夜雨聆风
AI时代，人人都有领导力！企业高管如何领导AI时代“人机协同”的智能组织将很快成为决定成败的关键！AI指数级进化的快，对照人类1万小时成为专家的慢，凸显了AI时代领导力发展的紧迫性和创新性！
那么，是否有一种加速实现领导者转型的高效方法呢？我们在过去20多年的领导力发展探索和实践中，终于找打了一种有效的加速蜕变的领导力教练方法。2018年10月9-10日，我在上海第二次参加被誉为“高管教练第一人”的马歇尔·戈德史密斯的教练工作坊，亲身见证了他40年来如何帮助波音、通用汽车、世界银行等数百名卓越CEO实现领导力转型，并取得突破性成就的。
今天，我们分享为超过120多家顶尖公司的CEO和高管团队成功实现领导力转型的教练方法——基于利益相关方的“领导力教练九步法”。原文出自戈德史密斯主编、徐中博士领衔翻译的《领导力教练》（第三版）。
我们可以从他过往40多年教练生涯的三次转型，了解到领导力转型的关键是领导者本人的志向抱负、谦逊开放和渴望改变，以及身边的利益相关方的参与和支持！也就说我们常说的“一颗好种子加上良好的土壤”，配合恰到好处的阳光雨露，将会充分激发领导者的潜能，创造非凡的奇迹！
---领导力学者、高管教练 徐中博士
戈德史密斯与《领导力教练》译者徐中博士
在2024新奥尔良ATD大会进行了第五次会面
我的使命是助力卓越领导者，在自身、下属及团队三个层面，实现积极、长期、可量化的行为蜕变。只要严格遵循下文所述的教练流程步骤，领导者几乎都能产生积极的行为改变——这种行为改变并非由自我评判，而是由事先选定的核心利益相关方来评估。这套方法已在全球范围内广泛应用，无论外部专业教练还是企业内部教练，都取得了极佳成效。
一、按成果付费的高管教练
马歇尔·戈德史密斯集团为全球各地的领导者配备专业教练。服务网络内的所有教练，均采用同一套经过实践验证的成熟教练流程。
首先，我们会与教练客户及其上级就两大核心事项达成共识：
（1）哪些关键行为的改善，能够最大程度提升领导效能、带来积极改变；
（2）确定核心利益相关方人选，由他们在六至十八个月后评估领导者是否真正实现了行为转变。
只有当教练客户在关键领导行为上产生积极改变、真正成长为更高效的领导者——且这一改变由核心利益相关方评估确认后，我们才收取服务费用。
我认为，很多领导力教练的收费逻辑本身就存在偏差。他们的收入高低，很大程度取决于 “客户有多喜欢我”和“我投入了多少教练时长”。但这两项标准，都无法有效衡量是否实现了积极、长期的行为蜕变。
从 “客户是否喜欢教练” 这一点来看：我从未见过任何研究能够证明，客户对教练的好感度，与其自身行为改变程度存在高度相关性。事实上，倘若教练过度在意获得客户的好感，反而会在必要时刻不敢给出真实、中肯的反馈。
从 “耗费客户时间” 来说：我的教练客户均为企业高管，他们的决策动辄影响数十亿美元的价值，他们的时间远比我宝贵。我会尽量以最少的时间投入，帮客户达成预期成长目标。对他们而言，最不需要的，就是被无谓浪费时间。
由于我们采用按成果付费的教练模式，因此必须对教练客户进行资质筛选。也就是说，我们只服务那些我们认定能从我们的教练过程中获得极大成长收益的客户。
我们不服务本身没有改变意愿的领导者。你是否曾试图改变一位事业有成、却毫无自我改变意愿的成年人的行为？成果如何？大概率是毫无成效！我们只对接愿意真诚付出努力做出改变、且认同自我改变有助于提升领导力的企业高管。教练效果最好的客户，往往立志成为领导力成长的优秀榜样，并自觉践行企业价值观。
我本人曾教练过多位全球顶尖 CEO。他们之所以擅长领导团队，一个重要原因是：他们始终坚持自我精进，而非只要求他人进步。我们最优质的客户，都立志以身作则，持续修炼自我、做好表率。
有些大型企业会提前判定某些员工无可塑造成长空间。这类企业不会直接裁员，而是走一套形式化的教练流程，其本质更像是找茬淘汰，而非帮助员工成长。我们只服务那些在企业内部仍被看好、具备发展潜力的领导者，只服务那些能获得公平成长机会的对象；绝不服务已被高层认定、彻底放弃培养的管理者。
