夜雨聆风《AI过渡期，培训公司（乙方）还可以捡哪些漏？（上）》一文重点讨论的是培训公司按照传统上课的形式往后演化的思路。这对乙方来讲市场需求很大，也很容易上手……对甲方而言，只是要转变“上课学知识”的观念，执行操作上调整也不大，而且依然掌握主导权，这也是甲方比较容易接受的。因此放在上篇。
本篇讨论“绩效咨询和改进”方向，毕竟我也一直坚信，“培训的尽头在绩效”！
拿一个具体案例来说吧：有家叫“销售罗盘”的乙方同行，研发出一套帮助企业用AI赋能销售的方法论。一方面这套方法论直接与企业最关心的事情即“销售”挂钩，很容易推向市场。另外，它的六个步骤清晰明了地展示了绩效咨询的工作范式，比用绩效改进理论泛泛而谈来得更具体，也更直接。
用一个表格*直观展示：
步骤名称 （有改写，非直接引用） | 大致工作内容 | 参与方 （顺序靠前，更加主导） |
1.定方向 | 梳理现状，找寻新的业务增长点 | 甲方，咨询方 |
2. 业务现场陪跑 | 或现场陪跑，或集中萃取，发现拟突破方向上的业务细节，颗粒度要细至行为层 | 甲方，咨询方 |
3. 定义AI视角工作流 | 用AI视角梳理已明确的业务细节 | 咨询方，IT方**，甲方 |
4. 开发相应的智能体 | 开发相应的智能体、测试、应用 | IT方，咨询方 |
5. 本地部署及辅导 | 指导本地部署、测试、应用、培训…… | 甲方，咨询方，IT方 |
6. 常态化应用及维护 | 将前述步骤整理成册，常态化应用及维护 | 咨询方，甲方 |
在这个案例中，培训公司可以在哪些环节通过发挥自身既有的优势“捡漏”，一目了然。在其他非销售业务中，也都大同小异，可以触类旁通。
咨询方和IT方如此“二仆侍一主”的合作形式，能很大程度上减少甲方对于“乙方不懂AI”以及“IT不懂业务”的担心。
当然，培训公司也可以结合自身实际情况，决定是与IT公司合作，还是自己组建IT团队。前者相对成本和预期收益可控，但可捡漏的范畴以及利润空间也相对有限；后者要承担一定的成本和风险，也相应掌握更大的主导权，捡漏的范围也更广……丰俭由人、各取所需。
结合上、下两篇来看，本次主题放为下篇，还有一个更重要的原因：绩效咨询往往是所谓的“一把手工程”——可能涉及到客户主营业务的优化和改进，牵涉的部门、资源、预算、影响程度和范围，以及可能的风险等等，绝非一个培训部门，或者一个HR可以承担的。而是要站在全局的高度，更要放眼未来五年、甚至十年的发展规划。
这就对培训公司提出了更高的要求，要有足量的能够直接与客户高层对接的营销人员；除了能邀约第三方讲师承担传统交付任务以外，还要有自己的咨询团队，既能独当一面，又能相互协作。这是很多培训公司目前所不具备的，否则就从中小企业客户入手。
这既是事实，更是培训公司今后选择转型方向的一个重要关注点。
