【万字实录】AppLovin CEO首次系统谈AI、组织效率与增长

Harry：欢迎Adam，我真的太期待这次对话了。说起来挺有意思，我之前把问题提纲发给你，你还说“这问题也太多了吧”。实话说，我在这之前可是把你“研究”了个遍。所以，谢谢你愿意接受这一波“连环拷问”。

Adam：我还挺喜欢这样。我一般都尽量脱稿来，所以我也没太仔细看那些问题，不过确实挺多的。

Harry: 没事，提前准备答案也会让对话变得刻意，所以我们今天完全即兴来。正式开始之前，我一直很好奇创业者的一种心态：大致有两种人，一种是被“害怕失败”驱动的，另一种是被“追求胜利”驱动的。你是更害怕失败，还是更享受赢的感觉？

Adam: 我觉得，如果你已经取得过一些成功，那你基本上一定是被“赢”驱动的。如果你是因为害怕失败、害怕失去才行动，那你很容易就遇到瓶颈。因为你不敢去做那些真正关键、真正有风险的决策，反而更倾向于保住下限，而不是去争取上限。

而且我不太认为这是一个创始人该有的心态。因为你当初创业的时候，本身就是在一个什么都没有的情况下开始的，你甚至不知道这个东西最后会变成什么样子，而且你也很清楚成功的概率可能只有万分之一。这本身就说明，创始人的心态一定是去“放手一搏，追求胜利”。

所以这些年来，我的动力一直来自于“想赢”。还有一点也挺重要的，真正成功的创始人通常也不是被钱驱动的。这其实是我面试时很喜欢问的问题。我发现最优秀的人，往往是被个人成长、学习进步、被启发、被有挑战性的事情吸引，还有“赢”的感觉所驱动。

几乎不会有人能被钱一直驱动，因为钱这个东西很难成为长期动力。你总会到达一个阶段的，那个时候金钱也无法驱动你，那么你就必须找到新的动力。所以对我来说，驱动我的一直都是追求胜利，我也一直在逼自己学习和成长，这才是真正让我有动力的东西。

Harry: 我其实之前和你团队里的Cathy聊过，她说你现在已经不太在乎钱了，尤其是在个人财富这块。那我很好奇，这会怎么影响你作为CEO的决策方式？

Adam: 对我来说，有一个“安全线”，就是家人的生活可以得到保障。我之前做过几家公司，也比较幸运都还算成功，所以在创办AppLovin之前，我已经达到了这个“安全线”。那时候我的目标其实挺简单的，就是赚到一笔钱，让我不用再为钱焦虑。

后来和团队一起创立这家公司、开始发展之后，说实话，我从来没有真的指望从这家公司里“赚多少钱”。但有意思的是，在我们快速发展的过程中，2015年曾经有人来收购我们，开出了好几亿美元的全现金报价。

如果我之前没有赚到那笔安全线的钱的话，那么那次收购可能会非常有诱惑力，我也可能直接套现离场。但因为我当时已经不为钱发愁了，我打造AppLovin的目标也不纯是为了赚钱，而是想把公司做大、做成一个真正的“全垒打”。

所以我才能更理性地去看待那次收购，公司增长很好，业务也都很健康，既然在上升期，为什么要卖掉？我们当时也就顺势继续往前走了。我觉得很大程度上，是因为我一开始做这件事，就不是冲着钱来的。

Harry: 说到这儿，我现在有点跳着问了，还好你没看问题大纲。那继续聊刚才这个“不是为了钱”的话题——你2023年的总薪酬是8300万美元，在全美CEO里排第八。你自己是怎么看这个数字的？外界看到这种标题时，可能会有哪些误解？

Adam: 如果你想试图理解我2023年的薪酬，那得往前看，大概2022年。我们是2021年上市的，上市第一年市值一度涨到大概400亿美元。到了2022年，股价跌了大概92%，市值掉到不到40亿美元。

在公司整个发展过程中，我一直拿的都是股权，这是作为创始人基于最初的投入换来的。所以我之前基本没拿过什么现金薪酬，顶多就是拿点最低标准的工资来覆盖福利。

到了2022年低谷的时候，我做了一个决定：第一次提出要薪酬。原因是我觉得，公司已经上市了，要把它扭转回来是个很大的挑战，我希望能和投资人利益绑定，也就是说，我可以拿钱，但前提是股价得涨回来。

当时董事会薪酬委员会给我设的条件是：最低门槛大概在9美元，但我必须先把股价拉到大概38到40美元这个区间，才能开始有薪酬，然后再往上走才会有更多激励。后面大概还有五六个阶梯，一直到80美元，也就是我们IPO时的价格。而且这是有时间限制的。

我一直觉得，如果一个CEO他本身是创始人，最初已经承担了巨大风险去创业，那大家认为“你以后就不该再拿任何报酬了”，这个逻辑其实是不成立的。你应该给那些有能力创造巨大价值的人，持续获得巨大回报的可能性。这样他们才能在心理上一直专注于把事情做大，而不是分心去做别的。

因为说实话，就算在最低谷的时候，我账面上的股权价值也还有很多。我完全可以走人，再去做第四家公司，毕竟我已经做成过三次。但我当时是想继续留在这家公司，也希望和投资人站在同一边。

另外一个大家很容易忽略的点是：CEO这个角色，尤其是把公司从很小做到很大的CEO，是一个非常孤独、压力极大的工作。你也经常采访创始人，应该很清楚，这个工作实际上是高处不胜寒，压力和消耗都远超外界想象。现在很多人甚至不太敢主动来找我说话，因为觉得我太忙了。

其实我没变，还是10年前的我，但大家对我的感觉已经变了。公司内外的人都这样。而且，股价一涨，大家就觉得你是天才；股价一跌，又会觉得你压力大到快崩了。

外界其实很难真正理解CEO脑子里在经历什么，除非你自己也做过这个角色才能感同身受。而真正从零把公司做到很大、再到上市的人，全世界其实也没多少。所以我想说，这份工作真的很残酷，很孤独，也很有压力。

你一定会牺牲一部分个人生活。我认识的很多成功创始人，很少有那种个人生活也特别完美的。你会不自觉地忽略孩子，因为你一直在想着工作那些事。这种状态是会“吞噬”你的。所以如果在这种情况下，还有人说CEO应该拿更少的钱，其实他们是没有真正理解这个角色所需要承受的一切。

Harry: 你有没有哪一刻，会质疑这种“牺牲”值不值得？比如我现在在节目里越来越坦诚了，然后现在节目越来越受欢迎。我哥有孩子，我看着他成了一个特别好的父亲，也看到我父母当爷爷奶奶的样子。但我自己每天都在办公室干到晚上十一二点，“有孩子”这件事对我来说太遥远了。说实话，我有时候也会怀疑这种选择。你有过这种时刻吗？

Adam: 有的。我觉得是在2022年最低谷的时候，我确实开始反思自己做出的这些牺牲。我当时感受到两个很明显的“代价”。第一个是健康在下滑。我压力大到睡不着觉，一天喝八杯咖啡，掉头发，体能下降，各种让自己能专注的东西都在流失。

我当时就意识到，如果不把这个状态扭转回来，我根本不可能以一个健康的精神状态继续经营公司。而且作为一个上市公司CEO，我承诺的不是接下来一两年，而是未来十年、二十年。我必须得有一个可以长期支撑下去的身体状态。所以我当时停了下来，要先把健康拉回来。

第二个是，我发现自己和孩子之间有点“疏远”了。其实很多在科技公司工作、一直在线的人，如果有孩子，都会有这种感觉。你在陪孩子，但脑子在别的地方，或者一直在看手机。所以你其实并没有真正“在场”。后来我意识到，不只是和孩子，几乎我所有关系里，我都不够在场。

所以我开始尝试做一些改变——哪怕是很小的改变。比如我不可能一次抽出几个小时，但我可以每次给自己10分钟，专心陪一个孩子，或者我的几个孩子。在那10分钟里，我是完全投入的。这样至少让我感觉，我是真的在“陪他们”，而不是人在那儿，心却不在。

Adam: 还有一个改变，是我开始给自己找一些兴趣爱好。比如这两年我开始学冲浪。冲浪的时候你必须把手机放下，完全断开连接，人也会放松下来。如果没有这些改变，我觉得我可能会一点点失去那种让自己保持稳定、保持快乐的能力。

但当我把这些找回来之后，反而造就了我在工作中成为更好的CEO，更能冷静思考，也更能长线规划。

Harry: 你刚刚提到2022年，公司跌了92%，而且说得还挺轻描淡写的，但那可是92%啊！好在现在已经走出低谷了，你觉得在那种“谷底”的状态里，有哪些是外人很难理解的？