教练分为多种类型。我们只为成功的高管提供领导行为教练，不做战略教练、人生规划教练或组织变革教练。我对从事这些领域的专业教练抱有极高敬意，但这并非我们的业务范畴。因此，我们始终专注于优化领导行为。若客户有其他教练需求，我们会为其引荐其他专业教练。
最后，我绝不会选择与品行失范、违背诚信的客户合作。我们坚信，存在诚信操守问题的人应当被解聘，而非接受教练。
这套行为教练方法的奏效需要具备哪些条件？只要问题是属于领导行为层面、教练对象拥有公平的成长机会，且自身有主动精进的意愿，本文所介绍的教练流程几乎都能见效。倘若不具备以上前提，这套方法便不应启用。
在从事领导行为教练的职业生涯中，我经历了三个截然不同的认知阶段。
第一阶段——我曾以为，客户的成长进步完全归功于我个人。
那时我认为，教练是促成行为改变的核心变量。后来证明我错了。我们曾发布过一项领导力发展研究，累计收集超过 8.6 万名受访者的反馈数据。研究发现：真正决定领导行为能否成功蜕变的关键，并不是教练、导师或顾问。决定长期发展成效的核心要素，是被教练的领导者本人及其身边的同事。
我以一种倍感惭愧的方式领悟了这一道理：我投入时间最多的一位客户，最终毫无成长，我也因此没有收到教练服务费。这件事让我深刻警醒：我从来不是客户成长蜕变的决定性因素。
反观另一位我投入时间最少的客户，他的进步幅度却远超我教练过的任何人——因为他自己就十分优秀。后来，他获评美国年度最佳首席执行官。
我曾向这位进步最显著的客户请教，想从他身上学到教练的真谛。他给了我两点至关重要的启示：第一，选对合适的教练对象；第二，教练要始终聚焦客户及其团队，而非顾及个人虚荣心，更不必刻意证明自己有多高明。
第二阶段——我把大部分精力专注放在教练客户本人身上。
我慢慢意识到：一个有上进心、肯踏实努力的客户，远比一名优秀的教练更重要。我也懂得了，客户自身持续付出的努力，远比我精巧的思路和方法更有价值。自此，我的教练成效明显提升。
第三阶段（我目前所处的阶段）——我的大部分精力不再只放在教练对象身上，而是投入到其周边的核心利益相关方身上。我重点帮助客户向身边所有人学习。做出这一转变后，客户的成长效果实现了更为显著的跃升。
我请这些利益相关方从四个关键维度，协助我的教练对象成长：
如果总是反复揪着过去的问题不放，只会打击想要做出改变的人的积极性。过往已然发生，无法改写。核心利益相关方应当聚焦可以变得更好的未来，而非纠结无法改变的过去，以此助力教练对象成长。我们将这一方式称为前馈，区别于传统的事后反馈。
在教练流程中，客户会主动对接核心同事、寻求协助。倘若客户主动追求进步，换来的却是周遭人的苛责与否定，他们大多会放弃改变。这一点我完全理解：没有人愿意用心维系一段不给自己成长机会的关系。反之，如果身边的同事愿意包容支持，教练对象的内在动力会显著增强，做出积极改变的概率也会大幅提升。
我绝不希望出现这样的情况：教练结束后，核心利益相关方给出一片好评，事后却私下表示 “他根本没变好，我们只是客套敷衍”。这对教练对象、企业以及我本人，都是一种不公。
教练对象会坦诚向核心利益相关方说明自己准备做出哪些改变，并持续征求改进建议。同时，我也会请相关方给自己设定一项成长目标，并主动向教练对象征求意见。这就让整个教练从单向要求变成双向共进。利益相关方不再是指指点点的 “评判者”，而是一同精进成长的 “同行者”。同时，也让企业从整套流程中收获更大价值。我曾有一个非常成功的案例：原本只为一名高管提供教练，最终却带动了约200人实现了自我提升。
以下步骤阐述了我们行为教练九步法的基本框架。我们的所有教练都必须严格执行这些步骤。只要教练遵循这套基本流程，教练对象几乎都能实现积极的行为改变。
领导者若不清楚理想的行为标准，就无从做出行为改变。我们的教练对象（若非首席执行官，需与其上级共同商议）会同我们一起，共同确定理想的领导行为标准。
教练对象不仅要明确自身需改进的理想行为，还需确定核心利益相关方（若非首席执行官，同样需与上级共同商定）。人们之所以会否定反馈的有效性，主要有两大原因：评价维度不合理、评价人选不合适。让教练对象与上级提前就理想行为和核心利益相关方达成一致，有助于确保他们从内心认同并配合整个教练流程。
