果意外状况发生，我们不会处于“因为一人，所有一切停摆”的糟糕局面。系统、流程和团队结构能让公司持续运转，对我来说，这是一种非常务实的思考继任计划的方式。”
·Adam Rymer，Chipotle（休闲快餐连锁）的CFO
“我最初是以分析师身份加入公司的，并一路晋升为CFO，团队中的几位成员也遵循了类似的发展路径，从分析师或经理做起，而后成长为副总裁。当你考虑继任计划时，这种内部晋升非常重要，因为它能培养出能从多个角度了解业务的领导者。
对我来说，继任计划与其说是关于一个静态的计划，不如说是关于发展。我工作的一个重要部分是确保这些领导者对组织内发生的事情有完全的透明度，不仅是决策，还有做出这些决策的原因。理解‘为什么’是帮助人们成长为未来领导角色的关键。
我们每周作为一个领导团队开会，公开讨论绩效、趋势和关键问题。我也会从我们的执行团队会议中带来背景信息，包括提出了什么、做出了什么决定以及背后的理由。这种接触帮助人们将业务中的点点滴滴联系起来。
人们越了解组织的去向以及原因，他们就越有准备承担更大的角色。这种持续的沟通和发展才是真正构建强大继任管道的关键。”
罗伊·西斯纳 (Roy Cysner)，The Travel Agency（豪华大麻品牌）CFO
“这在执行层面从来没有真正被提出来过。我们更广泛地讨论过继任计划，在过去几个月，我们推出了一款包含继任计划模块的人力资源工具。但我们主要将其用于门店级别的职位、总经理和助理总经理，因为在那些地方，拥有清晰的管道在运营上更为关键。
我们的执行团队是一个非常小的群体，在像这样的初创型环境中，有很多混乱。重点是日复一日地经营业务、管理增长和应对不断的变化。没有太多时间坐下来反问：‘继任计划是什么？’ 这并不是成为优先事项的事情。
根据我在类似环境中过去几个职位的经验，这很典型。高层的继任计划往往是非正式的，甚至可能根本不存在，因为业务发展得太快。随着组织的成熟，你会开始看到更多的结构，但在早期，执行优先。”