Adam: 一年跌92%，基本就意味着你几乎每天都在跌。

Harry: Neil Mehta之前跟我说过一句话，“跌98%和跌99%的区别是什么？是一半。”

Adam: 对，差别真的很大。而且你一旦跌了92%，想回到原点就得涨10倍。所以那种感觉，真的可以说是“血流成河”。有几点吧。首先，很多人会觉得你的心理状态是完全跟股价绑定的。或许有些上市公司的高管会说，他们不看股价。但我可以很明确地说——我100%会看。

你不可能一边经营一家上市公司，一边还装作自己几天几周不看股价。因为投资人会盯着，团队也会盯着，而股价其实是一个实时的“反馈”，反映了外界对你公司怎么看。

问题在于，当股价每天都在跌，投资人不买你的股票时，你很容易开始怀疑：是不是我做错了什么？公司是不是有问题？是不是有什么我没看懂，而全世界其他人都比我更聪明、看得更清楚？

这种状态很容易让你失去信心，开始反复怀疑自己。但在这种情况下，我觉得最重要的是——如果你真的相信自己的业务，就要守住这个信念。当时我们做了几个关键决定，也正是这些决定让公司后来实现了反转。我们本质上是一个广告业务，公司成功很大程度上依赖于我们的广告模型。我们做的是效果型广告，广告主接入我们的平台，是希望赚到比投放成本更多的收入。而决定这个效果的核心，就是我们的广告模型有多“强”。这些模型本质上是推荐系统，也是比较早期的一类机器学习模型。

现在随着AI和大模型的发展，这一块能力其实被大大加强了。但在2022年最低谷的时候，我们意识到，我们用的还是比较老一代的机器学习模型。所以我们做了一个很激进的决定：把现有技术几乎全部推倒，重建一套更前沿、更符合当前技术发展的推荐系统。

这在内部是一个非常大的变动。首先，我们几乎暂停了当前系统的研发，因为我们决定要彻底替换它。其次，我们也不得不调整团队——有些人是一路帮我们走到IPO、做到三百亿美元市值的功臣，但他们更倾向于旧系统，我们只能做出取舍，转向新的方向。

然后更重要的是，你要对这个决定有足够的信心，并且让整个公司都相信这是正确的方向，大家一起往这个目标去执行，去赢。

Harry: 那你当时是怎么做到的？

Adam: 说白了，你必须对自己的判断有信心，并且把这种信心表达出来。可问题是，当股价跌成那样的时候，还要在人前保持笃定，其实是非常难的。

Harry: 对，大家都会盯着你是不是还撑得住。

Adam: 对啊，外界的感觉基本是——这人是不是快扛不住了。甚至不是来问你“你还好吗”，而是那种眼神在说：你是不是该去看看心理医生了，感觉你要崩不住了。

但其实我自己并没有那种状态，至少我自己不这么觉得。因为我一直有一个很坚定的信念：只要我们的方向是对的，策略是靠谱的，团队也有动力，那我们就能走下去。

所以我在公司内部一直是很明确地传递这种信心。也正因为这样，我们才能留住那些核心成员、那些真正关键的人，继续一起把这条路走下去。因为当股价跌成那样的时候，最大的挑战之一就是，你怎么留住人？员工看到的和我们看到的一样，他们的家人可能也会问：这公司是不是不行了？为什么没人买你们的股票？在这种情况下，很容易被“带偏”，开始相信公司真的不行了。

Harry: 完全能理解。而且你们当时做的是一个很大的技术架构调整，也伴随着裁员。现在外面也有很多裁员，你觉得现在这些裁员更多是因为AI提升效率，还是因为疫情期间招人太多？

Adam: 我觉得现在主要还是后者。前者带来的影响还没有在大多数公司释放出来。不过我可以讲讲我们几年前是怎么做的。自从我们在2023年4月推出新的模型（Axon 2）之后，公司增长一直很快，股价也恢复了。我记得大概是在2024年前后。那一年我们增长接近三位数，但与此同时，我们在大多数部门裁掉了40%到50%的人。

我当时这么做，是基于一个判断：如果某些岗位未来一定会被自动化替代，或者这些部门对AI的应用推进得太慢，那不如现在就重建组织——按照“今天已经有这些技术”的前提，重新设计公司结构。

Harry: 我想打断一下，这个很关键——当时你觉得哪些岗位会被自动化？

Adam: 嗯，首先是这样，公司时间一长，都会变得臃肿。哪怕我们已经算是很精简的团队，人均收入、人均利润都很高，但十几年下来，还是不可避免地变“胖”。

所以我第一步是去看：哪些是“流程型”的部门？哪些是在不断制造流程、而不是创造价值的？比如HR。HR当然是必要的，你需要有人负责招聘、解雇这些事情。但我们的HR团队已经变得很庞大，而且引入了很多流程。

我还记得公司只有10人、20人、50人、100人的时候，其实没那么多流程。那时候可能一个HR对100到200人，整个组织反而更高效。所以我当时的做法是，先问自己：公司里有哪些流程是我不喜欢的？先把这些流程砍掉。

然后再看：是谁在维护这些流程？那这些人也可以一起优化掉。接下来就是看哪些领域会被自动化。比如在我们业务里，创意制作就是一个例子。我们当时判断，AI很快会发展到可以自动生成广告素材的程度。

Adam: 当然，人还是需要的，尤其是在创新这件事上。但你可以用更少的人，因为很多设计类的工作其实是可以交给工具去做的。工程这边也是类似。最优秀的工程师用这些工具，效率会被大幅放大；但相对没那么强的工程师，可能用不好这些工具，产出可能只是翻个两倍，而不是十倍、甚至一百倍。

Harry: 我能打断一下吗？在创意制作这块，你怎么看“跑太快、市场还没准备好”的风险？我的意思是，大家都在说AI很有潜力，但如果工具还没成熟，你就先裁掉人，会不会太激进？

Adam: 这个其实就回到你刚才说的“想赢 vs 害怕输”。我做决策不是基于“害怕失败”或“害怕输”。另外，我对团队也有一个基本原则：这份工作对他们来说，必须是在当下“最合适”的位置。所谓“合适”，是指能让他们有成长、有提升的地方。如果我们觉得某个人的岗位已经不再符合这一点，那我们就应该好聚好散，给足补偿，让他们去找更适合自己的机会。

我不太喜欢把人留在一个“死路一条”的岗位上。当然，当时这是一个判断——我们相信这些技术很快会成熟，很多岗位会被自动化。但我们不想冒一个风险：把人留在一个注定没有未来的岗位上。因为那样只会打击士气，让整个组织变成一个“大家都不开心”的地方。而我们是想把资源集中在最优秀的人身上。

顶尖的人才想要有空间去好好发挥，他们不希望被各种负面情绪拖累，也不想被那些“很快会被淘汰的岗位”所影响。

所以我们当时的做法是：假设我们今天重新搭建这家公司，在已经知道这些技术存在的前提下，我们会长成什么样？那我们就直接朝那个版本去调整。这种方式其实也在“逼”我们更快完成自动化。如果当时团队里还有很多人本能地抗拒这些技术（因为担心失业），那推进速度反而会慢很多。

Harry: 那我换个角度问——你们这个规模的公司，大概895人左右，人均收入430万美元。你觉得在这种体量下，真的有可能全是“顶尖人才”吗？还是说总会有一些岗位，就是偏“朝九晚五”、偏实干型的？

Adam: 先说一下结构。我们收购过一些业务，比如Adjust（做分析的）和CTV相关的业务，这些是相对独立运行的。如果只看我们核心广告业务，其实大概是400人左右。但绝大部分利润（EBITDA）都来自这400人的核心团队。你如果算人均利润，其实已经是一个非常高的数字了，差不多已经接近或者超过每人1000万美元。至于你说能不能全是顶尖人才——现实一点讲，不可能每个人都是。有些岗位本质上就是流程型的，是为了维持运转、让系统正常运行的。

Adam: 我们是上市公司，有些事情就是必须得有人做，这是合规要求。但就拿我刚刚提到的HR来说，我们以前有一个70、80人的HR团队，现在大概只剩15个人。留下来的，都是HR里的佼佼者——那种能真正把事情做成的人，是独立贡献者，不是天天搞流程、搞管理的那种。

所以我们在每个部门都问一个问题：怎么把团队精简到只剩最优秀的人？对我们来说，“优秀”的定义是——那些真的想做出改变、想成长、想提升自己的人，而且不依赖流程，不需要一层层管理，也不会拖慢节奏，就是一心想把事情干成。整个公司我们都是这么调整的。等你再回头看，会发现身边全是很强的人，你在这样的环境里工作，其实是很享受的。

