夜雨聆风之前有篇文章“A16Z:软件行业只剩两条路可走”，文中美国a16z合伙人提到软件企业转型只有两条路：
1.在未来12-18个月内，凭借真正原生的人工智能新产品，推动营收同比增长率提升10个及以上百分点。
2.对企业进行重构，实现包含股权激励在内的真实营业利润率达到40%以上（理想状态为50%）。
其实上面两条可以归结为两点：开源和节流。
开源增收是根本
首先在AI时代，科技企业已经不存在小而美的可能，发展是硬道理也是唯一的道理。我们可以把上面标准拓展一下：
1.从 AI 原生产品带动整体收入增长 10%，可以拓展到比如 AI 产品或功能带动整体收入增长，比如AI带动原有客户APRU值提升10%以上。
2.现在的 AI 产品带动公司C端产品整体 DAU 增长 10% 或者 15%，对于B端企业AI产品能否带动客户数量增长10%以上。
3.AI新产品能不能独立打开一个新国家或者新市场，并贡献公司整体5%以上的营收。
上面几条其实对于很多存量公司来讲，也是一个比较大的进步和挑战。
+AI还是AI+都可以，黑猫白猫能抓到老鼠的就是好猫
无论+AI还是AI+，能帮助你实现上述目标的就是好方法。而且我相信没有AI的产品可能很快就没有人买单了。
客观上说传统产品加+AI 不容易，需要有杀手锏功能和很好的运营及推广。因为从2023 年开始，像美国主流大的软件公司都在尝试“传统产品 + AI”。客观上说，从财报上看，确实整体进展一般，这也是为什么软件股最近跌得比较厉害的原因之一。
普遍来说，如果我们假设一家公司传统的增长是每年 5% 到 10%，那么目前 AI 带来的增长对传统软件公司财报的影响还比较小。
当然还有另外一点，我觉得从 2023 年以来，今天如果一个产品没有AI，我感觉确实很难让客户买单了，无论B 端还是C 端。
客户能认可的产品永远是最好的产品。
节流：颠覆性的重构才能达到高利润率目标
通过 AI 使企业的运营利润达到 40% 或以上，客观上说，这种对公司削减成本的要求是比较高的。这种成本削减的实现方式，可能不再是过去那种减少 5% 到 10% 的人员和成本，更多可能需要对组织结构做颠覆性的变革，或者进行非常大量的人员裁减。
例如：
1.研发体系的重构：开发人员整体被 AI 替代的可能性非常高。
2.职能的合并：传统上设计，产品、运营、研发是不同的职能，未来会不会合并成一个人就能完成过去三个人的工作？
3.销售体系的简化：比如过去的销售、售前、客户成功等岗位是否可以充分合并?
4.过去的很多职能比如设计，合同审核等成本是否能被大幅减少。
伴随 AI 使得软件操作更加简单化，以及个人人效的提高，这种职能的重新划分所带来的团队重构，可以大幅降低成本，当然对企业的运营，组织结构也会产生更深远的影响。AI时代企业的组织结构应该如何运行现在也没有一个成熟的范例，当然对于技术企业的组织结构也许永远也没有一个标准答案。比如字节、阿里、腾讯、拼多多、华为、小米，业务不同，组织架构和企业文化也有很大不同。
AIGC时代的战略定力和灵活性
因为模型能力的快速迭代，特别是coding能力的飞速快速，软件产品研发的速度得到大幅提高。现在可能一个季度的工作量量相当于过去半年到一年，我有时候感觉现在推出一个产品，如果半年到1年都没有很好市场反馈，类似过去1-3年都没有好的反馈，确实要有大的调整。
当然反过来，今天推出一个应用的快速和相对低的成本（和过去相比），也让很多企业四处出击。但是在AI时代什么该坚持，什么不该坚持。战略的定力和灵活性如何保持，确实是个大学问，说三个例子：
1.今天很多大模型产品和初创公司，都推出了AI PPT，说实话我感觉这块市场绝大部分创业公司并没有优势，很多不过试一试而已，甚至有的公司是AI研发人员为了拿出个能“交差”的产品而已。这种情况下把公司资源放到一个没有胜算的市场，也是一种浪费。
2.战略定力：Anthropic 一直在AI coding上发力，没有过早被OPENAI带入纯to C市场，目前终于大成。
3.战略灵活性：23年以来大模型快速碾过了文字生成，AI coding，生成图片和视频等领域，打的赢就打，打不赢就得撤。 撤退不丢人，被消灭就没有后续翻盘的机会了。
技术不断变化，企业业务运营确实好比打仗，兵无常势，水无常形，打胜仗是硬道理。
