为什么SAP销售管理体系在中国软件公司难以落地执行?

SAP是全球第一的企业管理软件公司，SAP中国更是中国本土ERP以及企业管理软件、企业应用软件乃至ToB业务的黄埔军校，为社会培养了大量优秀销售、销售管理者以及行业解决方案专家，以用友、金蝶为代表的国内软件公司曾吸纳SAP中高层管理者加盟，希望通过人才引进的方式为市场赋能，进军中国大企业客户市场以及拓展海外业务，用SAP的管理经验促进销售体系高效运营，但是最后都空降失败。

那么，为什么SAP销售管理体系在中国软件公司难以落地呢？有人说再强的个人能力在庞大、陈旧的组织体系以及既得利益者面前往往是渺小的，我同意，但是还不够客观，我谈谈我的看法：

1、国产软件产品力不强。

至今为止，国产软件公司依然天天上演着蹭热门或者制造热门技术名词的滑稽故事，从过去的微服务、SOA、BIP、数据中台、财务中台、数字信息化、信息数智化到现在AI化、智能体、本体等等，这些名词无一例外都是为IT、业务中层准备的，没有一个是为企业董事长、总经理准备的。

而SAP一直谈的都是全球化布局、业务出海、行业最佳实践、管控、并购、合规等等，这些都是企业一把手关心的问题。

国产软件的打法是满足客户业务执行层面和IT层面的功能需求，而实际的产品功能和客户实际需求之间又存在很大差距，需要大量的二次开发才能满足企业需求，所以最后企业买的就是一个开发平台，又因为大量的二次开发导致项目交付周期长而且成果无法复制，所以往往我们看到客户花了不少钱，但是国产软件公司依然亏损，这就是为什么很多国企替换SAP时发现用国产软件成本居然比用SAP还要贵的原因。

正因为SAP产品力足够强，行业最佳实践可落地，全球实践经验丰富，所以SAP的打法是高举高打，直接给企业董事长和总经理做价值输出，让决策者明白花多少钱买软件解决什么管理问题、带来什么价值、创造多少收益。

所以，SAP的销售管理体系适合产品能力强的公司，比如腾讯云、销售易、飞书等。

2、国产软件品牌力不强。

品牌力强，观点就会权威，观点权威，企业决策者就会相信，相信就会买单。

正因为SAP有很强的品牌力，才可能去影响企业的采购流程和招标方式。正因为SAP具备全球唯一性，所以很多央企采购SAP都是单一来源，就连最强的竞争对手Oracle也被打得几乎在中国ERP市场销声匿迹。正因为SAP的全球品牌影响力，SAP中国的中高层管理者可以与中国绝大多数企业董事长沟通交流。

相比而言，国产软件正处于极度内卷和高度同质化竞争的时代，不强的品牌力在市场竞争中是没有话语权的。另一方面，必须要承认，人的光环有60%是平台给予的，离开了品牌的加持，再强能力的人也会显得有些黯淡无光。

所以，SAP强品牌力的市场策略和销售管理方法在品牌力较弱的国产软件公司并不适用。

3、国内公司内部关系复杂。

SAP作为全球顶级的外企，不讲究派系和关系，级别再高也是个打工者，讲究用数字说话，SAP中国更是秉承有能力者居上的原则。

大部分国内公司内部关系复杂，一个成立三年的公司就会形成小团体。在这样的组织里做决策时先看关系再看能力，来了销售线索，领导会优先分配给那个关系最好的销售，销售的第一工作是伺候好领导，更严重者还有内部上贡潜规则。空降高管到任，即将面对的是一个紧密团结而且浑身长满尖刺的团体，根本无从下口。甚至有些公司董事长和总裁关系不和，明争暗斗。

像这样的现状，就连公司创始人、董事长都无可奈何，更何况一个空降高管呢？现状无法改变，改变销售体系就是一句空话。

4、销售能力模型不同。

因为产品力、品牌力、生态体系不同，SAP只销售软件，把咨询、流程梳理、系统交付落地等工作交给生态伙伴去做，所以SAP对一线销售的要求是具备卓越的商机判断能力、独立作战能力、资源调动能力、生态联动能力、项目整体把控能力。在招聘时重点考察的是候选人是否有这些能力，能力是否可复制，反而不是特别关注候选人的客户资源。

而国内公司更加关注候选人的客户资源，从业几年？都签过哪些项目？接触过多少家行业客户？认识多少个信息主任？尤其创业公司尤为关注候选人的客户资源。

正因为销售能力模型不一样，所以薪水也会有很大差距，不可否认，高薪的人在绝大多数情况下能力是比低薪的人强的。被管理对象能力不同，对管理者来说也是一个很大的挑战。

5、老板改革意志不坚定。

迫于股东、投资方的压力，老板会被迫“请人”；迫于进入某一个较弱的市场，老板也会“请人”；迫于改变如此被动的局面，老板也会“请人”；为了拿投资、组团队、建销售体系，老板也会“请人”。总之，不管“请人”的目的是为了什么？至少“请人”时的心态是正向的。

但是哪一个老板身边没有几个谄媚的亲信？过不了多久，空降高管完成他的历史使命，“请人”就会变为“清人”，尤其创业公司更是如此。人都被清了，销售管理体系还会留下吗？

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