我后来也意识到，顶尖人才是可以出现在任何岗位的，不管是后台支持、工程，还是一线创收岗位。但如果周围全是B、C、D级的人，A player是很难“批量存在”的。

Harry: 那我换个问题，你有没有特别不喜欢、但又必须保留的岗位？

Adam: 其实只要团队里都是那种执行力强、产出高的人，我不会特别讨厌某个岗位。因为这些岗位组合在一起，才能把公司运转起来。但你看我们管理层结构，其实挺“反常规”的。我们有CEO、CTO、CFO，还有总法律顾问。但我们没有CRO（营收负责人）、没有COO（运营负责人），也没有CMO（市场负责人），甚至没有Chief People Officer（总人力负责人）。

Harry: 等等，你们没有总人力负责人？那公司怎么运转？

Adam: 你想想这些职位通常在干嘛——他们管理下一层，然后下一层再管理下一层，最后才到真正干活的人。我之所以这么说，是因为我们一直在努力打造一个“做事的人”的文化。但公司从小团队一路长大、再上市，这种文化是很难保持的。我们其实一度也失去了，直到那次裁员、重新精简组织，才慢慢找回来。一个很关键的转折点，是我们现在的CTO Giovanni加入之后。他不断问一个问题：为什么要有这些人？为什么要有这些流程？

这让我意识到，做公司最重要的问题其实就是——“为什么”。他让我开始反思：十年下来，我们积累了这么多人、这么多流程，那它们存在的意义是什么？为什么这个人有这个头衔，但实际上没什么价值？于是我把整个公司重新梳理了一遍，回到最初创业时的状态，重新去打造“做事的人”的文化。而“为什么”这个问题，在这个过程中起到了非常大的作用。

最后我们把组织精简到一个状态——基本没有我不认可的岗位或层级了。

Harry: 如果我是一个CEO，听完很心动，也想打造你这种“执行力很强、全是做事的人”的文化，但现实中做不到。你觉得他们最常犯的错误是什么？

Adam: 我觉得最大的问题是，一旦公司“那趟车已经开出站”，团队开始变得臃肿之后，是非常非常难再倒回去的。尤其是在软件行业，这个问题特别明显。很多人会觉得，“那我裁掉50%、60%的人不就行了吗？”但现实没那么简单。如果一个团队已经变得臃肿，而且里面混着A、B、C各种水平的人，那很有可能——真正的A player早就已经走了。剩下的可能是A-到B+这个区间，再往下就是更普通的。

而这些留下来的人，往往是更适应那种流程多、层级多的大公司环境的人。这种情况下，你如果简单粗暴地裁掉一半人，最后留下的其实只是“半个平庸团队”，而不是一个高效团队。你很难达到我们现在这种状态——一群真正能打的A player。

如果真的要彻底改变这种文化，唯一的办法其实是几乎“推倒重来”——裁掉90%以上的人，然后从零开始重建。但这件事极其难做，大多数人根本不知道该怎么做，因为他们也不清楚自己到底要找什么样的人。而且对于一家上市公司来说，这种操作几乎不现实。

所以很多创始人听到这种“精简团队、只留A player”的理念，会很有共鸣——因为他们还记得当年公司只有几十个人、大家一起狠狠干、效率极高的那段“黄金时期”。但要把一个已经很庞大、有很多层级和高管的公司，再拉回那个状态，是非常难的。

Harry: 那你觉得现在大家看到的这一波裁员，最后真的能达到CEO们想要的效果吗？

Adam: 我觉得，如果这些CEO真的清楚自己在做什么，并且还记得公司在最早、最高效的时候是什么样子，那是有可能“回归初心”的。但如果一家公司已经臃肿到“整体平庸”的状态，只是简单裁掉一半人，再加点自动化，那大概率是达不到大家预期的效果的。

Harry: 现在还有一个现象，就是股票激励（SBC）泛滥，感觉在公司历史上都很少见。你怎么看这个？

Adam: 我们这边其实一直挺稳定的。每年发的股票激励总额大概在3亿美元左右。如果你对比我们的市值（现在大概1500亿美元），这个比例其实是很低的。所以我一般更建议用“现金流减去SBC”来评估公司，这样更合理。

但现在科技行业的问题是，大家已经默认“股票激励就应该很高”。再加上最近很多软件公司股价下跌，就会形成一个“恶性循环”。比如原本一家公司每年稀释3%的股权来发激励，股价一跌66%，那同样的激励金额，可能就变成稀释10%。这个稀释比例就会变得非常高，很难消化，也会影响投资人对公司的信心。

另外一个我在2022年低谷时意识到的点是：不是每个人都适合承担股票波动的风险。我们以前的想法是，公司里的每个人都应该拿股票。但后来我们调整了——只有公司里最核心的10%到15%的人拿股权，其他人不拿。他们可以选择通过员工购股计划（ESPP）去买股票，有折扣；

如果不想承担风险，那就拿现金就好。因为我刚入行的时候，其实是“月光”的状态。如果你那时候有25%的收入是股票，那股票涨了当然很好，但如果像我们那样跌了92%，你可能连房租都付不起——这就是一个非常现实的问题。

Adam: 我们当时的做法是——让那些“有能力承担风险、也有条件去博上行空间”的人去拿股票；其他人就拿现金。是否参与股票，是他们自己的选择，同时我们也控制住了整体的成本消耗。这样一来，对公司来说，这件事就不会变成一个负担。我觉得很多公司其实是把股票发得太便宜、太广泛了，没有真正想清楚——到底是谁在创造股权价值。同时也有点“想当然”，觉得投资人会接受很高的股权消耗。

Harry: 那你为什么觉得“现金流减去股票激励（SBC）”是评估公司的正确方式？

Adam: 我比较“简单粗暴”一点，我觉得现金才是王道。你看各种会计指标，比如EBITDA，还有什么“调整后的EBITDA”，说实话都挺复杂的。但到最后，净利润、现金，这些才是最纯粹的东西。举个例子，如果一家公司一年产生了10亿美元现金，但同时发了10亿美元的股票，然后再用这10亿美元去回购股票，那它其实根本没真正赚到钱。

要么你是在不断稀释股权，再用现金去回购来抵消；要么你账上的现金只是用来对冲稀释。那这个“现金流”到底有多少真实价值？所以对我来说，最本质的指标就是——现金流减去SBC，尽量把事情简化到最核心。

Harry: 我们刚刚聊了AI在创意上的变化，也聊到工程。那过去一两年，你怎么看AI对工程效率的影响？比如Databricks昨天说，他们50%的代码已经是AI生成的了。

Adam: 对，我们的比例其实更高一点。不过这件事也要看你怎么定义。

Harry: 你们大概是多少？

Adam: 可能80%到90%吧。但这里有个关键点——“数量”和“质量”是两回事。如果你只是看生成的token数量，那你完全可以让AI疯狂输出一堆代码，但那可能只是“垃圾代码”。如果你激励的是这种“堆量”，那公司是走不远的。你可能只是花了很多钱去付大模型的费用，但业务并没有真正前进。

真正重要的是：你的工程师有没有能力用这些工具，去加速那些真正“有价值”的东西？而且你能不能衡量这个价值？

你当然可以放一堆agent去帮你干活，但如果你都说不清最终要交付什么、这些交付和业务增长有什么关系，那本质上就是在浪费。所以很多人说“AI写的代码占比很高”，这件事本身意义不大。因为只要你让agent开始写，它们一定会比人类写得多。

但问题是——有没有创造价值？我们整个“精简团队”的逻辑，其实就是围绕“价值创造”。如果你优化的是这个，而不是一些表面的指标，你就能真正用好这些工具。更直接一点说，你要看的是：你花在这些token上的钱，有没有覆盖它们带来的收入增长？

Harry: 那具体怎么理解“围绕价值创造”？在实际操作中是怎么做的？

Adam: 你必须非常清楚，公司真正驱动增长的KPI是什么。我们在这点上其实比较有优势。首先，我们没有传统意义上的“产品团队”，我们的工程师本身就是产品经理。如果你看现在AI时代的工程师，他们必须更有想象力，也更像产品人。他们不一定要手写所有代码，但必须能看懂、能审核代码。因为你不可能只靠一句prompt就把复杂系统全部搞定，最后还是要有人去把关质量和安全。

但更重要的是，他们必须知道业务真正需要什么，以及怎么衡量。我们现在的团队很精简，而且当你推动一个模型优化时，你可以很清楚地看到效果——比如模型准确率提升了，同时收入也增长了。

团队知道自己在优化哪些KPI，所以他们可以更好地利用agent，去达成这些目标，让每一分投入都产生最大价值。

但很多公司其实做不到这一点，他们甚至搞不清楚自己到底在优化什么KPI，于是就变成“多做点东西试试看哪个有用”。这样就很危险了，因为你的成本（尤其是token成本）可能会迅速膨胀，但收入增长却跟不上。