在我的教练工作中，我会亲自对所有核心利益相关方进行一对一访谈。我教练的对象均为首席执行官或后备继任高管，企业也为他们的成长发展投入了真实资源。而对于企业中对成本更敏感的基层及中层管理者，传统 360 度反馈同样能起到良好效果。无论哪种方式，反馈都至关重要。如果没有就需要改进的行为达成共识，后续的行为改变评估就无从谈起。
随着教练经验不断积累，我的方法变得更加简洁、聚焦。我通常建议每位教练对象只选定一至三个核心行为改进领域，确保精力集中在最重要的行为提升上。教练对象与其上级（客户为 CEO 时除外）共同商定待改进的关键行为。这样可以避免出现：耗费一年时间教练，最后却被其上级认定改进方向偏离、做了无用功。
教练对象应逐一与核心利益相关方沟通，收集更多关于重点改进领域的前馈式提升建议。沟通时保持积极、简洁、聚焦的基调；若过往存在过失，可主动致歉，并恳请对方今后助力自己做出改变。我建议教练对象虚心倾听各方建议，不做主观评判。
前文已述，教练对象必须遵守流程中的基础步骤。除此之外，我向客户提供的所有思路都仅作为建议，我只要求他们像倾听利益相关方的意见一样虚心参考。随后由客户自行制定成长行动计划，计划必须源于自身意愿，而非由我指派。复盘并审阅计划后，我主要鼓励客户践行自我许下的承诺。我更多扮演引导者而非评判者的角色；我的职责是帮助有上进心、高素质的高管，在他们自认最重要的领域实现精进，而非强行指定他们要改变什么。
后续跟进应当高效且目标明确。可以用类似这样的问题聚焦未来成长：“结合我上个月的行为表现，你对我下个月的行为改进有什么建议？”。6个月内，面向核心利益相关方开展包含2 至 6 个问题的简易调研，评估教练对象在既定改进领域的履职效能是否有所提升。
如果教练对象认真践行整套教练流程，核心利益相关方几乎都会反馈其有明显进步。随后在此成果基础上，在接下来 12 至 18 个月持续重复这套教练流程。这种跟进方式既能确保原有改进目标持续落地，也能发掘出新的待提升领域。利益相关方普遍认可这种后续跟进；只要能看到实实在在的积极改变，没人会介意填写一份仅有 2 至 6 个问题的精简问卷。教练对象也能通过持续、有针对性的步骤，不断提升个人履职表现。
我们的初衷，绝不是让教练者与客户形成依赖关系。虽然我几乎会和每一位 “结业” 的教练对象保持终身联系，但双方不再维持持续性的商业教练关系。
领导行为教练只是教练领域的一个分支，却是应用最广泛的教练类型。绝大多数教练需求，本质都围绕行为改变展开。这套方法不仅对企业高层管理者意义重大、价值深远，同样适用于高潜力后备领导者—— 他们正处在职业生涯的上升关键期。领导力效能的提升，如果坚持二十年长期精进，远比仅做一年短期教练，所能产生的影响要深远得多。
人们常会问：“高管真的能改变自身行为吗？”答案是：完全可以。如果他们无法实现改变，我们就无法按成果收费 —— 而事实上我们几乎都能顺利获得服务报酬。在大型组织的高层管理者身上，哪怕只是行为上微小的积极转变，都能产生巨大的连锁影响。从组织层面来看，高管主动愿意优化领导行为、以身作则践行自我成长，这份态度本身，有时比具体改变了哪些行为更为重要。我对每一位教练过的 CEO，都传递过一句核心理念：想要成就他人成长，必先从自我精进开始。
✍（改编自徐中博士等翻译的《领导力教练》第三版）
马歇尔·戈德史密斯博士曾获全球智库 50 强与《哈佛商业评论》联合发布的全球两年一度权威评选的全球最具影响力领导力思想家。
美国管理协会将他列为过去80年间对管理学领域最具影响力的50位思想家与领导者之一；《华尔街日报》评定他为全美十大高管教育大师；《福布斯》将他评为全球最受尊崇的五位高管教练之一；印度《经济时报》把他列入美国顶尖CEO教练榜单；《快公司》称其为美国首屈一指的高管教练。他还荣获管理学会终身成就奖（该奖项历史上仅颁发过两次）。
戈德史密斯是业内极少数服务过120余位顶尖企业CEO及其管理团队的高管顾问。他著有多部百万级畅销书，其中《纽约时报》畅销书 《MOJO》与《What Got You Here Won’t Get You There》，同时登顶《华尔街日报》商业类图书榜首，并斩获哈罗德·朗曼年度最佳商业图书奖 。