Harry: 你能不能讲讲，有没有哪次你们选错了KPI，后来发现方向不对？你从中学到了什么？

Adam: 说实话，我们业务本身比较简单，所以很难说我们曾经“优化错了KPI”。因为我们一直在优化同一件事。我们业务的核心其实就两个点：第一，如果模型预测更准确，那广告主就能赚到更多钱（超过他们的投放成本）；第二，这一切在我们系统里都是可以被实时衡量的。

只要这个逻辑成立，公司的收入自然也会跟着增长。而且因为我们所有数据都是实时追踪的，再加上我们的商业模式一直很一致——我们卖的不是“可能有效”，而是“已经验证有效”的结果，并且一切都能量化。所以某种程度上，我们是比较幸运的，业务从一开始就被设计成很适合利用现在这些技术的。

Harry: 你刚刚提到，很容易在大模型上花很多钱，但最后只是生成一堆“AI垃圾”。那你当时是怎么考虑，是自己做模型，还是用现成的？比如像Harvey、Cursor那种自己做模型的，和直接用现有模型之间的选择？

Adam: 我们的情况有点不一样。我们不是那种“在大模型上套一层界面”的公司。我们内部确实会用大模型来提升效率，在核心业务里也有一些应用。但我们的核心其实是推荐系统模型。

推荐系统是用来决定你在社交平台看到什么内容的，也是现在几乎所有广告系统的核心，比如Facebook、TikTok，还有我们。这个领域其实在十年前就已经成熟了，最近因为大模型的研究进展，又被进一步加速。

但在这个领域，你不能简单地把问题丢给大模型说：“基于这些用户数据，下一条该展示什么广告？”——这种方式效果不会比一个专门为这个场景训练的定制模型更好。如果你是在做那种“在大模型上套一层应用”的公司，那你必须非常非常快地建立自己的护城河。因为像Anthropic这种公司，推出新产品的能力是非常强的。

Harry: 那你觉得现在新出来的这些公司，最后会不会被商品化，甚至被像Anthropic、OpenAI这种底层模型公司吞掉？

Adam: 如果我是做那种“在这些模型之上的套应用的公司”，我会非常非常谨慎。

Harry: 你们内部工程团队现在主要用什么工具？Cursor、Claude Code之类的？

Adam: 大多数人在用Claude Code，也会用Codex，Cursor现在反而用得少一些。

Harry: 这个挺有意思的，大家说法都差不多，但Cursor的企业收入又很高，有点看不太懂。你们现在大概900人，五年之后你觉得AppLovin会有多少人？

Adam: 这个挺难说的。还是那句话，我们核心业务大概400人，而且一直走的是精简路线。未来会不会变成800人？我觉得不太可能。会不会缩到50人？那当然很好，但我觉得也不太现实。所以大概还是会在一个“比较合理的区间”里。如果我们去做一些新的业务尝试，可能会需要更多人。但如果只是把核心业务做好，其实不太需要再大规模扩招。

Harry: 你刚刚讲的这种“全是实干型人才”的团队，听起来很理想，但现实中很难做到。而且通常需要很强的“对齐”（alignment）——我现在说这话都感觉自己有点大厂味了。但你们又不做一对一（one-on-one）会议，那你是怎么在没有这些传统管理机制的情况下，做到这种超高的执行文化的？

Adam: 这个挺有意思的。我稍微展开讲一下。我一直有个看法：真正厉害的人，其实不太需要太多“手把手带”。比如说直接向我汇报的人，我是从来不做one-on-one的，也不做绩效review。如果我不喜欢他们做的某件事，我会第一时间在聊天里直接说；如果我觉得他们做得很好，其实也不用特别去说，他们自己知道我认可他们。

优秀的人通常不需要这种“被照顾式管理”。而那些特别需要被培养、被带的人，说实话，也不是我想要放在这支“A player团队”里的。所以我们会刻意避免很多传统的管理方式。

再比如“培训和发展”（learning & development）。很多公司会设计一整套入职培训流程，告诉新人“你应该这样了解公司”。

但我上学的时候就特别讨厌这种结构化的课程，根本学不进去，也记不住。我更喜欢边做边学。我第一份、第二份工作也是这样——靠好奇心去问、去摸索。我发现我们最优秀的人，基本都是这种类型：进来之后主动问问题、自己搞明白。所以我们几乎没有那种正式的培训体系，这点跟大多数公司完全不一样。

我们不想把人“框住”，我们想要的是那种好奇心强、敢开口、能主动获取信息、能自己成长的人。现在把这个放到AI环境里看，不做一对一、也不搞很封闭的沟通，其实有个很大的好处：所有东西都可以被记录在Slack或者会议转录里。

这样新人进来之后，可以直接问，比如：“Hey, Claude，帮我总结一下Adam过去一个季度最在意的事情，给我写一份完整的说明。”或者“帮我总结一下公司里最会做销售的人，他/她是怎么做的，我这个岗位需要知道什么。”

然后，当你开始问这种问题的时候，你就会得到非常好的答案，因为所有信息其实都已经在Claude那边了。最终你培养出来的是一种人——他们可以通过自己的好奇心，再加上模型给到的反馈，自己完成成长。而这种人，会比那种只是被别人告诉“你需要知道这些”的员工，要强得多，也更适应未来。

Harry: 你刚刚提到把视频会议做转录，其实能沉淀很多高质量的数据，可以被总结、复用，这点很好。但你同时也挺强调线下沟通的。那你怎么看线下和线上各自的价值？

Adam: 对，我们本质上还是一家做销售的公司，是在跟广告主打交道。所以我确实觉得，面对面建立关系是非常有价值的。但问题是，线下沟通有一个损失，就是这些信息很难被记录下来、再喂给模型，也很难让其他人看到你当时是怎么做的。

所以我们的做法是：绝大多数沟通，还是应该通过文字或者视频会议来完成。但如果是和关键客户建立关系，那就必须线下见面，跟他们吃饭、社交。如果是这种场景，你可以在事后把一些要点整理进聊天记录里，作为这次线下会面的“沉淀”，因为线下的交流，本身是不可替代的。

而且我觉得，随着未来越来越多事情会被AI完成，人和人之间面对面的交流反而会变得更有价值。

Harry: 我在“执行导向”这件事上其实跟你挺像的，但经常有人跟我说，不是所有事情都必须高效，有时候“刻意的不高效”反而也是一种生产力。比如团队一起去喝酒这种。

但我自己其实挺抗拒的，比如周五五点半去team drinks，我就会想——我们不能在白板前、在项目里自然建立连接吗？我们都很喜欢现在做的事情，不能在工作里完成这种bonding吗？为什么一定要去酒吧坐着喝酒？但大家又说，这其实是很重要的文化建设。

Adam: 我觉得这个是有空间的。我的感受是，在最有生产力的时刻，尤其是和最优秀的人一起工作的时候，大家往往会有很激烈的讨论，甚至会吵起来。但如果一直只有这种状态，没有那些一起吃饭、喝酒、放松的时刻，你可能会慢慢丢掉人与人之间的连接，甚至开始积累一些情绪，最后反而影响效率。

当你在一个更轻松的场景，比如一起吃饭、喝点酒的时候，你会重新意识到，其实大家就是一群聪明的人，在一起想办法把事情搞定。而这种时刻，反而会带来一种新的“生产力”。

另外我也发现，很多时候大家一起出去喝酒、随便聊聊的时候，反而会冒出特别好的想法。也不是说大家在聊棒球，而是喝着酒聊工作、聊机遇，很多最好的点子其实就是在这种时候出来的。

Harry: 这个我挺认同的，说实话我可能也需要在这方面再加强一点。还有一点也挺有意思的——你基本不参加行业会议，为什么？

Adam: 你刚刚说我不参加会议，其实现在已经不是这样了，我现在是会去的。当时2022年我们大跌的时候，我当时在投资者关系（IR）这块做了一个挺极端的决定。公司跌了92%，没人买你的股票，我们当时就想——那我们自己回购股票，同时关掉投资者关系。

因为你想想看，我为什么要去参加会议、去跟那些正在卖我们股票的人解释，让他们来买？当所有人每天都在坚定地觉得你在往下走的时候，你是说服不了他们的。所以我当时的判断是——与其把时间花在外部这些事情上，不如专注在公司内部，专注长期。这种时候去参加会议，其实是浪费时间。

作为一个上市公司CEO，你“本应该”去参加会议、见投资人。但在22年和23年那段时间，我们基本把这些事情都停掉了。后来随着股价开始回升、市值也恢复，我意识到，这些其实也是CEO这个角色里很重要的一部分。

而且我也会逼自己去做一些不太舒服、但应该做好的事情。比如现在我们在做这个一对一的播客，这种我还比较放松。但如果是在几百人的会议上演讲，其实我一直是有点害怕的。我本质上是个偏内向的人，不太喜欢把自己放到那种场合。

但我后来意识到，公司规模越来越大，我们在更高的“牌桌”上玩，就必须走出去，让大家理解我们到底在做什么，理解我们的商业模式和未来潜力。所以这两年我开始更多去参加会议。其实还挺有收获的，因为它让我挑战了一些本来让我不太适应的事情。

Harry: 你其实已经是个很好的演讲者了。除了公开演讲之外，还有什么事情是你觉得不太舒服，但又必须去做的？

Adam: 嗯，我觉得还有一个是“学会放权”。这个我也是在2022年那段比较黑暗的时期开始认真去做的。我以前是一个控制欲比较强、凡事亲力亲为的CEO，基本上公司所有事情最后都会汇到我这里。

但当股价下跌的时候，我意识到，我其实并没有为公司做出最好的决策。同时我也意识到，团队里很多人在他们各自的领域，其实比我更专业。那我为什么不把事情交给他们？为什么不去做真正的授权？

后来我做的事情是，一点点把自己身上的职责剥离出去。甚至某种程度上，不是我主动交出去，而是团队的人直接“把这些事情拿走了”。比如我们现在的CTO葛小川，他就直接把我在公司里管了十年的产品职责拿过去了。

但这其实是件好事。因为现在我可以站在旁边看整个过程，不需要再深入到每一个细节里。这让我有更多时间去做战略层面的思考，去看更长期的事情，也让我有时间去做投资者关系这些外部工作。但对于一个创始人主导、而且创始人本身控制感比较强的公司来说，让创始人主动放权，是非常难的。

所以我觉得这两件事——一个是对外（比如演讲、露面），一个是对内（比如授权），都是我后来意识到自己的不足，并努力去提升的地方。

Harry: 现在其实有一个趋势是“反授权”，比如Paul Graham提的“founder mode”，强调创始人要重新深入一线，亲自盯着很多原本会被授权出去的事情。大家都开始鼓励创始人回到一线、重新下场的时候，你怎么看授权的重要性？

Adam: 我觉得“founder mode”本质上是一种对过去十年硅谷公司过度臃肿的一种“反弹”。如果你的公司有很多层级、很多流程，那你怎么逆转？我们刚刚也说了，一个已经变得平庸的团队，很难再变回高效团队。很多时候，唯一的办法就是创始人重新站出来，把控制权拿回来。

但问题是——当你已经把团队精简成一群非常优秀、执行力很强的人之后，如果你还什么都要自己抓、不愿意放权，那你到底在干嘛？你身边已经是一群顶尖的人才了，在各自的领域，他们一定比你更专业。如果在这种情况下还不授权，那反而是在浪费这些人的能力。所以在那个阶段，授权其实是非常有力量的。

Harry: 我特别认同你说的“授权”这点。有时候我也会发现，其实问题就在我自己——我一插手，本来一个小问题，反而被我搞成更大的问题。

Adam: 对，这也是为什么我现在尽量不去介入太多内部的细节。

Harry: 我得问你一个问题。有一天你们股价单日跌了23%——标题是“做空机构大战”。我其实挺好奇的，做空机构已经不止一次盯上你们了……

（中间设备小插曲，检查麦克风，略）

Harry: 好，我们继续。那天你们市值一天蒸发了170亿美元——不好意思我不该笑，但那真的是很惨的一天，差不多等于每小时蒸发10亿美元。你当时是怎么应对的？而且现在做空机构已经多次针对你们了，你觉得这是市场机制的问题吗？

Adam: 说实话，当你一年跌过92%之后，你基本就学会“挨打”了。所以某种程度上，那其实是一个很大的“礼物”。公司一上市就经历那种暴跌，你会很快意识到：公开市场本来就是波动的，而且有很多事情是你控制不了的。

至于做空机构的攻击，其实我并不意外。因为我们从最低9美元，一路涨到最高750美元，也就两年多的时间。从不到40亿美元市值涨到大概2500亿美元，这种增长速度，我不太确定历史上有没有多少公司做到过。

而且你再看类似体量的公司，基本都是大家耳熟能详的名字。结果我们是一个叫“AppLovin”的公司，名字本身就有点“奇怪”，很多人甚至都不知道广告业务到底是怎么运作的。所以某种程度上，我们对会被盯上是有预期。因为我们当时并没有特别去对外讲自己的故事，而是一直在埋头做业务。

我觉得，因为我们的收入、利润、股价都涨得太快了，但我们没有主动把公司的“故事”讲出去。于是就变成了一个很容易被攻击的目标——那些想操纵市场、制造叙事来压低股价的人，很容易就能拿我们做文章。

我不太喜欢现在市场里做空的一点是：他们可以先建仓，比如大量买put，或者把研究报告卖给对冲基金，让他们一起做空。然后发一篇非常“夸张”的报告，去吓投资人，让大家抛售股票。而且他们通常会在报告开头写一句类似：“在你看到这篇报告之前，我们很可能已经平掉了空头仓位。”这就意味着——他们不仅有很强的动机把内容写得越耸动越好，而且几乎没有什么后果。他们不需要完全准确，因为他们已经做了披露。但反过来，我们作为上市公司高管，是必须严格遵守SEC监管框架的。

Adam: 我们说的每一句话都必须是准确的，不能有任何误导。所以在那种情况下其实是很难受的——你没办法去正面回应这些报告，却要被那些几乎没有任何风险、但却能从中获得巨大收益的人攻击。

但这件事对我们其实也带来了两个影响。第一点是，我们的团队已经“见过大风大浪”了。就像我说的，IPO之后第一年就跌成那样，能留下来的人，对波动基本都免疫了，而且对业务模型和未来路径是有很强信念的。

团队里的反应还有点有意思——通常你不太希望团队的人公开回应，但当时有些高管就发帖了，大意是：挺好笑的，这些做空的人，因为我们做得太好了、模型太强，他们唯一能说的就是我们在“作弊”。

所以那时候，反而让团队更有自豪感。我当时就知道团队是稳的，不管什么攻击，我们都能扛过去。第二点是，这件事变成了一个“倒逼机制”，逼着我们必须更多地走向市场、面对投资人，去讲清楚公司在做什么。某种程度上，这是一个“撕掉创可贴”的时刻——尤其是在品牌和市场沟通这件事上，我们必须变得更开放，也必须更清晰地表达“我们到底在做什么”。

Harry: 那你现在回头看，当初没有更早去做品牌、做认知，是一个错误吗？

Adam: 事后来看，确实可以说可能是个错误。但当时我们增长太快了，你基本是低着头在干活，团队又很精简。

Harry: 当时收入增长大概是什么水平？第一年、第二年、第三年，大概一个区间？

Adam: 老实说我不记得具体数字了，但基本都是接近三位数增长。就比如我们最近一个季度的“rule of 40”，大概有150左右。我们同比增长大概70%，EBITDA利润率大概84%。自从我们推出Axon 2模型之后，收入增长是非常显著的，同时盈利能力也很惊人。

而且我们几乎没怎么扩招，业务却在不断扩大。所以从财务结构来看，我们其实挺“反常识”的。你很难找到一个公司能做到84%的EBITDA利润率。很多人看到这种数据天然就会觉得“不合理”。

但在一个大家“看不懂”的情况下，很多人的第一反应不是“你做出了很牛的技术”，而是“你是不是在作弊”。所以作为CEO，我的责任就是走出去，把这些事情讲清楚。我不仅要对得起团队——他们做出了很厉害的技术；也要对得起我们的合作伙伴。

因为当有人攻击我们的时候，其实是在间接说——那些在我们平台上每年花几十亿美元投广告的公司，都是傻子。我们一年前披露过，平台上的投放规模已经达到110亿美元的年化水平，现在肯定更高了。

所以这是一个超过百亿美元规模、基于效果的广告体系。所以我不仅要为团队发声，也要为客户发声，去解释为什么全球最优秀的一些营销团队会选择我们，为什么他们能在我们平台上实现高速增长和超高利润。

Harry: 有两点我想问。第一，你说话特别有信心。别人攻击你，你在意吗？

Adam: 很早我就意识到，这件事你是控制不了的。所以，没必要在意。

Harry: 那你会不会自我怀疑？你真的很有感染力，说实话我都有点想“跟你干了”。但有没有那种时刻，比如你和你老婆在厨房，你双手抱头、自我怀疑的时刻？

Adam: 说实话，在创业的过程中，几乎每天早上醒来，我第一件事就是去看数据，确认公司还在正常运转，还是说今天就要破产了。某种程度上，我一直都有一种“不确定感”——不确定我们做的东西是不是真的能持续，不确定它是不是能做得很大。而这种“随时可能崩掉”的恐惧，其实也是一直驱动我往前走的重要动力。

所以我其实一直都有这种不安。我从来不觉得“我们已经成功了”。而这种感觉，推动着我们不断往前走。

因为我们所在的行业竞争非常激烈。广告行业本身就很卷，同时技术也在不断进步，这也逼着我们必须持续创新，否则就会被同行超越。一旦我们开始自满，其实就已经在输的路上了。

我也经常跟投资人和团队说——如果有一天我听起来对未来没有信心了，那才是你们应该开始怀疑我们的时刻。但现在我不会这样，因为我做这件事已经很多年了，我对团队、对技术、对平台，以及我们面前的机会，一直都有信心——我始终相信未来会比现在更好。这也是为什么，我可以很坚定地表达我们在做的事情。

Harry: 有人最近在字节（TikTok母公司）建了大概5亿美元的仓位，他给的一个理由是——他们拥有全球最先进的广告定向引擎。你同意这个说法吗？

Adam: 我觉得如果是从“内容推荐”这个角度来说，TikTok确实非常强。一个社交网络，几乎不依赖任何社交互动，也能持续给你推送你感兴趣的内容，这背后的推荐算法是非常厉害的。这其实就是推荐系统正在做的事。比如你在Instagram、TikTok上看到的内容，已经非常精准地贴合你的兴趣，而且是一个不断循环、不断强化的过程。

广告系统其实也是一样。现在你在Instagram上看到的广告，已经越来越像内容本身了，很相关，也很“顺滑”。我们现在能给用户展示的广告，也在变得越来越相关，而且能真正促成行动。随着AI和推荐系统能力的提升，即使你对一个用户了解得更少，也能做出更精准的推荐。所以某种程度上，广告已经变成了一种“发现产品”的方式。

Harry: 我们刚刚提到了TikTok和Meta。那对于AppLovin来说，现在市值大概几千亿美元。如果你们要做到万亿美元市值，是不是也必须做成一个社交网络？

Adam: 不一定。我觉得关键还是看——什么样的业务可以支撑起万亿美元市值。就像我之前说的，我很看重“现金流减去SBC”这个指标。如果我们哪一天能做到每年产生300亿到350亿美元的现金流，那基本上就有机会成为一家万亿市值的公司。

那怎么达到这个规模？有几个路径。

第一，是继续把我们现在的核心业务做到更大。我们所在的领域，本身还有很大空间，比如更好地变现游戏用户。全球每天有超过10亿人在玩游戏，而且很多还是家庭决策者，这个市场很大。

第二，是扩展我们已经拥有的能力。比如我们之前提到的CTV（智能电视广告），这是广告行业的一个“圣杯”。如果我们能把移动端的效果广告模式搬到电视端，让中小企业也能用，并且依然是效果导向，那会是一个非常大的机会。

第三，是技术还能应用到哪些新场景。我们在广告模型上已经做得很好了，但还没有真正去做“用户参与（engagement）模型”。

所以对我们来说，做一个社交网络并不是必须的。但它是一个有意思的方向，可以帮助我们吸引人才、提升建模能力。

你看现在很多做模型的公司，其实也需要不断有新的应用场景，来吸引顶尖研究人员。所以有些探索，本身也是为了招到更好的人。如果最后做成了，那当然很好，但不是必须条件。

Harry: 刚刚Eli Gill发推说，“算力会成为未来的货币”，顶尖人才会根据哪个公司算力资源更多来决定去哪。你认同吗？

Adam: 这个要看具体领域。在大模型（LLM）领域，确实算力越多，模型能力可以不断提升，所以对研究人员来说，算力资源确实有吸引力。但你看现在，比如Anthropic在产品和模型发布上可能是最领先的之一，但它未必是算力投入最多的公司。

那为什么他们还能吸引到最顶尖的人才、做出最好的产品？因为他们有很好的文化，也很清楚自己要做什么。

而像推荐系统这个领域，其实不需要那么多算力，也能做出很好的结果。所以在这个领域，吸引人才的不是算力，而是问题本身是否有意思、有没有挑战性。不同领域差别很大。有做视觉模型的，有做大模型的，有做推荐系统的……大家会根据自己感兴趣的方向选择公司。有些人就是更喜欢做推荐系统，他们不是被算力吸引，而是被问题本身的挑战和应用场景吸引。

Harry: 你刚刚提到你们在2022年低点的时候做了回购。最近我们也看到很多公司在回购，比如Wix、ServiceNow、Salesforce等等。我们应该怎么解读这些回购？是公司内部很有信心的信号吗？

Adam: 回购这件事其实挺有意思的。因为如果你看历史数据，回购本身通常并不是一个特别好的投资决策，更像是一种“权宜之计”。

Adam: 这个其实挺难的。为什么难？因为你在公司内部，很容易觉得“公司股票现在很便宜”，但很多时候市场给你的定价，某种程度上就是你当时应得的价格。问题在于，很难判断——到底什么时候是真的“足够便宜”。我们那次回购之所以效果很好，是有特殊背景的。我们是在疫情期间上市的，当时并没有引入很多顶级的长期机构投资人，所以我们的股东结构（cap table）其实很“脆”。这就导致后面股价跌得比应该跌的更狠。

我们2021年上市时，大概7亿美元的EBITDA，对应280亿美元市值，后来涨到400亿。到2022年，我们EBITDA已经超过10亿美元，差不多增长了40%，但股价却跌了92%。最后估值跌到不到4倍EBITDA。这为什么会发生？就是因为我们的股东结构里，大量还是原来私募市场的投资人，而他们是“需要卖”的。

这是个大问题。很多公司在私有阶段，可能有一半的股东最终都是要退出的。所以我们当时做回购，并不是简单地去市场上“买回流通股”，那样相当于从所有股东手里按比例买回一部分股份，包括我自己的。

我们当时的做法是——直接去找那些明确要卖的人，说：你们可以直接把股份卖回公司。于是我们把公司赚的每一分钱都拿去回购，甚至还加了点杠杆（发债）去多买一些，把那些未来一定会抛到市场上的股票，提前收回来。

这样一来，一方面，我们帮这些员工、早期投资人、前联合创始人解决了流动性问题；另一方面，我们把市场上的“抛压”直接拿掉了。而且这些人愿意跟我们合作，其实是个“礼物”。当你把抛压清掉之后，再叠加业务本身在加速增长，你就能进入一个新的阶段——去吸引更优质的长期投资人。

Harry: 那这次回购大概帮你们赚了多少钱？

Adam: 按现在的市值来看，大概有三分之一的公司价值是来自那次回购。现在大概1500亿市值，那就是差不多500亿美元。

Harry: 很漂亮的一笔操作。

Adam: 是一次不错的回购。但我还是要强调——那种直接在公开市场买股票的回购，通常并不是一个好决策。

Harry: 比如Wix那种？ 我其实挺喜欢Wix那个团队的，人都很好也很靠谱。但问题是，你刚做完一笔特别大的回购，结果一周内股价就跌了大概25%。

Adam: 对，就是这个问题。如果你判断错时机，或者节奏没掌握好——而我们本来也不是做短线交易的——你可能很快就把公司辛辛苦苦赚的钱烧掉，然后处境更糟。

Harry: 你刚刚说“公司通常会被定价在它应得的位置”。那现在SaaS行业的下跌，是合理的吗？

Adam: 如果从投资角度来看，当未来变得不确定时，投资人很容易选择卖出。而现在，大模型的发展速度太快了，让很多传统企业软件公司（enterprise SaaS）未来的可预期性变差。

那会发生什么？终局价值（terminal value）变得更不确定，于是估值就下降，投资人开始撤出。再加上这些公司本来股票激励就很多，之前还算合理比例，但股价一跌，这部分稀释就变得很夸张。

于是你会进入一个很糟糕的循环。某种程度上，我会说，这波下跌不只是因为这些风险存在而“合理”，我甚至不确定它是不是已经结束了。当然，我不是专门交易公司股票的人，但我确实认为，未来几年市场会经历一些很实质性的变化，尤其是在 enterprise SaaS 这个领域。

这并不一定意味着我们今天看到的那些 SaaS 龙头公司会被完全清零，我不觉得会发生这种事。因为一旦一家公司已经深度使用某个软件，通常不会轻易更换。但问题可能在于，这些公司的很多增长机会会消失。

而一旦你把增长机会从一个业务里拿掉，情况就完全不一样了。就像我们当初之所以会跌到不到4倍EBITDA，就是因为投资人不相信我们未来还有增长前景。而作为公开市场投资人，你只会愿意押注那些你有充分理由相信“未来会比现在大很多”的公司。

但现在面对传统 enterprise SaaS，这种信心是很难建立起来的。因为大语言模型公司、那些前沿模型，还在持续变得越来越强。

Harry: 你刚刚提到“接下来会有很大的变化”，你觉得未来几年最重要的变化会是什么？

Adam: 我觉得，过去这几个月的发展速度已经是非常惊人的。你会看到产品发布的频率——几乎是每天都有新东西出来。所以我觉得现在最酷的一点是，对于那些真正会用这些工具的人来说，你可以直接“调动一整支 agent 军队”去帮你完成各种任务。

而且现在最明显的应用，肯定还是写代码。所以，如果你看现在这个状态，并且相信我们已经到了这样一个阶段——这些 agent 不只是执行任务，还可以开始不断优化它们已有的代码、以及它们能接触到的产品，而且是以一种“递归”的方式在自我改进。那接下来，技术发展的速度、研发的速度，以及“把我们的想法快速变成产品”的能力，只会越来越快。

至于这最终会把我们带到哪里？我也说不好。但我觉得可以肯定的一点是——未来的生产力，会比现在高很多。

Harry: 我们刚刚又聊到工程这块，你提到你们其实没有所谓的产品团队。那你现在是怎么去看整个组织结构的？未来会怎么变化？产品这个职能会不会消失？

Adam: 我们之选择不设产品团队，是因为我们希望有一群非常优秀的工程师，而且他们本身是理解产品的。我们的逻辑是——如果工程团队是在写那个真正能带来收入的产品，那销售团队以及其他团队，本质上是在“围绕工程团队转”，确保他们有一切所需，然后再把他们做出来的产品卖出去。

但前提是，这个产品本身必须足够好，我们才能卖。而如果工程师足够优秀，他们就应该有能力理解“需要做什么样的产品”，并且把它做出来。所以我确实认为，未来“产品”这个角色，会越来越像我们现在这种形式——要么产品人变成工程师，要么工程师变成产品人，但你不需要两组人。

现实中会发生的是——谁先成为“AI native”、谁更会用这些工具，谁就会变成那种真正高产的人，可能是10倍、甚至100倍产出的那种。不过我也觉得，在一段时间内，你还是需要工程师来真正把活做出来，比如确保代码是安全的、不是一堆垃圾代码（slop），而且质量足够高，可以进入主代码库。所以现在这个阶段，传统工程背景依然很有价值，而且每天都在发挥作用。

Harry: 最近感觉几乎每隔一段时间就会有一个大的安全漏洞。比如过去24小时我们看到Lovable，之前24小时还有Vercel，这种事情在过去一个月已经发生很多次了。你会不会担心像这些模型，比如Mithos之类的，会把以前没被发现的漏洞全部“挖出来”，最后安全问题反而变成最大的风险？

Adam: 当然是有这个风险的。你也可以问一个问题——比如Anthropic是不是在放慢发布节奏？是因为算力不够，还是因为他们也在担心这些风险？我觉得可能两方面都有。但确实，这些模型的一个核心能力，就是去审查代码、发现漏洞、找bug，然后修复它们。

所以从长期来看，你会希望——未来的安全性其实是比现在更高的。但问题在于，这些模型进步得太快了，几乎可以确定，公司会越来越快地发布代码和产品。而当你发布速度变快，就会进入“move fast, break things”这种状态——你做得越快，出问题的概率就越高。所以短期内，安全漏洞很可能会变多。但等过了这个阶段之后，整体技术栈反而可能会比以前更加稳固。

Harry: 那有没有什么是你觉得大家现在没有在聊、但其实应该被更多讨论的？

Adam: 说实话，我也不确定。我觉得现在关于AI的讨论已经很多了，我不一定比别人更有见解。但我确实觉得，有一件事大家需要更诚实地去面对——随着AI越来越强，这个世界会变成什么样？

如果每一家科技公司，最终都能裁掉75%到80%的人，同时变得更高效，那这到底意味着什么？是不是意味着会出现10倍更多的创业公司？创业基金会赚翻？大家的生产力都会大幅提升，世界上会出现更多产品？这些都是有可能的。

我个人是相信，技术会释放出更多生产力，让“从想象到落地”这件事变得更容易、更便宜。但与此同时，这也意味着人必须不断“升级自己”。而我们需要更诚实地去讨论，这条路径会长什么样。因为我猜，未来几年你会看到更多科技行业的裁员。很多公司会意识到——如果不裁员，反而会阻碍它们真正转型成“AI native”的状态。

Harry: 在你公司一年实现三位数增长、表现这么好的情况下，你却裁掉这么大一部分人，这件事其实挺难理解的。说实话，我很尊重你，但那一刻，这其实是一个“你可以不这么做”的选择。

Adam: 对，我理解。但说到底，还是那个问题——你是在“为了赢而打”，还是在“为了不输而打”。

我们现在对员工是非常透明的。任何人来问我，我都会直接说：你在这里，是因为你是非常优秀的人才。那接下来意味着什么？

意味着你要用这些技术去创造更多产出，你要成为AI native。如果你能做到，你就会一直有位置。但如果你刻意回避这些技术，那你就不会有位置，你会被淘汰。这就是现实。所以我们对团队的要求很明确——你必须快速采用这些技术，并且提升产出。我们不会回避这些困难的对话。因为如果一个人做不到，那他可能可以在别的地方找到适合他的角色，但不会是在我们这里。

Harry: 我理解。最后一个问题，在我们进入快问快答之前，关于预算。现在很多管理者都在问，token预算应该怎么做？怎么规划、怎么预测？

Adam: 我觉得这个思路本身就有问题。如果你只是给大家一个预算，然后搞一个token使用排行榜，那大家会干嘛？他们会疯狂生成一堆没有价值的东西。最后的结果就是，你把预算烧光了，付了一大堆账单，但并没有带来任何收入。

公司真正要做的是搞清楚——我们到底在优化什么KPI？是谁在用这些技术？他们的token消耗，是否真的和这些KPI是对齐的？如果你能做到这一点，你就不会再去纠结“token预算”，反而会愿意多投入，因为你知道这些投入是能带来收入的。

但现在很多公司是盲目的——花钱、冲榜、用工具，觉得总会有好结果。但如果你不能衡量，那最后只会带来很多错误行为。

这其实跟过去十几年硅谷很多公司疯狂扩招是一样的。因为有钱，就不断招人，设招聘指标。

token预算，本质上跟招聘指标是一样的。在它们变得高效之前，它们一定是低效的。我觉得很多公司会在这上面烧很多钱。

Harry: 在进入快问快答之前，我还有一个特别在意的问题。我非常想成为自己行业里最顶尖的人，但我同时也想成为一个好父亲。那有没有一个“比较残酷的真相”，是我应该提前知道的？

Adam: 我觉得这真的很难。作为人类，如果你想在某件事上变得特别优秀，你必须高度专注，而且要投入大量精力。至少对我来说，我不太擅长多线程。而“做一个好父亲”本身就是一件非常难的事情。

所以如果你是一个创始人，在经营一家公司，同时你想成为行业第一，比如你想成为最好的播客主持人，我想在广告行业做到最好——那你就必须优先做这件事。而一旦你优先了这件事，本质上你就是在降低对其他事情的优先级——比如当父亲、当丈夫、在个人生活里做一个更好的人。

这需要你的家人能够理解你对工作的投入，也需要你找到一种平衡——但这种平衡是非常难做到的。

Harry: 那你有没有错过什么，是你后来会后悔的？

Adam: 就像我刚刚说的，当你在做这些事情的时候，你很多时候其实是“没有活在当下”的。你的脑子一直在想别的事。对我来说，我几乎一直在想业务。甚至连做梦、醒来，都是在想公司。

所以当我回头看孩子成长的那些阶段，其实是有点模糊的。我会想——当时我是不是根本没真正“在场”？我人是在的，但我的注意力不在。这种感觉其实不太好。但另一方面，这个业务后来变得比我想象中更大，它对我来说意义也很重大。所以怎么去找到这个平衡，是一件很难的事。作为人，很难在所有维度上都做到很好。这是一个终极挑战，而且我现在也还在努力找答案。

Harry: 好，我们来一个快问快答，可以吗？

Adam: 可以，来吧。

Harry: 过去12个月里，你在哪件事上改变最大？

Adam: 说实话，我不太觉得自己在过去12个月里有特别大的“改变想法”。更大的转变其实发生在2022年低谷的时候。当时我开始去思考未来3到5年的方向，然后倒推现在该做什么。

所以当你只看“当前这12个月”，其实很多结果，都是过去决策带来的。你现在做的事情，很难在这12个月内直接改变结果。但你今天在思考、在尝试、在研究的东西，是可以影响未来1到5年的。

但因为这些事情现在还不确定，你只是觉得“这个方向好像有意思”，其实很难去否定它。如果你相信它、有信念，你就会继续往前走。所以我不太会说，我改变了什么想法，因为这些想法的结果，还没有真正显现出来。

Harry: 如果可以选的话，你最希望谁能加入你们的董事会，但现在还不在？

Adam: 这个问题对我来说也挺难回答的。因为我觉得我们现在的董事会其实已经构建得很好了。而且说实话，我自己在“董事会”这件事上的经验也不算特别多。我们从2011年创立公司，到2018年KKR投资之前，其实一直是没有董事会的。我就是自己在做决策、在运营公司，基本上按照我觉得对的方式去推进。

当然，我会和联合创始人、团队里的其他人讨论，但当时没有一个正式的董事会。因为我们是bootstrap起家的，只做过一轮可转债融资。后来有了一个三人董事会。再到现在，规模比当时大了一些，但也没有特别夸张，大概是八九个人，如果我没记错的话。

而且我觉得现在这个董事会的构成是很好的——一部分人是公司内部出来的，非常了解我，也很支持我们；另一部分是外部很有经验、商业判断很强的人，他们也带来了很有价值的视角。

另外，我最近其实还做了一个决定，我不再担任董事会主席，把这个角色交给了Craig Billings，他是Wynn的CEO，也是我见过最聪明的人之一，非常擅长搭建公司、理解公司治理。我当时的想法是——我的工作是把公司运营好，我不希望把时间分散在其他事情上。董事会是需要深度参与公司、反过来给公司提供帮助的，但我不一定是最适合当主席的人。像Craig这样的人，在很多维度上都比我更适合这个角色。所以我觉得把这个位置让出来，是一个更好的选择。可能你也不太常见到CEO主动让出董事会主席的位置。但我一直有一个原则，不管是我还是团队里的任何人，如果有更适合的人，就应该让位。这样才能不断“升级”整个组织。

Harry: 那你怎么看“投资”这件事？

Adam: 我现在基本不做投资了，有两个原因。第一，如果你要投资，你就得卖掉自己公司的一部分股份，获得现金流。但我一开始就不是为了赚钱才做这家公司，所以我其实也不太觉得有必要去通过投资赚更多钱。第二，如果你是一个投资人，你肯定是想追求某种KPI——不管是回报、影响力，还是别的东西。但一旦你开始追这个KPI，本质上就是在分散你的注意力。

你是在卖掉自己公司的股份，然后去做多元化配置，而不是专注在主业上。对我来说，我的人生目标是把这家公司做到最好。无论是3年、5年、10年还是20年后，我都希望它是最好的版本。如果我把时间拉长来看，那我现在的每一分精力，都应该投入在这件事上。否则一定会有某种“损失”。这个损失可能你当下感受不到，但如果你不断被其他事情分散注意力，这些损失是会累积的，最终会影响你成功的概率。

Harry: 如果现在让你回头看，有没有什么关于AppLovin的决策，你会做得不一样？

Adam: 我其实不太会去纠结过去的决策。挺有意思的，你刚刚提到我们上市这件事。

Harry: 对，你刚刚说股东结构有问题，我当时就在想——你会不会觉得应该晚一点再上市？

Adam: 我还是那句话，其实没有一个“完美的上市时机”。我不会去质疑过去，因为过去造就了现在。我确实做过很多决策，其中不少是错的，但我们会调整、会学习。我们是在一个很难的时间点上市的——基本是在疫情期间成长股行情的尾声。等疫情结束、用户行为恢复正常之后，整个成长股都在下跌，尤其是那些上市比较晚的公司。

所以你可以说，我们没有踩对市场节奏。但正如你说的，本来就没有一个“完美时机”。我觉得更重要的一个认知是——上市本质上只是一个时间点，就像A轮、B轮、C轮融资一样，它只是一次融资。

如果你相信你的公司有长期增长机会，而且足够大、足够有吸引力，让全球投资人都愿意持有，那既然没有完美时机，就直接上市。

拿到资金，然后继续往前做。对我来说，更重要的是——我不会去关注接下来三到五年股价具体会在哪一天涨到多少。但我会关注的是：三到五年之后，我们的股价一定要比现在高，而且要高到让今天买我们股票的人，觉得这是一个很好的投资回报。

而且他们在我们身上赚的钱，应该比投标普500、或者买债券更多。如果未来三到五年我们能做到这一点，那我就觉得我作为CEO是合格的。然后再是下一个三到五年、再下一个三到五年。

我们有责任给投资人带来一个比其他投资选择更好的回报。

Harry: 帮我把这个句子补完——未来三年，最有可能被AppLovin冲击到的广告业务是？

Adam: 这个问题还挺难直接回答的。因为我其实不觉得我们是在“抢谁的生意”。我们做这个业务的核心，是想更好地帮助广告主触达用户，在这个游戏用户群体里——每天有超过10亿的活跃用户——去促成更多交易。

我们做的是效果型营销平台，本质上不是在“从别人那里拿走份额”，而是在帮广告主创造“增量”。比如一个广告主现在每天花10万美元在增长业务，那我们会说——你可以额外拿2万美元来投在我们这里，去创造更多的交易，而不是从其他渠道挪预算。

原本你每天花10万美元，可能带来30万美元的收入。那如果你多投2万美元，用我们的技术、平台和你之前没触达过的人群，你可以变成每天花12万美元，做到36万美元的收入。也就是说，你通过多投入20%的广告预算，让业务增长20%。

Harry: 我借用一个朋友的问题（也是个播客主持人），挺经典的——“优秀的艺术家会借鉴，但伟大的艺术家会剽窃”。这是最后一个问题了。有人对你做过最“善意”的一件事是什么？

Adam: 这个问题有点奇怪。你可以让我想一下。

Harry: 可以慢慢想。

Adam: 嗯……如果说“善意”，可能是在那些比较低谷的时刻吧，比如我老婆、一些很亲近的朋友，会来关心我、看看我状态怎么样。但我说这个词有点奇怪，是因为我们在公司里其实不太会把“善意（kindness）”这个词挂在嘴边。我们的文化更偏向于往前冲，很有攻击性，甚至某种程度上接近残酷竞争。

Harry: 你会不会担心，这种文化会让人觉得有点太激进、甚至有排他性？说实话，我觉得有些人听了会这么想。

Adam: 我挺喜欢这种“激进”的风格的。如果你去问接触过我的人，大概会得到两种反馈：一半的人会说我很激进，而且他们还挺喜欢这一点；另一半的人会说我是个混蛋。但大家基本都会觉得我很靠谱、很有能力。对我来说，别人觉得我能力强，这点是最重要的。

当然，激进这种风格确实会让一部分人不舒服。但我发现，如果你太“温和”、不够直接、不够强势，其实是在浪费彼此的时间。而时间是最宝贵的资源，你也很难量化那种“为了照顾情绪而绕弯子”的成本。所以我宁愿更直接一点，哪怕让一部分人不舒服，也要和那些愿意一起只顾做事的人在一起。

Harry: 那你有没有哪次因为太直接、让别人不舒服，后来会后悔？

Adam: 其实没有太多。我也不太会去纠结这些事情。我其实是很快就会翻篇的人，会做很多决策，保不齐其中很多都是错的，但我会快速调整，然后继续往前走。在人际关系上也是一样。我还是希望身边是一群很优秀的人，可以长期一起工作，甚至成为朋友。我也很希望有一群核心的家人和朋友，能陪我很长时间。但当你节奏很快的时候，确实不可避免会让一些人不舒服，也会有沟通不到位、做错事的时候。但如果你因为害怕这些，就降低节奏，那你就会变慢。我宁愿继续快节奏前进，同时接受这是一种风险。

Harry: 很精彩。我做了这么多年播客，差不多11年了，其实在录的时候就能感觉出来这是否会是一场高质量的对话。刚开始聊了五分钟我就觉得，这期播客一定会很好。其实在这么长的时间内一直保持高质量的对话水准，并不是一件易事。

你今天的表现真的很棒，非常感谢你能接受我的邀请，也谢谢你线下录这一期，我很享受这次对话。

Adam: 很开心能来，谢谢你邀请我。四年前我们第一次见面，现在再聊一次，也挺有意思的。

感谢大家观看。

下一篇，我们还将带来Adam Foroughi参加David Senra（Founders Podcast）采访的完整内容。在那场对话中，Adam更深入分享了AppLovin的创业过程、资本市场经历，以及他如何打造一个极致高效、全是A Player的团队。